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8D工作方法8D工作方法又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
8D成员首先要进行有关的技术培训★ 8D工作方法的介绍★ 主要步骤包括：☆ D1：小组成立(Form the Team)：目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识☆ D2：问题说明(Describe the Problem)：目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级☆ D3：实施并验证临时措施(Contain the Problem)：目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4) 实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）☆ D4：确定并验证根本原因(Identify the Root Cause)：目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点:(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划☆ D5：选择并验证永久纠正措施(Formulate and Verify Corrective Actions)：目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
1、通过做什么可以使作业场所一目了然，井井有条，并消除寻找物品的时间？（）答案王选A.素养B.整理C.整顿D.清扫2、零件盒工具盒等，只要伸手可及，就没有必要定位放置。
（）答案:B选A.正确B. 错误3、5S管理活动中整理是筛选工位上的每一件物品（区分出需要和不需要），移走工位上不需要的物品，更换有缺陷的物品。
（）答案:A选A.正确B专错误4、5S管理活动中清扫要收集所有关于标准化的建议，和所有参与者统一标准，如确定期量标准，目视并记录已确定的标准，如分类标识图片。
（）答案上选A.正确B专昔误5、精益生产方式只适合生产制造部门/领域。
（）答案:B选A.正确B专错误6、以下哪项不属于布局设计的三原则是（）。
答案:D选A.时间距离最短原则B.物流通畅原则C.适变性原则。
D.整齐划一原则7、FPS的基础要素中包括目标管理、班组管理、全员改善、问题解决、人才培养、5S 管理、标准作业、目视管理、TPM O（）答案:A选A.正确B错误8、为每一个零部件或工具规划固定的放置地点，属于5S中哪项？（）答案,选A. 整理B.整顿C.清扫D.清洁9、精益改善思维把传统的关注点是从压缩增值活动的时间到压缩（）的时间。
答案, 选A.增值活动B.非增值活动C.浪费活动D）隹备活动10、公司什么地方需要整理、整顿？（）答案2选A.仓库B.工作现场C.办公室D. 以上都正确11、整理的流程中最为重要的步骤就是（）。
答案:A选A“要与不要”的基隹8."场所”的基隹C.废弃处理的原则12、整理是指区分必需品与非必需品，再对（）加以处理。
答案沼选A.必需品B.非必需品C.必需品与非必需品13、整理最主要是针对（）不被浪费？答案小选A.时间B.空间C.工具D.包装物14、5S是一切改善活动的基础,（）是基础中的基础。
答案公选A.整理B.整顿C.清扫D.素养15、整顿主要是排除什么浪费？（）答案酒选A.时间B.工具C.空间D.包装物16、推行5S,不能让员工觉得只是不停的擦设备、搞卫生。
国家开放大学《小企业管理》名词术语参考答案B标准化设计——是指对生产流程制定共同的、重复使用的规则，获得一定范围内的最佳秩序。
C重置成本法——是以资产负债表为价值评估和判断的基础，按资产的资本构成，以现行市价为标准来评估企业的整体价值。
重置贷款——是指为满足小企业原有固定资产报废或技术过时而引进先进技术进行设备更新等所导致的资金需求而取得的贷款。
财务报表——也称会计报表，是会计报告的主要组成部分，它是以编制报表企业的会计凭证、会计账簿以及其他相关会计资料为依据，按照规定的格式、内容和填报要求按期编制，以货币为计量单位，反映企业财务状况、经营成果和现金流量的总括性书面文件。
查定征收——是由税务机关根据纳税人的生产设备、生产能力、从业人员数量等因素, 在正常条件下的生产、销售情况, 对其生产的应税产品查定产量和销售额, 然后依照税法规定的税率征收税款的一种税款征收方式。
查验征收——是由税务机关到纳税人的生产经营场地, 对纳税申报人的应税产品进行查验后征税, 贴上完税证、查验证或盖查验戳, 并据以征税的一种税款征收方式。
查账征收——是由纳税人依据账簿记载, 先自行计算缴纳, 事后经税务机关查账核实, 如有不符合税法规定的, 可以多退少补的一种常用的税款征收方式。
产品的功能——是指产品能给消费者提供的使用效用。
产品生命周期——指产品从投入市场到退出市场所经历的全部过程。
产品——是指能够提供给市场，用以满足顾客欲望和需求的任何东西。
创业环境——是指围绕企业的创业和发展而变化，并足以影响或制约企业发展的一切外部条件的总称。
创业计划——是创业者为了实现未来增长战略所编制的详细计划，主要用于游说投资方和风险投资商，向他们阐述企业发展战略，展示企业实现战略和为投资带来收益的能力，以取得投资方或风险投资商的支持。
创业资源配置——就是创业资源在不同使用方向之间的分配和布置。
既包括空间上的分配又包括时间上的分配。
创业资源——是指在创业活动中替企业创造价值的特定的资产，包括有形与无形的资产，并通过对不同资源的整合和利用，使其发挥最大的效益。
工厂速读法
2008-04-14
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只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌。
曾担任多家制造企业首席执行官的尤金·古德森（R. Eugene Goodson）介绍了一种名为RPD （Rapid Plant Assessment）的工厂速读法，借助于简单的分类评分和问卷调查，只需很短的时间就能迅速准确地评估一个工厂。
“工厂速读法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。
“工厂快速评分表”采用11个分类来评估工厂的精益程度，得分范围从“差”（1分）、“优秀”（9分）到“最佳”（11分），共分6个等级。
各分类得分相加后总分将介于11分（所有得分都是“差”）和121分（所有得分都是“最佳”）之间，中间水平的工厂得分为55分。
“工厂快速评分表”与“工厂速评问卷”相互关联，因为问卷上的所有问题都与每一具体分类有关。
“工厂速评问卷”包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方案。
该问卷中“是”的数量标志着工厂的精益程度：“是”的数量越多，则工厂的精益程度越高。
只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时，才能回答“是”。
如有任何疑问，则回答“否”。
有关“工厂速读法”的详细内容，参见本刊2002年11月号《工厂速读法》2人分享此文。
说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。
单选题1. 卓越现场的目标有两个，分别是让客户满意和：VA 口让领导满意⑥B厨让员工开心C n让外界赞赏D[ :|让企业发展正确答案：B2. 在企业设置的四个产业部中，改善下来的员工应放到：VA 0第一产业部B d第二产业部C C 第三产业部D花第四产业部正确答案：D3. 现场管理中优化人力资源的方法有两个，分别是少人化和：V* A也省人化B Q减人化C 0去人化D O|裁人化正确答案：A4. 现场管理改善有七大工具，下列选项不属于这七大工具的是：VA Q]彻底的6SB Q IE工业工程与作业标准化申C席一问一答法D I；:|防呆纠错法5. 把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。
这是6S方法中的：VA 口整理® B (T 整顿C 0清扫D |T |清洁正确答案：B6. 对于少人化的理解，下列说法不正确的是：VA 0每个员工都能达到简单作业的标准化B d集中在一个地方作业，管理多个工程C C 进行轮换作业，培养出能做好每个工程的人才冏树立这个工程由多少人员编成”的思想正确答案：D7. 卓越的现场就是要员工有高度紧张的意识，而不是松松垮垮、无所事事，是指：VA广规范B Q整洁C n有序® D冏快捷正确答案：D8. 在看板管理中，看板内容一目了然有助于营造企业内部竞争气氛，但看板上不应该体现岀的内容是:A 0质量信息B 0交货期信息席营造的利润D仁|机器故障数值9. 用图形、图表等视觉感应，确定目前状态并立即产生判断，使问题得到迅速解决的现场管理方法叫做: VA 0工程管理®B尺目视管理C厂看板管理D Q走动管理正确答案：B10. 在现场管理方法中，三现主义”中的三现”不包括：VA C现时B 0现场申C和现人D仁|现物正确答案：C判断题11. 为了信息保密，现场车间应当是封闭的。
电大《市场营销学》形成性考核册作业一至四参考答案电大【市场营销学】形考作业一：一、判断正误（根据你的判断，在正确的命题后面划√，错误的划×。
每小题1分，共10分）1. 社会市场营销观念要求企业求得企业利润、消费者利益、经销商利益三者之间的平衡与协调。
（√）2．从市场营销学的角度来理解，市场是指买卖之间商品交换关系的总和。
（×）3．市场营销就是推销和广告。
（×）4．制定产品投资组合战略方案，首先要做的是划分战略业务单位。
（√）5．“市场营销组合”这一概念是由美国的杰罗姆·麦卡锡教授首先提出来的。
（√）6．企业可以按自身的意愿和要求随意改变市场营销环境。
（×）7．恩格尔系数越高，人们的生活水平越高；反之，恩格尔系数越小，人们的生活水平越低。
（×）8．国外一些厂商常花高价请明星们穿用他们的产品，可收到显著的示范效应。
这是利用了社会阶层对消费者的影响。
（×）9．生产厂家对皮革的需求，取决于消费品市场上人们对皮鞋、皮包、皮箱等皮革制晶的需求，有人把这种特征称为“引申需求”。
（√）lO．顾客的信念并不决定企业和产晶在顾客心目中的形象，也不决定他的购买行为。
（×）二、单项选择（在每小题的4个备选答案中选出一个最优的，将其序号填入题后括号内。
每小题2分，共２０分）1，市场营销学作为一门独立学科出现是在（B）。
A．世纪50年代 B．20世纪初C．20世纪70年代 D．18世纪中叶2．市场营销的核心是（C）。
A．生产 B，分配C．交换 D，促销3．市场营销观念的中心是（B）。
A．推销已经生产出来的产品 B．发现需求并设法满足它们C。
制造质优价廉的产品 D．制造大量产品并推销出去4．在波士顿咨询集团矩阵图中，某业务单位市场增长率为15％，相对市场占有率为1．5，该业务单位属于（B）。
A．问题类 B．明星类C．金牛类 D．狗类5．消费者个人收入中扣除税款和非税性负担之后所得的余额叫做（B）。
服装工厂30分钟快速评估工厂产能在供应商评审、验厂、QC查货，或者考核生产部门运行状况，都涉及到大量的现场观察。
而现场观察往往因时间的限制，这就需要练就火眼金睛，能在较短的时间内（30分钟内）对车间现场进行快速的评估与判断。
“不识庐山真面目,只缘身在此山中”，服装生产企业，往往内部人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变，不能真正了解企业的真实状况。
一、现场观察的重要性但如果我们作为品牌商，应该到供应商的现场，了解其生产状况、生产效率、品质管控。
作为加工厂，也应该到客户的示范工厂，了解其生产的标准化流程，更好地为客户服务。
作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。
对于服装生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。
任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。
即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。
二、车间现场的工作氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与松散、冷漠的员工会形成鲜明对比。
与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。
我们参观过的一家工厂里，大部分车间都播放着欢快的音乐，一眼看过去，车工们你追我赶、劳动热情很高，在这样轻松愉悦的环境中工作，效率相对更高，产品的质量也会让人更有信心。
在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的、堆货现象。
例如组上大部分车工很忙，但有个别车工长时间在无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。
存在这种现象说明工厂缺乏精益管理，人员利用率低，闲散的员工也会影响其他人的工作氛围，整体工作效率低，成本必然更高。
应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些也会直接影响工人的心情，进而影响生产效率和产品质量。
很难想像一个现场氛围懒散、低落、员工或心怀怨气或无所事事的工厂能够做好产品、创造效益。
工厂速读法——只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌(转载)《ISORC中国国家国际审核员资格认证学习中心资料库推荐资料》作者：尤金•古德森（R.Eugene Goodson）翻译：周亦寒作者简介：尤金•古德森，密歇根大学商学院（University of Michigan Businuss School）运营管理学副教授。
此前，他担任过奥什科什卡车公司的董事长兼首席执行官，并领导过江森自控公司的汽车系统集团。
20世纪70年代，他是美国交通部的首席科学家。
1963年至1981年期间，他在普渡大学（Purdu University）担任机械工程学教授。
前言20世纪80年代，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是要回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没有做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年练一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器——“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商——皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此仅允许我们对其下属的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够消减几百万美元的成本。
因此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。
当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。
但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。
结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。
由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”——合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已深陷“山重水复”。
此外，“工厂速评法”也可以用于自我评估，从而结实自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且发掘改进的机会。
我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（lean transformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics），伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德•马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。
下面我将详细介绍这种方法，并且提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。
工厂评估工具“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。
前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。
参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。
事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。
读者如果需要详细了解这些因素，可以访问网站，网址为/rpa。
在该网站上，还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。
参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。
另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。
正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填写。
我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”（有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”）下面，我们逐一看看每个分类。
第1类客户满意最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。
工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。
在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。
如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。
（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）第2类安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。
这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。
库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。
一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
所有零部件都应受到同等重视。
许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。
这种习惯有时代价非常高昂。
事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。
我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。
（参见“工厂快速评估问卷”中的问题3~5和20）第3类直观管理系统提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。
这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。
参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。
反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。
（参见问卷中问题2、4、6~10和20）以下三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。
第4类生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。
该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。
每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。
这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。
这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。
在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。
该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。
我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。
通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。
如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或者堆积如山的工作任务单。
此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。
他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。
操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产计划，而便宜行事。
例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。
（参见问卷中11和20）第5类空间使用、物料移动与生产线流动最佳工厂的空间使用率很高。
理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。
生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。
工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。
工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司（Rosenbauer），该公司是欧洲最大的消防车辆和设备生产商之一。
我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。
两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已经实现了精益生产。
另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。
了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。
铲车通道占地大，操作成本高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。
最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。
在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。
有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。
我们有位甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。
