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如何在30分钟之内穿透一个企业采购人员考核供应商、收购方做尽职调查、政府机构评估企业、业界同行互访学习，常常有机会下到企业运营的一线进行实地参观考察。
然而，大部分的企业参观都如同走马观花、过目即忘。
究其原因，有的是因为时间安排得太短，有的是因为缺乏足够的经验。
当然，还有其它各种主观或客观的因素，例如参观纯粹是走个形式，或者碰巧工厂停线检修，甚至是接待方故意为之等等，这些并不在本文讨论的范畴。
单就时间较短这一项来看。
有没有什么方法，能让我们在短短的几十分钟以内就能对一家企业了如指掌呢？我们先来看一个有趣的故事：20世纪80年代，古德森（R.EugeneGoodson）负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务。
当时，有家为丰田汽车供应零部件的日本同行，要求派员参观胡佛环球公司的工厂。
古德森认为从简短的参观中日本同行不可能了解到什么，就答应了他们。
不过精明的古德森附了个条件，就是要求回访对方的工厂。
这群日本人在胡佛环球最好的工厂里呆了不到一个小时，也没有做任何记录。
但当古德森事后看到他们的参观报告时，却不由得大吃一惊。
日本同行对该工厂及其技术的描述细致入微，甚至对销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，古德森所派出的高级管理人员也参观了对方在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，古德森决心让自己的管理人员练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
十年磨一剑，古德森打造出了一套速读工厂的利器。
使用该法，甚至可以在短短30分钟之内掌握一家工厂的情况。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用并取得了巨大的成功。
它提供的信息影响了从基准比较（Benchmarking）、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
这就是著名的“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
⼀、快速阅读的做题⽅法 1.推测（prediction） 阅读正⽂前，就标题（如果有标题的话）来合理推测资料的⼤概内容，也可在读了⼆、三段之后预测下段内容。
这对快速理解和整体把握⽂章内容以及推测出⽣词的词义范围有积极的意义。
因为英语单词⼀词多义现象太普遍了，⼀个单词在不同的专业领域往往含有不同的意思，甚⾄有的单词在同⼀专业领域在其意义的具体把握上也有细微的差别。
2.关键词句（key w ord a nd topic s entences） 在对⽂章的整体内容有了基本认识的基础上，我们学会抓主要的词句，找出段落中的主题句，从⽽正确领会⽂章的主要内容，并注意到是否对⾃⼰有利⽤价值。
3.略读或浏览或跳读（Skimming） Skim有掠过的意思，⼜有从⽜奶等液体上撇去的意思，转意为"快速掠过，从中提取最容易取得的精华".⽤于阅读，或译为略读，或译为泛读，似乎都未把其细微的意思译出。
⽽这种读法却包含有原词的所有意思——快速读过去，取出读物中关键性的东西。
因此，我们可以把这种读法理解为快速浏览课⽂，领会⽂章⼤意。
⼀般⽽⾔，通过标题可知道⽂章的主题。
对⽂章的⾸段和末段要多加注意，以便发现作者的观点。
4.查阅（Scanning） Scaning的意思是扫读或查阅，是快读或速读的⼀种。
Scan就是通常所说的"扫描".其特点是快，但⼜要全部扫及。
Scan 这个词的词义似乎⽭盾，它既可以理解为"仔细地审视"，也可以理解为"粗略地浏览".这种情况倒成了扫读的绝好证明。
从形式上看，扫读是粗粗地⼀扫⽽过，⼀⽬⼗⾏，但从读者的注意⽅⾯来看，却⼜是⾼度的集中，在快速阅读中仔细挑出重要的信息。
因此，查阅可以理解为迅速找出⽂章中的有关事实细节或某⼀具体信息；有时要找出某⼀个单词或词组，如⼈名、地名、⽇期、价格等；有时要找出⽂中所述的某⼀特殊事件，⽽这⼀事件可能是由⼀个词或短语交代的。
8D工作方法8D工作方法又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
8D成员首先要进行有关的技术培训★ 8D工作方法的介绍★ 主要步骤包括：☆ D1：小组成立(Form the Team)：目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识☆ D2：问题说明(Describe the Problem)：目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级☆ D3：实施并验证临时措施(Contain the Problem)：目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4) 实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）☆ D4：确定并验证根本原因(Identify the Root Cause)：目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点:(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划☆ D5：选择并验证永久纠正措施(Formulate and Verify Corrective Actions)：目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
工厂速读法简要介绍工厂速读法（Factory Rapid Reading Method）是一种高效的阅读方法，旨在提高阅读速度和阅读理解能力。
该方法主要通过训练读者的眼球在页面上快速移动，以获取更多的信息，并通过一系列练习来提高阅读的效率。
工厂速读法起源于美国，最早是由一位名叫Evelyn Wood的教育家提出的。
她研究发现，眼球的自然移动速度比大多数人的阅读速度要快得多。
基于这一发现，她创造了一系列练习和技巧，帮助人们提高阅读速度和理解能力。
工厂速读法的核心思想是“一眼一词”。
即在阅读过程中，眼球每次应该扫过页面上的一组词语，而不是逐个阅读单词。
这样可以大大提高阅读速度，并通过大量快速获取信息来提高理解能力。
通过练习，人们可以逐渐提高眼球的移动速度，从而达到更高的阅读速度和更好的理解能力。
在进行工厂速读法练习时，需要注意以下几点：1. 创造良好的阅读环境。
选择一个安静、舒适的地方进行阅读，尽量避免干扰和噪音。
2. 定下目标和计划。
在开始阅读前，明确自己的阅读目标，并设置合理的时间和进度计划。
3. 采用正确的姿势。
采用正确的姿势可以帮助提高阅读效率。
身体放松，保持良好的坐姿或站姿。
4. 加强眼球训练。
通过一些特定的练习来加强眼球移动的速度和准确性，如追踪练习、跳跃练习等。
5. 提高词汇量。
词汇量是理解和阅读的基础。
通过广泛阅读和词汇训练来提高自己的词汇量。
6. 关注阅读目标。
在快速阅读过程中，要时刻关注阅读的目标，不要被细节和琐碎的信息分散注意力。
7. 练习阅读理解。
快速阅读不仅仅是提高阅读速度，更重要的是提高合理的理解能力。
通过练习阅读理解题来锻炼自己的理解能力。
工厂速读法是一种高效的阅读方法，它可以帮助人们快速获取信息，并提高阅读理解能力。
通过一系列练习和技巧，人们可以提高眼球的移动速度，从而达到更高的阅读速度和更好的理解能力。
但需要注意的是，虽然工厂速读法可以提高阅读速度，但并不意味着可以忽略理解和思考的重要性。
如何快速阅读书籍_快速阅读的入门技巧读完了目录，就可以快速阅读全书了。
如果你不会快速阅读，做不到快速的翻看，可以采用“黑体字读书法”，或者“标题读书法”。
今天小编在这里整理了一些如何快速阅读书籍，我们一起来看看吧!快速阅读圆了我迟到的大学梦当年因五分之差，我与高校失之交臂。
心中虽万分不甘，但来自乡村的我明白，终日面朝黄土背朝天的父母无力供我复读。
面对父母愧疚的目光，我心中似打翻了调料瓶，五味俱全。
匆匆收拾好简单的行囊，踏上南下的列车，来到陌生的城市，希望在这里开辟一番新天地。
但我很快发现，理想很丰满，现实很骨感。
由于没文凭没技术，我只能干些挣钱不多的体力活，想到一辈子就要这样度过很不甘心。
因此我报了自学考试的法律专业，边打工边学习。
但面对厚厚的书本、资料，我还真是有点吃不消。
许多知识要点我反复背诵仍然记不住，进度缓慢。
面对浩如烟海的法律条款，我快要崩溃了。
就在这时一个老乡给我介绍了精英特快速阅读记忆训练软件。
他说使用这款软件能循序渐进的改变阅读速度，非常神奇。
他叫我试试，我虽半信半疑，仍抱着死马当活马治的想法试试。
但没想到短短的一个月，竟然有了明显的变化。
精英特速读软件基于充分开发协调左右脑的全脑速读记忆原理，采取开拓眼睛视野的方法，改变了传统的阅读模式，使眼睛不能总盯着一个点，扩展目视范围，从而提升了阅读速度。
我依照软件的使用方法，每天坚持1-2小时的软件训练+实物书籍阅读巩固的方法，一个月后，不仅阅读速度和效果明显提升，就连我的记忆力也大幅提高，将快速阅读的方法运用到阅读那些枯燥繁琐的法条感觉不再是沉重的负担，甚至连晦涩难懂的法条均能完整背出。
我逐渐享受到了快速阅读给学习带来的乐趣。
更使我感到惊喜的是阅读那些难理解的法律概念时，我的思维竟然也清晰多了。
这下子我的自信心增强了，学习劲头十足。
面对如此神奇的软件，我禁不住找老乡打探详情。
原来，根据科学估测，人类的目视能力一次至少可视10个—15个字符，但传统的阅读方式一次只视读一、两个字，这样造成对目力的极大浪费。
工厂速读法工厂速读法——只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌尤金·古德森（R.Eugene Goodson）翻译：周亦寒作者简介：尤金·古德森，密歇根大学商学院（University of Michigan Businuss School）运营管理学副教授。
此前，他担任过奥什科什卡车公司的董事长兼首席执行官，并领导过江森自控公司的汽车系统集团。
20世纪70年代，他是美国交通部的首席科学家。
1963年至1981年期间，他在普渡大学（Purdu University）担任机械工程学教授。
前言20世纪80年代，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是要回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没有做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年练一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器——“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商——皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此仅允许我们对其下属的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够消减几百万美元的成本。
因此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。
当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。
但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。
结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。
由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”——合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已深陷“山重水复”。
此外，“工厂速评法”也可以用于自我评估，从而结实自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且发掘改进的机会。
我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（lean transformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics），伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。
下面我将详细介绍这种方法，并且提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。
工厂评估工具工厂评估工具“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。
前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。
参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。
事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。
读者如果需要详细了解这些因素，可以访问网站，网址为/rpa。
在该网站上，还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。
参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。
另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。
正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填写。
我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”（有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”）下面，我们逐一看看每个分类。
第1类客户满意最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。
工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。
在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。
如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。
（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）第2类安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。
这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。
库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。
一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
所有零部件都应受到同等重视。
许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。
这种习惯有时代价非常高昂。
事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。
我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。
（参见“工厂快速评估问卷”中的问题3~5和20）第3类直观管理系统提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。
这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。
参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。
反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。
（参见问卷中问题2、4、6~10和20）以下三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。
第4类生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。
该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。
每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。
这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。
这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。
在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。
该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。
我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。
通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。
如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或者堆积如山的工作任务单。
此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。
他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。
操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产计划，而便宜行事。
例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。
（参见问卷中11和20）第5类空间使用、物料移动与生产线流动最佳工厂的空间使用率很高。
理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。
生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。
工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。
工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司（Rosenbauer），该公司是欧洲最大的消防车辆和设备生产商之一。
我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。
两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已经实现了精益生产。
另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。
了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。
铲车通道占地大，操作成本高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。
最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。
在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。
有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。
我们有位甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。
