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对车间的审核思路及方法产品的固有质量特性是设计出来的，而产品特性最终能否满足规定的要求，则是通过生产制作来实现的。
因此生产车间是质量管量体系中的一个非常关键场所。
能否对生产车间实施深入系统的审核，则关系到认证有效性的基本问题。
对任何部门/场所或质量活动实施审核时，一个清晰的审核思路至为关键，这是我们达到审核目的的基本保障。
由于不同的生产车间差异很大，而审核所涉及的内容广泛，因此保持一个完整清晰的审核思路更加至关重要。
为便于讨论问题，绘制了一个《生产车间审核流程图》，该图可以看作一个审核思路框架，基本按过程方法展开。
1 车间概况对车间概况必须有一个基本的了解，了解的内容有：-职责，即从事哪些产品的制作生产；--资源配置，如：人员配置，其中管理人员数量及岗位，设备配置，其中关键设备有哪些；--组织安排，如班次及产品流转等。
目的是为后续审核抽取有代表性的样本提供依据。
2 质量目标这里主要是了解受审核车间是否建立了质量目标，建立的质量目标是否适宜，是否包括了满足产品要求所需的内容。
目的是判断质量目标的策划是否充分3 生产流程要对生产流程作出基本了解，通常可画出工艺流程图，但对相当数量的机械产品制造业，其车间往往承担着多种产品的加工或组装。
这时则需要审核人员灵活处理。
推荐方法一：抓主要产品。
如：汽车厂加工车间可抓住齿轮箱体、主轴、齿轮等主要零件并仅记录其主要工序顺序。
推荐方法二：抓典型工艺方法。
仍以汽车厂加工齿轮箱体为例，可能有以下工艺方法。
--全部通用设备，6道工序加工完，主要工序有刨--铣--扩--镗铰--钻、攻--为专用组合机床11道工序，铣④钻②扩①镗②攻②。
对生产流程有一基本了解，为判断特殊过程和关键过程识别是否充分以及哪些工序应做为审核的关注重点提供依据。
生产车间审核流程图车间概况职责资源组织按排质量目标生产流程P关键/特殊工序识别是否充分合理工艺文件必要性及充分性适宜性工艺文件控制设备能力维护保养工装新工装管理在用工装管理D过程确认准则实施再确认过程监视测量过程产品特性和/或过程参数监控C 质量目标措施实现情况对策数据分析不合格品统计原因分析A 改进现场观察设施/环境工艺文件作业过程监控测量装置人员产品防护标识4 特殊/关键工序充分并合理识别特殊工序十分重要，这涉及到标准7.5.2生产和服务提供过程的确认是否能够删减的问题。
工厂评审流程及注意事项嘿！朋友们，今天咱们来好好聊聊工厂评审流程及注意事项呀！首先呢，咱得搞清楚工厂评审到底是啥。
简单说，工厂评审就是对一个工厂进行全面、深入的检查和评估，看看它是不是够格，能不能满足各种要求。
那这评审流程是咋样的呢？哎呀呀，第一步就是要确定评审的目的和范围。
比如说，是要检查生产质量呢，还是安全管理，或者是环保措施？这可得明确好啦！然后呢，组建评审团队。
这个团队里要有各种专业的人员，像质量专家、安全工程师、环保顾问等等。
接下来，就是收集资料啦！哇，这可不能马虎。
要收集工厂的各种文件、记录，比如生产流程、质量控制手册、员工培训记录等等。
再然后，进行现场考察。
这一步超级重要呢！要到工厂的各个角落去看看，生产车间、仓库、办公区域，一个都不能少。
观察设备运行情况，看看工人操作是不是规范，检查原材料和成品的存放条件。
之后呢，就是和工厂的管理人员、员工进行交流。
问问他们工作中的情况，有没有遇到啥困难，对工厂的管理有啥想法。
到了评审的后期，就要对收集到的所有信息进行分析和总结。
找出优点和不足，形成详细的评审报告。
说完流程，咱们再讲讲注意事项。
哎呀呀，这可多了去啦！第一个要注意的就是客观公正。
评审人员可不能带着偏见或者先入为主的想法，得根据事实和标准来评价。
还有呢，要保护工厂的商业机密。
在评审过程中，可能会接触到一些敏感信息，一定要严格保密呀！另外，安全问题也不容忽视。
在现场考察的时候，要遵守工厂的安全规定，佩戴好必要的防护装备。
还有啊，和工厂人员交流的时候，要注意方式方法，别让人家感到紧张或者抵触。
再说说时间管理。
评审要有计划，不能拖拖拉拉，不然会影响工厂的正常生产。
总之呢，工厂评审流程及注意事项可不是小事，得认真对待，才能得出准确、有用的结果，帮助工厂不断改进和提高呀！接下来，咱们再深入说一说评审流程中的一些细节。
比如说，在收集资料的时候，不仅要看书面的文件，还要留意那些没有记录在案的实际情况。
生产现场的审核内容及方法和要求在现代工业生产中，生产现场的审核是确保产品质量、提高生产效率、保障工作安全以及优化生产流程的重要手段。
对于企业来说，了解和掌握生产现场审核的内容、方法以及要求，具有至关重要的意义。
一、审核内容1、人员管理查看操作人员是否具备相应的资质和技能，是否经过了必要的培训并取得了相关证书。
了解员工的工作时间安排是否合理，是否存在过度劳累或加班过长的情况。
观察员工在工作中的操作是否符合规范，是否存在违规行为。
2、设备与设施检查生产设备的运行状况，包括设备的维护保养记录、设备的故障维修记录等。
确认设备是否符合生产工艺的要求，是否能够满足生产的需求。
查看设施的布局是否合理，是否有利于生产流程的顺畅进行，例如车间的通风、照明、温度等条件是否适宜。
3、原材料与零部件审核原材料和零部件的采购渠道是否合规，供应商是否具备相应的资质。
检验原材料和零部件的质量，是否符合相关的标准和规范。
查看原材料和零部件的存储条件是否得当，是否存在受潮、变质、损坏等情况。
4、生产工艺与流程评估生产工艺的合理性和先进性，是否能够保证产品的质量和生产效率。
审查生产流程是否顺畅，各个环节之间的衔接是否紧密，是否存在瓶颈环节。
检查生产过程中的质量控制措施，如检验点的设置、检验标准的执行等。
5、质量控制了解质量控制部门的组织架构和人员配备情况。
查看质量检验的记录和报告，包括原材料检验、过程检验和成品检验。
确认不合格品的处理流程和方法，是否存在违规放行不合格品的情况。
6、安全生产检查安全生产制度的建立和执行情况，如安全操作规程、安全培训制度等。
查看安全设施的配备和使用情况，如消防设备、防护用品等。
排查生产现场是否存在安全隐患，如电气隐患、机械隐患等。
7、环境管理审核企业的环境保护措施，如废水、废气、废渣的处理方式是否符合环保要求。
查看生产现场的清洁卫生情况，是否存在脏乱差的现象。
8、文档管理检查生产相关的各类文档，如生产计划、工艺文件、检验报告等是否齐全、准确、有效。
生产现场审核的途径和方法生产现场审核的途径和方法ISO 9000族标准提倡以过程方法的应用展开有效的审核活动，其目的在于实现质量管理体系运行的有效性评价和产品增值的效果。
因此，讲究现场审核的途径和方法的合理性、科学性，构成了有效审核的重要组成部分，应引起充分重视。
一、审核过程的基本思路审核过程由若干子过程组成，每个子过程都可以通过以下8个方面的询问，了解过程实施的有效性并判断质量管理体系运行的业绩与成效。
一般按以下顺序逐一提出相关问题，以获取所需的信息。
1、审核过程的目的，所需求的输入内容是否得到明确，输入的要求是否合理和完整。
2、为了达到目的，所要求的输入内容是否得到明确，输入的要求是否合理和完整。
3、实现过程所需的能力是否具备，必需的资源是否已配置。
4、是否对于过程的运作、控制、持久管理作出了规定，执行的情况是否与规定的要求相符。
5、对输出的要求是否作出了定义，定义的要求是否与目的相符。
6、在过程实现中明确了哪些记录要求，哪些记录必须收集和保持，是否已按要求执行。
7、过程应如何测量和监视，有关人员是否知道测量和监视的要求。
8、是否已达到过程有效性的目的，有哪些证据可以证实。
上述调查途径，是实现增值审核过程的基本思路，通过这些提问充分了解标准相关条款在贯彻过程中的有关信息和实施效果，从而对质量管理体系作出客观和正确的评价。
二、现场审核的调查要点审核计划的日程安排，一般都依据质量手册中“管理职责分配表”所列的标准条款，将主要责任部门列为该条款的审核对象，而生产和服务现场则往往无主要责任或归口的条款要求。
因此，认证机构一般都明确规定以“7.5.1生产和服务提供的控制”和“8.2.4产品的监视和测量”为主线进行现场审核。
这是考虑到车间和服务现场没有专业的业务管理职能。
但作为一个独立性较强的生产现场，特别是具有一定规模的生产车间，只了解生产和服务年代的控制过程不足以反映现场质量管理体系运行的全貌。
笔者认为，不必拘泥于条款的限制，应从实际出发进行综合调查和评价，并发现管理接口上的薄弱环节。
工厂评审流程及注意事项嘿！朋友们，今天咱们来好好聊聊《 工厂评审流程及注意事项》。
首先呢，咱得明白工厂评审到底是个啥。
简单来说，工厂评审就是对一个工厂进行全面、深入的检查和评估，以确定它是否符合各种标准和要求。
这可重要啦，直接关系到工厂的生产质量、效率以及未来的发展呢！那工厂评审的流程是怎样的呀？第一步，得有个详细的规划。
哎呀呀，这就像是出门旅行前得做好攻略一样。
要明确评审的目标、范围和时间安排。
比如说，是要评估整个工厂的生产流程，还是只针对某个特定的产品生产线？这得事先定好，不能含糊！接下来，就是收集资料啦。
哇，这可不能马虎！要收集工厂的各种文件，像生产记录、质量控制报告、员工培训资料等等。
这些资料就像是拼图的碎片，能帮我们拼凑出工厂的真实情况。
然后呢，实地考察可少不了！走进工厂的车间，看看设备是否正常运行，工作环境是否安全、整洁。
还要留意工人的操作是否规范，有没有遵守相关的规章制度。
在评审过程中，与工厂的管理人员和员工交流也非常重要。
问问他们对工作的看法，有没有遇到什么困难，这能让我们了解到工厂内部的真实情况。
再说说注意事项。
第一点，评审人员得专业、公正！不能有私心，要以客观的态度去评估。
第二，要注意保护工厂的商业机密，不能随便泄露重要信息。
还有啊，评审的标准要明确、统一。
不能一会儿一个样，不然工厂都不知道该怎么改进啦。
另外，时间管理也很关键呢！不能拖拖拉拉，得按照预定的时间完成评审工作，不然会影响工厂的正常生产。
最后，评审结果要清晰、准确地反馈给工厂。
告诉他们哪里做得好，哪里需要改进。
而且，还要给出具体的改进建议和时间要求。
总之，工厂评审流程可不是一件简单的事儿，每个环节都要认真对待，每个注意事项都不能忽略。
只有这样，才能保证评审的质量和效果，帮助工厂不断提高和发展！哎呀呀，希望大家都能重视起来呀！。
工厂速读法尤金.古德森（R.Eugene Goodson）20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器――“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中行到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商――皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此公允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。
精益工厂快速评估法11个分类总得分＿＿＿(最高分＝1２1分)工厂速评问卷本问卷中得“是”的数量标志着工厂的精益程度;“是"的数量越多,则工厂的精益程度越高。
只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时,才能回答“是”。
如有任何疑问,则回答“否".1。
参观者是否受到欢迎,并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息？２。
客户满意度与产品质量方面的得分有没有张榜公布?3。
设施是否安全、清洁、有序，并且光线充足?空气质量是否好?噪音是否低?4。
直观标志系统是否明确指示库存管理、工具摆放、流程和物流方向?5。
所有东西是否都各有其位,并且各就其位?6。
最新的营运目标与相应的绩效评估标准有没有醒目地张榜公布?７。
生产物料是否沿生产线放置，而不是在几个库存区分隔储藏？8。
工作区是否可以看见工作指令与产品质量规格?９．所有小组是否都能看到有关产出、质量、安全与“攻关"成果的最新图表?１0。
营运现状是否可以通过中央控制室、进度板或电脑屏幕一目了然?１1。
生产线安排是否按照一个统一的“进展程序”？每一工段的库存水平是否恰当?12.物料是否只需移动一次,移动的距离是否最短?移动时物料有没有置于恰当的运输箱中提高移动效率？１３。
工厂布局是否保证产品流动持续顺畅，而不是一个个车间块状分隔?1４.工作小组是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”和日常工作改进？１5。
员工是否致力于持续改进?1６．预防性设备保养及日常工具流程改进的具体计划以及改进方法有否张榜公布？17。
启动新产品时，是否制定了有效的项目管理流程和具体的成本、时间目标?1８。
供应商认证程序（包括质量、交货与成本衡量标准）有否张榜公布？1９。
产品关键性能是否明确？是否采用了自动故障防护措施防止瑕疵蔓延?20。
你是否会购买该工厂的产品?工厂评估法工具—释义之前看过快速评估方法的介绍，根据自己理解表达,更新更细致的评审、交流和问答．更快速开展国内企业的初步审核。
工厂速读法简要介绍工厂速读法（Factory Rapid Reading Method）是一种高效的阅读方法，旨在提高阅读速度和阅读理解能力。
该方法主要通过训练读者的眼球在页面上快速移动，以获取更多的信息，并通过一系列练习来提高阅读的效率。
工厂速读法起源于美国，最早是由一位名叫Evelyn Wood的教育家提出的。
她研究发现，眼球的自然移动速度比大多数人的阅读速度要快得多。
基于这一发现，她创造了一系列练习和技巧，帮助人们提高阅读速度和理解能力。
工厂速读法的核心思想是“一眼一词”。
即在阅读过程中，眼球每次应该扫过页面上的一组词语，而不是逐个阅读单词。
这样可以大大提高阅读速度，并通过大量快速获取信息来提高理解能力。
通过练习，人们可以逐渐提高眼球的移动速度，从而达到更高的阅读速度和更好的理解能力。
在进行工厂速读法练习时，需要注意以下几点：1. 创造良好的阅读环境。
选择一个安静、舒适的地方进行阅读，尽量避免干扰和噪音。
2. 定下目标和计划。
在开始阅读前，明确自己的阅读目标，并设置合理的时间和进度计划。
3. 采用正确的姿势。
采用正确的姿势可以帮助提高阅读效率。
身体放松，保持良好的坐姿或站姿。
4. 加强眼球训练。
通过一些特定的练习来加强眼球移动的速度和准确性，如追踪练习、跳跃练习等。
5. 提高词汇量。
词汇量是理解和阅读的基础。
通过广泛阅读和词汇训练来提高自己的词汇量。
6. 关注阅读目标。
在快速阅读过程中，要时刻关注阅读的目标，不要被细节和琐碎的信息分散注意力。
7. 练习阅读理解。
快速阅读不仅仅是提高阅读速度，更重要的是提高合理的理解能力。
通过练习阅读理解题来锻炼自己的理解能力。
工厂速读法是一种高效的阅读方法，它可以帮助人们快速获取信息，并提高阅读理解能力。
通过一系列练习和技巧，人们可以提高眼球的移动速度，从而达到更高的阅读速度和更好的理解能力。
但需要注意的是，虽然工厂速读法可以提高阅读速度，但并不意味着可以忽略理解和思考的重要性。
工厂速读法——只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌前言20世纪80年代，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是要回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没有做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器——“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商——皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此仅允许我们对其下属的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够消减几百万美元的成本。
因此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。
当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。
但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。
结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。
由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”——合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已深陷“山重水复”。
此外，“工厂速评法”也可以用于自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且发掘改进的机会。
我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（lean transformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics），伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。
下面我将详细介绍这种方法，并且提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。
工厂评估工具“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。
前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。
参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。
事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。
读者如果需要详细了解这些因素，可以访问网站，网址为/rpa。
在该网站上，还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。
参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。
另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。
正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填写。
我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”（有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”）下面，我们逐一看看每个分类。
第1类客户满意最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。
工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。
在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。
如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。
（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）第2类安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。
这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。
库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。
一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
所有零部件都应受到同等重视。
许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。
这种习惯有时代价非常高昂。
事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。
我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。
（参见“工厂快速评估问卷”中的问题3～5和20）第3类直观管理系统提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。
这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。
参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。
反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。
（参见问卷中问题2、4、6～10和20）以下三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。
第4类生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。
该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。
每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。
这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。
这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。
在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。
该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。
我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。
通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。
如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或者堆积如山的工作任务单。
此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。
他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。
操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产计划，而便宜行事。
例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。
（参见问卷中11和20）第5类空间使用、物料移动与生产线流动最佳工厂的空间使用率很高。
理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。
生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。
工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。
工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司（Rosenbauer），该公司是欧洲最大的消防车辆和设备生产商之一。
我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。
两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已经实现了精益生产。
另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。
了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。
铲车通道占地大，操作成本高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。
最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。
在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。
有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。
我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。
（参见问卷中问题7、12、13和20）第6类库存与在制品水平内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。
看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。
例如，如果生产线每分钟生产1件产品，你就知道每小时的产量是60个。
如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8小时的产量。
大多数情况下，一个工段每次需要的库存不应超过几分钟的产量。
每个零部件应该直接送到下道工序，迅速投入使用。
