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工厂内部审核的的审核技巧，一定要学学导读：核过程实际上是一个沟通过程，而且是一个正式的双向沟通过程。
掌握沟通技巧，是对审核员的基本要求。
充分、流畅的沟通是审核成功的关键之一。
搜集整理了有关质量审核现场的一些技巧经验感悟，作为一名身经百战的质量审核员，可能这些都不算什么，但是对于新手这些技巧和经验将会提供一个可靠的参考依据。
在审核现场时，情况瞬息万变，审核员还是得应用平时掌握的相关技术和专业知识随机应变。
下面分4个方面来分解现场审核的基本技巧，希望能对你带来帮助。
如有好的建议和意见欢迎联系小编反馈。
(1)面谈技巧一次成功的面谈，有利于建立融洽关系，消除心理障碍；有助于争取受审核方人员的合作，有助于查明情况，获取需要的客观证据。
①在面谈时审核员应掌握的技巧有：a.得当的提问；b.要少说，要多听；c.保持融洽的关系；d.选择适当的面谈对象。
在面谈时，审核员应自始至终保持礼貌、友善的态度，如：对面谈对象及内容表示兴趣，对误解要耐心；避免打断、干扰、反驳对方的谈话；“请”和“谢谢”适时使用；保持客观、公正的态度等。
②在面谈时审核员应考虑的方面面谈是收集信息的一种重要手段，面谈的方式应与面谈情况和接受面谈的人员相适应，此外，审核员还应考虑以下方面：a.为了获得具有代表性的信息，在审核期间受审核组织内不同层次和职能的人员应予以面谈，尤其是审核需考虑活动或任务的那些执行人员；b.面谈应尽量在接受面谈人员的正式工作场所进行；c.应采取各种方式，避免接受面谈的人员在开始面谈时感到紧张；d.面谈的理由与所做的笔录应予以说明；e.面谈可以首先要求接受面谈的人员介绍其工作内容;f.面谈的结果应予以归纳，所得出的任何结论应在可能的情况下与接受面谈人员进行验证；g.所提出的问题可以是开放式或封闭式的，但应避免引导式的问题；h.对接受面谈的人员的参与与合作应表示感谢。
(2)提问技巧提问是审核中运用最多、最基本的方法。
采用正确的提问方式提问，这是审核员基本的沟通技巧。
如何在30分钟之内穿透一个企业采购人员考核供应商、收购方做尽职调查、政府机构评估企业、业界同行互访学习，常常有机会下到企业运营的一线进行实地参观考察。
然而，大部分的企业参观都如同走马观花、过目即忘。
究其原因，有的是因为时间安排得太短，有的是因为缺乏足够的经验。
当然，还有其它各种主观或客观的因素，例如参观纯粹是走个形式，或者碰巧工厂停线检修，甚至是接待方故意为之等等，这些并不在本文讨论的范畴。
单就时间较短这一项来看。
有没有什么方法，能让我们在短短的几十分钟以内就能对一家企业了如指掌呢？我们先来看一个有趣的故事：20世纪80年代，古德森（R.EugeneGoodson）负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务。
当时，有家为丰田汽车供应零部件的日本同行，要求派员参观胡佛环球公司的工厂。
古德森认为从简短的参观中日本同行不可能了解到什么，就答应了他们。
不过精明的古德森附了个条件，就是要求回访对方的工厂。
这群日本人在胡佛环球最好的工厂里呆了不到一个小时，也没有做任何记录。
但当古德森事后看到他们的参观报告时，却不由得大吃一惊。
日本同行对该工厂及其技术的描述细致入微，甚至对销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，古德森所派出的高级管理人员也参观了对方在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，古德森决心让自己的管理人员练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
十年磨一剑，古德森打造出了一套速读工厂的利器。
使用该法，甚至可以在短短30分钟之内掌握一家工厂的情况。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用并取得了巨大的成功。
它提供的信息影响了从基准比较（Benchmarking）、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
这就是著名的“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
对车间的审核思路及方法产品的固有质量特性是设计出来的，而产品特性最终能否满足规定的要求，则是通过生产制作来实现的。
因此生产车间是质量管量体系中的一个非常关键场所。
能否对生产车间实施深入系统的审核，则关系到认证有效性的基本问题。
对任何部门/场所或质量活动实施审核时，一个清晰的审核思路至为关键，这是我们达到审核目的的基本保障。
由于不同的生产车间差异很大，而审核所涉及的内容广泛，因此保持一个完整清晰的审核思路更加至关重要。
为便于讨论问题，绘制了一个《生产车间审核流程图》，该图可以看作一个审核思路框架，基本按过程方法展开。
1 车间概况对车间概况必须有一个基本的了解，了解的内容有：-职责，即从事哪些产品的制作生产；--资源配置，如：人员配置，其中管理人员数量及岗位，设备配置，其中关键设备有哪些；--组织安排，如班次及产品流转等。
目的是为后续审核抽取有代表性的样本提供依据。
2 质量目标这里主要是了解受审核车间是否建立了质量目标，建立的质量目标是否适宜，是否包括了满足产品要求所需的内容。
目的是判断质量目标的策划是否充分3 生产流程要对生产流程作出基本了解，通常可画出工艺流程图，但对相当数量的机械产品制造业，其车间往往承担着多种产品的加工或组装。
这时则需要审核人员灵活处理。
推荐方法一：抓主要产品。
如：汽车厂加工车间可抓住齿轮箱体、主轴、齿轮等主要零件并仅记录其主要工序顺序。
推荐方法二：抓典型工艺方法。
仍以汽车厂加工齿轮箱体为例，可能有以下工艺方法。
--全部通用设备，6道工序加工完，主要工序有刨--铣--扩--镗铰--钻、攻--为专用组合机床11道工序，铣④钻②扩①镗②攻②。
对生产流程有一基本了解，为判断特殊过程和关键过程识别是否充分以及哪些工序应做为审核的关注重点提供依据。
生产车间审核流程图车间概况职责资源组织按排质量目标生产流程P关键/特殊工序识别是否充分合理工艺文件必要性及充分性适宜性工艺文件控制设备能力维护保养工装新工装管理在用工装管理D过程确认准则实施再确认过程监视测量过程产品特性和/或过程参数监控C 质量目标措施实现情况对策数据分析不合格品统计原因分析A 改进现场观察设施/环境工艺文件作业过程监控测量装置人员产品防护标识4 特殊/关键工序充分并合理识别特殊工序十分重要，这涉及到标准7.5.2生产和服务提供过程的确认是否能够删减的问题。
8D工作方法8D工作方法又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
8D成员首先要进行有关的技术培训★ 8D工作方法的介绍★ 主要步骤包括：☆ D1：小组成立(Form the Team)：目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识☆ D2：问题说明(Describe the Problem)：目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级☆ D3：实施并验证临时措施(Contain the Problem)：目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4) 实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）☆ D4：确定并验证根本原因(Identify the Root Cause)：目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点:(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划☆ D5：选择并验证永久纠正措施(Formulate and Verify Corrective Actions)：目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
工厂及企业现场审核提问技巧、聆听技巧（内容与方法）(2)提问技巧提问是审核中运用最多、最基本的方法。
采用正确的提问方式提问，这是审核员基本的沟通技巧。
①、提问的目的主要有：a.获取审核所需的信息。
通过提问，有目的、有重点地去收集信息。
信息不是越多越好，而是适用信息越多越好，即所获取的信息应有助于迅速地正确地达到审核目的；b.掌握审核主动权，保证审核计划如期兑现。
根据审核的目的、计划，有选择、有重点地提问，使受审核方能在提问下自觉或不自觉地提供审核所需要的信息和证据，将受审核方的行为引入到审核计划安排的轨道上来，保证审核计划顺利实施。
②、提问按回答结果分成三类：a.开放式提问。
以能得到较广泛的回答为目的的提问方式。
“怎么样?”、“什么？”。
这样的问式为开放式提问；b.封闭式提问。
可以用“是”、“不是”或一两个字就能回答的提问方式。
审核员除必要时应尽量少用封闭式提问。
封闭式提问往往会使面谈对象情绪紧张，有些问题也很难回答，实际中的许多情况是不能用“是”或“不是”来定论的；c.思考式提问。
可围绕问题展开讨论以便获得更多的信息的提问方式。
问式常有：“为什么?请告诉我……”。
审核员根据打算了解的情况、面谈对象的情况和面谈发展的情况，可灵活使用上述三种类型的提问。
③、提问按检查内容可分为二类：a.按审核检查表提问；b.根据审核进展情况提问。
总之提问方式有许多种，不管哪种方式，重要的是审核员的提问必须观点和目的明确，时机适当;必须表述准确、清楚、层次分明，依次递进，就像剥笋一样一层层剥进去直至剥到你需要的地方。
提问要用最短的时间，从最佳角度获得最能达到审核目标的信息和证据。
如检查表上列有A、B、C、D四个依次关联的问题，按序提问显得机械呆板，而且不与当时场景结合，提问效果往往不好。
选择问题则显得灵活，有针对性，能提高提问效果。
-个老练的审核员的提问方式常常在表面看来是随机的，但他总是能在当时场景中找到最适当的提问方式，并得到理想的答案。
工厂速读法简要介绍工厂速读法（Factory Rapid Reading Method）是一种高效的阅读方法，旨在提高阅读速度和阅读理解能力。
该方法主要通过训练读者的眼球在页面上快速移动，以获取更多的信息，并通过一系列练习来提高阅读的效率。
工厂速读法起源于美国，最早是由一位名叫Evelyn Wood的教育家提出的。
她研究发现，眼球的自然移动速度比大多数人的阅读速度要快得多。
基于这一发现，她创造了一系列练习和技巧，帮助人们提高阅读速度和理解能力。
工厂速读法的核心思想是“一眼一词”。
即在阅读过程中，眼球每次应该扫过页面上的一组词语，而不是逐个阅读单词。
这样可以大大提高阅读速度，并通过大量快速获取信息来提高理解能力。
通过练习，人们可以逐渐提高眼球的移动速度，从而达到更高的阅读速度和更好的理解能力。
在进行工厂速读法练习时，需要注意以下几点：1. 创造良好的阅读环境。
选择一个安静、舒适的地方进行阅读，尽量避免干扰和噪音。
2. 定下目标和计划。
在开始阅读前，明确自己的阅读目标，并设置合理的时间和进度计划。
3. 采用正确的姿势。
采用正确的姿势可以帮助提高阅读效率。
身体放松，保持良好的坐姿或站姿。
4. 加强眼球训练。
通过一些特定的练习来加强眼球移动的速度和准确性，如追踪练习、跳跃练习等。
5. 提高词汇量。
词汇量是理解和阅读的基础。
通过广泛阅读和词汇训练来提高自己的词汇量。
6. 关注阅读目标。
在快速阅读过程中，要时刻关注阅读的目标，不要被细节和琐碎的信息分散注意力。
7. 练习阅读理解。
快速阅读不仅仅是提高阅读速度，更重要的是提高合理的理解能力。
通过练习阅读理解题来锻炼自己的理解能力。
工厂速读法是一种高效的阅读方法，它可以帮助人们快速获取信息，并提高阅读理解能力。
通过一系列练习和技巧，人们可以提高眼球的移动速度，从而达到更高的阅读速度和更好的理解能力。
但需要注意的是，虽然工厂速读法可以提高阅读速度，但并不意味着可以忽略理解和思考的重要性。
工厂质量的那些审核技巧工厂质量审核是确保工厂产品和服务质量符合预期标准的重要环节。
在进行工厂质量审核时，可以采用以下一些审核技巧，以确保审核过程有效和有针对性。
1.制定审核计划：在进行工厂质量审核之前，应事先制定一个详细的审核计划，包括审核的目标、时间表和审核的具体流程等。
审核计划有助于组织和安排审核工作，并确保审核覆盖到所有需要审核的方面。
2.了解审核对象：在进行工厂质量审核之前，需要事先了解审核对象，包括了解工厂的生产流程、产品特点、质量系统和相关记录等。
通过了解审核对象，可以更好地确定审核的重点和侧重点，从而提高审核的针对性。
3.确定审核范围：工厂质量涉及诸多方面，因此在进行审核时需要明确确定审核的范围。
可以根据工厂的特点和质量管理体系，确定需要审核的方面，例如产品设计、原材料采购、生产过程、产品检验等，以便更有针对性地进行审核。
4.遵循审核标准：在进行工厂质量审核时，需要严格遵循相关的审核标准和规范。
可以参考国际标准组织（ISO）的相关标准，如ISO9001质量管理体系标准等。
遵循审核标准可以确保审核过程科学合理，并与国际接轨。
5.使用多种审核方法：工厂质量审核可以采用多种不同的审核方法，如文件审核、实地查看、面谈等。
使用多种审核方法可以从不同的角度对工厂的质量进行审核，以更全面地了解和评估工厂质量。
6.关注重点问题：在进行工厂质量审核时，要关注一些重点问题和风险点，例如工厂的关键工艺、关键设备、关键材料等。
通过关注重点问题，可以更有针对性地进行审核，避免忽略关键问题。
7.逐项评估和记录发现：在进行工厂质量审核时，需要逐项评估和记录发现的问题和不符合项。
可以使用审核检查表格或审核报告来记录发现的问题，并给予相应的评估和建议。
逐项评估和记录发现可以便于后续问题跟踪和改进。
8.与被审核方进行沟通：在进行工厂质量审核时，应与被审核方进行充分的沟通和交流。
可以询问问题、解释要求，并听取被审核方的反馈和意见。
生产车间现场6S审核流程1. 审核准备阶段1.1 选择审核员由生产车间的主管或负责人选择一名经验丰富、熟悉6S原则的员工作为审核员。
1.2 制定审核计划审核计划应明确审核的时间、地点和审核的范围。
一般建议每周进行一次审核，确保持续改进。
2. 审核执行阶段2.1 审核开始审核员按照计划的时间和地点开始执行审核。
2.2 审核对象确定审核员选择一个特定的区域或工作岗位作为审核对象，可以根据实际情况选取多个审核对象。
2.3 6S标准检查审核员按照6S原则（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）检查审核对象的执行情况。
2.4 记录不符合项对于发现的不符合6S标准的情况，审核员应记录下来，并注明不符合项的具体描述、位置和负责人。
2.5 提出改进意见审核员根据不符合项，提出具体的改进意见和建议，帮助相关负责人改善相应的问题。
2.6 审核总结审核员对本次审核进行总结，评估整体的执行情况，并记录下发现的问题、改进意见和建议。
3. 审核报告和追踪3.1 编写审核报告审核员根据审核记录和总结，编写审核报告，包括不符合项、改进意见和建议。
3.2 分发审核报告审核报告应及时分发给相关的负责人，确保他们了解审核结果和需要改进的地方。
3.3 跟踪改进措施负责人应根据审核报告中的改进意见和建议，及时采取相应的改进措施，并追踪改进的进展和效果。
3.4 审核周期性评估定期评估和检查6S的执行情况，并进行审核流程的改进和调整，以适应实际情况和持续改进的需求。
以上是生产车间现场6S审核流程的基本步骤和要点。
通过有效的审核流程，能够帮助生产车间保持整洁有序、提高工作效率和品质，实现持续改进。
工厂速读法——只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌前言20世纪80年代，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是要回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没有做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器——“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商——皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此仅允许我们对其下属的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够消减几百万美元的成本。
因此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。
当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。
但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。
结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。
由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”——合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已深陷“山重水复”。
此外，“工厂速评法”也可以用于自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且发掘改进的机会。
我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（lean transformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics），伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。
下面我将详细介绍这种方法，并且提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。
工厂评估工具“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。
前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。
参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。
事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。
读者如果需要详细了解这些因素，可以访问网站，网址为/rpa。
在该网站上，还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。
参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。
另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。
正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填写。
我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”（有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”）下面，我们逐一看看每个分类。
第1类客户满意最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。
工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。
在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。
如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。
（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）第2类安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。
这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。
库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。
一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
所有零部件都应受到同等重视。
许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。
这种习惯有时代价非常高昂。
事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。
我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。
（参见“工厂快速评估问卷”中的问题3～5和20）第3类直观管理系统提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。
这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。
参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。
反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。
（参见问卷中问题2、4、6～10和20）以下三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。
第4类生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。
该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。
每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。
这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。
这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。
在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。
该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。
我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。
通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。
如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或者堆积如山的工作任务单。
此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。
他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。
操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产计划，而便宜行事。
例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。
（参见问卷中11和20）第5类空间使用、物料移动与生产线流动最佳工厂的空间使用率很高。
理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。
生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。
工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。
工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司（Rosenbauer），该公司是欧洲最大的消防车辆和设备生产商之一。
我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。
两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已经实现了精益生产。
另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。
了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。
铲车通道占地大，操作成本高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。
最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。
在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。
有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。
我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。
（参见问卷中问题7、12、13和20）第6类库存与在制品水平内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。
看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。
例如，如果生产线每分钟生产1件产品，你就知道每小时的产量是60个。
如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8小时的产量。
大多数情况下，一个工段每次需要的库存不应超过几分钟的产量。
每个零部件应该直接送到下道工序，迅速投入使用。
