下载文档原格式
精益生产理论学习总结精益生产理论学习总结精益生产理论学习总结ANPS作者：川北小哥来源：blog时间：202*-02-09ANPS代表先进（A），新（N），生产（P）,技术（S）。
1.何为ＡＮＰＳ？ANPS代表：Advanced(先进)New(新)Production(生产)Skills(技术).它是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。
它融合了下列的主要观念及技法：(1)SixSigma六个西格码(2)LeanProduction精益生产(3)ToyotaProductionSystem丰田生产方式(4)JustInTime及时生产(5)TotalQualityManagement(TQM)全员品质管理(6)TotalProductiveMaintenance(TPM)全员生产保全(7)SupplyChainManagement供应链管理(8)QualityControlCircle(QCC)品管圈活动2.ANPS先进新生产技术它包含了“心”、“技”、“体”三大内涵的完整改善体系。
“心”"是指思想，观念的部份，ANPS与传统生产观念思想有完全不同的认识。
“技”"是指技法，手法的意思。
虽然有了思想观念，但若不知道有什么方法才能实现些思想观念。
那么，这些思想观念也只能像空中楼阁幻存在，一点用处都有。
ANPS为实现前面的"心"，即思想观念，也特提供了相关的改善技法，分为"四大招式"：(1)第一招：流线化生产以建立"一贯化、一个流、同步化"的产品胞式(CellProduction)的流线生产线为目标。
透过流线生产，可以快速短生产交期，少在制品库存，提高劳动生产力，降低不良率，节省空间等诸多好处，可以说是"ANPS-Lean6Sigma"改善活动的切入点。
(2)第二招：安定化生产追求使生产线能定生产，又包含如下六个子技法：a.6Sigma六标准差：借用统计手法及寻找真因七手法及防错机制的(FoolProof)来追求零ppm不良的品质保护，满足顾客之要求。
【精益学堂】POKAYOKE（一）精弘益导读：学习POKA YOKE 前先来看看下面的两个改善案例：（1）一个世界500强的日用品生产商，在制造香皂的生产线上发现会有没有香皂的空盒子从流水线上流入包装箱，造成客户投诉，于是工厂立即为此成立一个team来解决这个问题，通过一系列分析并请来专业人员对流水线进行改造，在最后一段流水线增加了一个称重装置，并能自动将重量超出设定公差的包装盒剥离流水线，经过一段时间的监视使用，最后成功关闭了该问题，并做了Success story在整个集团中分享。
（2）同时另一个做肥皂的乡镇企业也发生了同样的问题，空包装盒流入包装箱，私人老板立马命令生产线班长解决此问题。
那位班长在生产线转了半天后，找来一台电扇，调整了一下距离流水线的距离，风扇的风正好可以将空盒子吹下来，班长满意的走了。
防错法概述防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。
意即在过程失误发生之前即加以防止。
是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。
一、防错法的作用在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此所致的质量缺陷所占的比例很大，如果能够用防错法防止此类失误的发生，则质量水平和作业效率必会大幅提高。
1、防错法意味着“第一次把事情做好。
因为防错法采用一系列方法和或工具防止失误的发生，某结果即为第一次即将事情做好。
2、提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费防错法意味着“第一次即把事情做好”，直接结果就是产品质量的提高，与靠检查来保证质量相比，防错法是从预防角度出发所采取的预防措施。
而检查不能防止缺陷的产生，检查发现的缺陷只能去纠正。
这是一种浪费，防错法消除了这种浪费。
3、消除返工及其引起的浪费：防错法会提升产品质量，消除缺陷，这会导致返工次数的削减，由于返工所致的时间和资源浪费便得以消除。
二、失误与缺陷失误是由于作业者疏忽等原因造成的。
工厂速读法简要介绍工厂速读法（Factory Rapid Reading Method）是一种高效的阅读方法，旨在提高阅读速度和阅读理解能力。
该方法主要通过训练读者的眼球在页面上快速移动，以获取更多的信息，并通过一系列练习来提高阅读的效率。
工厂速读法起源于美国，最早是由一位名叫Evelyn Wood的教育家提出的。
她研究发现，眼球的自然移动速度比大多数人的阅读速度要快得多。
基于这一发现，她创造了一系列练习和技巧，帮助人们提高阅读速度和理解能力。
工厂速读法的核心思想是“一眼一词”。
即在阅读过程中，眼球每次应该扫过页面上的一组词语，而不是逐个阅读单词。
这样可以大大提高阅读速度，并通过大量快速获取信息来提高理解能力。
通过练习，人们可以逐渐提高眼球的移动速度，从而达到更高的阅读速度和更好的理解能力。
在进行工厂速读法练习时，需要注意以下几点：1. 创造良好的阅读环境。
选择一个安静、舒适的地方进行阅读，尽量避免干扰和噪音。
2. 定下目标和计划。
在开始阅读前，明确自己的阅读目标，并设置合理的时间和进度计划。
3. 采用正确的姿势。
采用正确的姿势可以帮助提高阅读效率。
身体放松，保持良好的坐姿或站姿。
4. 加强眼球训练。
通过一些特定的练习来加强眼球移动的速度和准确性，如追踪练习、跳跃练习等。
5. 提高词汇量。
词汇量是理解和阅读的基础。
通过广泛阅读和词汇训练来提高自己的词汇量。
6. 关注阅读目标。
在快速阅读过程中，要时刻关注阅读的目标，不要被细节和琐碎的信息分散注意力。
7. 练习阅读理解。
快速阅读不仅仅是提高阅读速度，更重要的是提高合理的理解能力。
通过练习阅读理解题来锻炼自己的理解能力。
工厂速读法是一种高效的阅读方法，它可以帮助人们快速获取信息，并提高阅读理解能力。
通过一系列练习和技巧，人们可以提高眼球的移动速度，从而达到更高的阅读速度和更好的理解能力。
但需要注意的是，虽然工厂速读法可以提高阅读速度，但并不意味着可以忽略理解和思考的重要性。
工厂速读法附件一评估小组构成与培训工厂快速评估小组人数不多，通常由4～5人构成，其中一人担任组长。
具备被评估行业的设备知识者为恰当人选，具备生产经验者则最为理想；但是，不管如何，整个小组应具备不一致类型、不一致层次的经验。
我曾派过好几个小组参观同一家工厂，尽管他们的经验组合各不相同，但是，其评分结果与提出的改进建议却惊人地一致。
小构成员通常需经1-3天的培训来掌握“工厂速评法”解读工厂，培训时间长短则取决于他们对精益生产的熟悉程度。
初次精益生产培训后，学员最好先在自己的工厂内试用此法。
另外，试用与正式使用此法后形成的报告也可成为公司记录的重要补充，为改善绩效提供基准，为未来培训提供素材。
正式参观工厂前，小组应先熟悉具体行业的特征，这非常重要，由于在某些行业被认为是过高的库存与冗赘的做法，到了另外一些行业则可能避免不了。
比如，医药行业的公司为满足法规对纯净度的要求，会加设一定程度的监控，而关于日用品企业这往往是多余的。
还有，餐馆与发电厂库存往往会较高，产能往往也会部分闲置，这种状况其他行业却常常不能同意。
通盘考虑过这些操作层面与法规层面的要求后，小组评估将会更加准确。
附件二工厂快速评分表假如工厂希望得分逐年提高，那么最好每年都评估打分；同时，我们建议评估结果最好在各工厂间共享；另外，锐意改进的工厂管理者应首先从得分最低的方面着手。
精益评估工厂：参观时间：评分人：11个分类总得分（最高分＝121分）附件三工厂速评问卷本问卷中的“是”的数量标志着工厂的精益程度：“是”的数量越多，则工厂的精益程度越高。
只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时，才能回答“是”。
如有任何疑问，则回答“否”。
1 参观者是否受到欢迎，并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息？2 客户满意度与产品质量方面的得分是否具有张榜公布？3 设施是否安全、清洁、有序，同时光线充足？空气质量是否好？噪音是否低？4 直观标志系统是否明确指示库存、工具、流程与物流方向？5 所有东西是否都各有所位，同时各就其位？6 最新的营运目标与相应的绩效评估标准是否具有醒目地张榜公布？7 生产物料是否沿生产线放置，而不是在几个库存区分隔储藏？8 工作区是否能够看见工作指令与产品质量规格？9 所有小组是否都能看到有关产出、质量、安全与“攻关”成果的最新图表？10 营运现状是否能够通过中央操纵室、进度板或者电脑屏幕一目了然？11 生产线安排是否按照一个统一的“进展程序”？每一工段的库存水平是否恰当？12 物料是否只需移动一次，移动的距离是否最短？移动时物料是否具有置于恰当的运输箱中以提高移动效率？13 工厂布局是否保证产品流淌持续顺畅，而不是一个个车间块状分隔？14 工作小组是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”与日常工作改进？15 员工是否致力于持续改进？16 预防性设备保养及日常工具流程改进的具体时间有否张榜公布？17 启动新产品时，是否制定了有效的项目管理流程与具体的成本、时间目标？18 供应商认证程序（包含质量、交货与成本衡量标准）有否张榜公布？19 产品关键性能是否明确？是否使用了自动故障防护措施防止瑕疵蔓延？20 你是否会购买该工厂的产品？“是”的总数附件四工厂速评数据库自1998年以来，我与我的学生在对不一致生产与服务行业的150多个运营单位（范围从汽车零部件供应商、航天器材公司到书籍出版商、电影制片厂、汽车经销商与小型啤酒酿造厂）的400多次参观中使用了“工厂速评法”。
上海飞奥燃气设备有限公司Shanghai Fiorentini Gas Equipment Ltd,. Co.精益学习（2010）第一期工厂速读法尤金.古德森（R.Eugene Goodson）只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管量人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器――“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中行到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商――皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此公允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。
由此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。
当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。
但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。
结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。
由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”：――合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已身陷“山重水复”。
此外，“工厂速评法”也可用于自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且以掘改进的机会。
我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（leantransformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics）、伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德.马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。
下面我将详细介绍这种方法，并提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。
工厂评估工具“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具――“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。
前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。
参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。
事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。
读者如果需要详细了解这些因素，可以访问网站，网址为/rpa。
在该网站上，还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。
参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。
另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。
正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的观感，并完成表格的填写。
我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”（有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”）下面，我们逐一看看每个分类。
第1类客户满意最佳工厂的工人一定知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标。
除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历，让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。
工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。
在客户至上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量与客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。
如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评估指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把它放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。
（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）第2类安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品转移动也是安全和高效的。
这样的工厂光线充足，空气质量好，噪音低。
库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。
一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
所有零部件都应受到同等重视。
许多公司殚精竭虑将贵重部件安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。
这种习惯有时代价非常高昂。
事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连接起来的螺栓却经常遗漏缺失。
我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。
（参见“工厂快速评估问卷”中问题3－5和20）第3类直观管理系统提供直观线索、明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。
这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。
参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。
反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。
（参见问卷中问题2、4、6－10和20）以下三个分类相互关联，根据显而易见直观线索就能对一家工厂在这三方面的表现迅速打分。
第4类生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定速程序“（pacing process）来管理各条生产线及其供应商。
该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。
每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。
这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多呀过少生产某些部件的情况。
这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。
在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏” 的拖拉机拖出，停到了露天。
我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。
通过询问工厂或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。
如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，整个流程“流速”不当。
同样，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或堆积如山的工作任务单。
此外，还应留意同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。
他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。
操作人员根据看到的实际状况可暂不理会中央生产计划，而便宜行事。
例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。
（参见问卷中问题11和20）第5类空间使用、物料移动与生产线流动最佳工厂的空间使用率很高。
理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。
生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。
工具和工艺装置摆放应尽量靠近机器。
工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司（Rosenbauer），该公司是欧洲最大消防车辆和设备生产商之一。
我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。
两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已实现了精益生产。
另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。
了解工厂空间使用情况的一个简捷方法是数一下铲车数量。
铲车通道占地大，操作成本高，会加得污染，还会鼓励不必要的物料移动。
最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。
在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。
有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。
我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。
（参见问卷中问题7、12、13和20）第6类库存与在制品水平内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。
看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。
例如，如果生产线每分钟生产1件产品，你就知道每小时的产量是60个。
如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8个小时的产量。
