戴尔直销模式下的供应链管理(1)
戴尔直销模式下的供应链管理
作为全球计算机领域的领导品牌之一，戴尔公司在供应链管理方面一
直保持着高水平的运营。戴尔的直销模式为其在供应链管理方面提供
了许多优势，让该公司成为全球IT行业中最成功的供应链管理者之一。下面，将从戴尔直销模式、供应链管理的方式和优点三方面展开，阐
述戴尔的供应链管理策略。
一、戴尔直销模式
戴尔采用的是B2C模式，通过直销模式，将顾客的需求直接传递给供
应链。这种模式下的供应链管理更加高效，将通常的中间商踢出供应链，使企业对产品的生产和销售都能够控制。一个好的供应链管理体
系需要完备的信息流、物流流和资金流，戴尔直接通过Internet建立
了供应链管理体系，实现了信息实时化，可靠的物流、财务、采购和
供应商管理。
二、供应链管理的方式
戴尔公司的供应链管理方式主要依靠一系列的信息系统，包括供应商
关系管理系统（SRM）、采购订单管理系统（POM）、排产系统（CMP）
和生产控制系统（MPC），使其资源利用达到了最优化的状态，在产前、产中、产后都有良好的控制进行。戴尔公司还采用了供应商协同创新
管理制度和供应商社群制度，强化了和供应商的良好关系，使得在供
应链管理过程中目标的对齐性得到提高。此外，戴尔通过不断进行持
续改进，推进了企业实时的协调与合作。
三、优点
(1) 成本优势
通过直销模式进行产品销售，企业能够削减人力成本，减少仓库租金、运输成本和机器消耗等费用，达到成本有效的优化。而且这种模式能
够减少存货量，并且根据实际的需求进入产线，进一步缩小了成本之
间的差距。
(2) 时间优势
采用供应商的自愿生产，使得相比传统的生产方式，戴尔公司的产品
生产和交付更为快速和准确，同时也能避免仓库积压的难题，把产品
迅速送达客户手中。
(3) 质量优势
通过建立有效的供应链管理体系，戴尔公司对供应商的生产线质量做
了合格的检查工作，进而确保了产品的质量达标，避免了不合格产品
的产生，提升了顾客的满意度，也有利于打造良好的品牌形象。
总之，戴尔公司的供应链管理方式既降低了成本，提高了服务质量，
更重要的则是奠定了戴尔公司在全球IT领域的基础。
对戴尔公司供应链管理状况的分析 1．戴尔公司的供应链管理模式 20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点: 首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。 其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。 2．戴尔直销模式配合的供应链管理 以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析： 直销模式下的“零库存” 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。 而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔
DELL的供应链管理 1.1DELL供应链管理分析 供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。 戴尔公司之所以能成为全球领先的计算机系统的直销商，得益于戴尔的独特经营理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。除此之外还有戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“客户结盟”。 戴尔的直销模式以直线订购为手段，凭借其高效的供应链管理平台在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成，对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。这也就是分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐变为由原料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式网络结构。 连续性的供应电子商务的配合技术的领先地位低成本制造最佳客户体验 低成本运作和最 好的质量 伙伴关系/虚拟整 合 产品品质 性能价格比 可定制 可靠性，服务 和技术支持 享用最新技术
1.2DELL的库存管理 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。DELL公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。DELL公司正是通过下面几个方面来实现库存优势的。 1.2.1 面向订单直接生产 直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。 1.2.2 直接与客户取得联系 在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。 1.2.3 物料低库存和成品零库存 在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0．05％至0．1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2％至3％，在其他工业部门更是高达4％至5％。伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实
供应链与物流管理作业 学生姓名：陈达 学号：201108450228 专业班级：电子商务111 指导教师： 姓名陈豪 学科电子商务 2014年5月4日
戴尔供应链管理 1. 背景知识 供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM) 的目标是实现供销一体化。应用SCM技术，使商品的生产商、零售商通过因特网联系在一起，建立起最大范围的供应链，使生产企业了解产品销售信息，并按照这个信息组织对产品生产和对零售的供货。而零售商通过SCM既可以减少或取消库存占有的费用，也可以降低商品销售成本，从而增加利润。 (1) 供应链和SCM 企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。 一个企业供应链的通畅程度决定了这个企业的经营效益。从订货到销售的过程，一般要采取供应链管理方式来控制，包括决定最优库存数量、最佳存货地点、订货计划、配送和运输的方式和自动补货系统等。也就是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点——即“6R”，并使总成本最小。 SCM“以顾客需求为中心”，表现出以下的几个特点： 周转环节少，供应链条短。由于供、产、销直接见面，商品流转的中间环节大大减少，提高了商品的流转速度。 灵活性强。例如商业收款机(POS) 不仅是收银机，通过它还可以得到很多资料信息，这种反馈会使供应链变得更为灵活。 交易成本低。由于提高了商品信息的流通速度，减少了商品流通的中间环节，因此，整个交易的成本大大降低，无论对于卖方还是买方都非常有利。 SCM是实现电子商务的关键，它要求广泛收集顾客需求信息，根据信息做出能保持良好利润水平的采购预测，及时与生产商沟通信息，有效地实行物流的跟踪与库存控制，降低流通过程中每个环节的库存量。其主要内容包括： 物流管理。即材料和产品的移动和存储策略的管理。材料和产品是从供应商通过公司的分配系统向零售店和客户运动的。 实物分配管理。通过计划和调整，控制货物的实际运动。 分配需求计划。物流(或配送) 主管制定计划的过程涉及仓库、码头、运输的容量和发货管理。 实物库存管理。决定库存的水平和重新进货的频率，这取决于经营水平和服务水平。 仓库管理。包括存货地点，产品存放，挑选，接收，分配的管理，以及这些过程的质量监督。 劳务管理。包括劳务，工作量计划，劳动质量监督，时间和出勤率，个人情况和员工薪资总额信息等。 商品运输管理。包括选择运输方式，运输计划，船队管理，装载量计划，运输工具时刻表，路经计划，跟踪监督时刻表，交付时刻表，运输工具等。 单元化。决定在分配渠道各阶段的最合适的产品数量。 沟通。需要在供应链中向上、向下传递的所有信息，即需求预测，销售记录，追加订
戴尔公司供应链管理 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整 条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋 于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整 合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地. 戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造
戴尔直销模式下的供应链管理-V1 戴尔直销模式下的供应链管理 随着互联网技术的发展和普及，直销模式在许多领域逐渐成为主流， 并取得了巨大的成功。戴尔（Dell）作为全球知名的电脑公司，率先 推出了直销模式，在供应链管理方面也有着独到的经验和做法。 一、直销模式的优势 戴尔的直销模式在电脑行业颇为独特，与其它公司的渠道销售模式形 成鲜明对比。可以说，直销模式最大的优势在于可以直接掌控产品生产、销售和售后等环节，从而在很大程度上减少一系列中间环节，提 高了生产效率和降低了成本。这也为供应链管理带来了一些新的思考 和做法。 二、戴尔的供应链管理 1. 拆散供应链，建立供应网 戴尔将供应链视为一条完整的供应网，不区分供应商、组装厂、物流 公司等不同环节，而是将不同环节的供应链都拆散，建立起一个完整 的供应体系。这样的做法不仅可以加速供应链的整合和信息传递，还 能够更好地控制供应环节中的风险。 2. 预测需求，控制库存 由于直销模式的优势，在产品的生产和销售中，戴尔可以直接根据市 场需求进行产品生产和销售，从而有效地避免库存积压和损失。同时，
戴尔还会根据市场需求和销售情况进行适时的和数量的调整，以满足市场需求。 3. 数据分析，优化供应链 戴尔注重通过数据分析来优化供应链管理，并通过协同管理来加强供应链的整体运营。通过分析数据，戴尔可以更好地了解产品的销售情况和消费者的需求，从而及时调整产品生产和销售策略，提高产品的推广和销售效率。 4. 科技创新，降低成本 戴尔注重科技创新，通过数字化、自动化等先进的技术手段，提升生产效率和降低成本。例如，戴尔通过数字化手段提升供应链的信息化水平，通过自动化技术降低生产成本和提高品质，从而实现了优质、高效和低成本的供应链管理。 三、小结 戴尔的直销模式和供应链管理的成功，为电脑行业带来了全新的思路和做法。通过打破传统的供应链模式，掌控市场需求，优化供应环节和科技创新，戴尔在电脑行业中取得了巨大的成功。同时，这也为其它行业的供应链管理带来了启示，需要不断地更新思路和管理模式，用最先进的技术、最优秀的管理团队，构建出具有竞争力的现代化供应链体系。
案例1 戴尔(Dell)公司的供应链管理 一、公司简介 戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨首席执行官Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的首席执行官。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过Dell Ware 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。 戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推 出 https://www.doczj.com/doc/b519111683.html, 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。https://www.doczj.com/doc/b519111683.html, 的网站基础建构完全是用戴尔 Power Edge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上
戴尔直销模式下的供应链管理(1) 戴尔直销模式下的供应链管理 作为全球计算机领域的领导品牌之一，戴尔公司在供应链管理方面一 直保持着高水平的运营。戴尔的直销模式为其在供应链管理方面提供 了许多优势，让该公司成为全球IT行业中最成功的供应链管理者之一。下面，将从戴尔直销模式、供应链管理的方式和优点三方面展开，阐 述戴尔的供应链管理策略。 一、戴尔直销模式 戴尔采用的是B2C模式，通过直销模式，将顾客的需求直接传递给供 应链。这种模式下的供应链管理更加高效，将通常的中间商踢出供应链，使企业对产品的生产和销售都能够控制。一个好的供应链管理体 系需要完备的信息流、物流流和资金流，戴尔直接通过Internet建立 了供应链管理体系，实现了信息实时化，可靠的物流、财务、采购和 供应商管理。 二、供应链管理的方式 戴尔公司的供应链管理方式主要依靠一系列的信息系统，包括供应商 关系管理系统（SRM）、采购订单管理系统（POM）、排产系统（CMP） 和生产控制系统（MPC），使其资源利用达到了最优化的状态，在产前、产中、产后都有良好的控制进行。戴尔公司还采用了供应商协同创新 管理制度和供应商社群制度，强化了和供应商的良好关系，使得在供 应链管理过程中目标的对齐性得到提高。此外，戴尔通过不断进行持 续改进，推进了企业实时的协调与合作。 三、优点 (1) 成本优势
通过直销模式进行产品销售，企业能够削减人力成本，减少仓库租金、运输成本和机器消耗等费用，达到成本有效的优化。而且这种模式能 够减少存货量，并且根据实际的需求进入产线，进一步缩小了成本之 间的差距。 (2) 时间优势 采用供应商的自愿生产，使得相比传统的生产方式，戴尔公司的产品 生产和交付更为快速和准确，同时也能避免仓库积压的难题，把产品 迅速送达客户手中。 (3) 质量优势 通过建立有效的供应链管理体系，戴尔公司对供应商的生产线质量做 了合格的检查工作，进而确保了产品的质量达标，避免了不合格产品 的产生，提升了顾客的满意度，也有利于打造良好的品牌形象。 总之，戴尔公司的供应链管理方式既降低了成本，提高了服务质量， 更重要的则是奠定了戴尔公司在全球IT领域的基础。
案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理 现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。 市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。 一、快速发展的关键：直销计算机 戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括： (1)取消中间商，节约成本。代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。 (2)最大限度地减少成品库存。直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。如果每年的库存维持费用是产品价值的25％，价值1 000万元的产品库存每年的维持费用将是250万元。而且，按订单生产的产品无需储存在供应链的各种仓库里，从而将供应链库存降至最低。同样，按订单生产系统及时从供应商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的价格。 消除供应链中过剩的库存成本，也给顾客带来了利益。并且，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌。因此产品库存更易造成损失。对于计算机产业，时间就是金钱。按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就避免了这种压力。 (3)降低制造成本，及时利用新技术。因为戴尔只是在接到一批订货时才要求供应商及时提供计算机部件，部件的库存也可以降到最低水平。上面已提到计算机部件价格不断下调，更新换代快，如果仓库里没有使用过时技术而必须先卖掉的产品，就可能加快使用新技术的步伐。戴尔公司总结按订单生产方式进行制
戴尔公司供应链管理案例分析 姓名：王永丽 班级：8B0941 学号：8B094116
戴尔公司供应链管理案例分析 一、戴尔公司供应链管理概况 在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。 戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上
戴尔公司供应链管理分析 摘要：戴尔”以其独特的直销模式创造了PC行业的奇迹，，戴尔公司的直销模式取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成科学的供应链是密不可分的。本文通过对戴尔的直销模式及戴尔库存几个方面着重分析了戴尔公司供应链管理并给予建议。 关键字：戴尔直销模式供应链管理库存 1．戴尔公司的供应链管理模式 20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点: 首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。 其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。 2．戴尔直销模式配合的供应链管理
如图所示，由于戴尔直销模式节省了中间环节，戴尔供应链也相应排除了中间商（批发商、分销商和零售商）而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为戴尔公司的低价竞争奠定了基础。 以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析： ●直销模式下的“零库存” 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。 而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。 由于直销模式是直接客户关系，按单定制：戴尔公司在库存方面并不保有任何的产成品，也就是成品零库存。 ●戴尔供应链下的运输和配送 戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。 此外戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件，利用包裹运输向客户运送PC机。快速的库存流动可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。 ●严密的供应商网络 戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。 和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。 密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内，也与它的供应商一直保持着紧密的联系。 戴尔公司所实施的系统使得供应商能够察看自己生产的零部件的订单（共享顾客需求信息）以及戴尔公司目前该零部件的库存水平，从而这些供
戴尔供应链管理的成功之道 戴尔公司是一家全球性的电脑、服务器、储存、网络和软件解决方案提供商，总部位 于美国德克萨斯州奥斯汀市。它以“直销模式”为特点，通过直接与客户联系，调查客户 需求，并让客户参与到生产流程中，使得戴尔能够快速地定制和生产客户需要的产品，其 中供应链管理是戴尔的成功之道之一。 1. 及时交货 戴尔公司的供应链管理是以及时交货为目标的。在整个供应链中，戴尔通过能够及时 影响下游，以有效地控制运输过程，并通过可靠的物流和生产计划，及时送达客户的产品。快速的物流和准确的生产计划使得戴尔能够更好地适应市场需求，有效满足客户的要求， 从而提高生产效率。尽管戴尔公司的成本较高，但通过这种方式，最终电脑的售价却是市 场最低价的水平。 2. 全面的信息系统和数据分析 信息管理对戴尔的供应链管理至关重要。在供应链上，戴尔利用IT技术和ERP软件，不断更新和优化生产流程，使之更加顺畅和高效。这使得公司上下同步、信息流畅，而且 有利于戴尔及时预测市场需求，有效地调配资源，保持备货库存水平对成本控制的合理性，同时也保证了客户需求的及时满足。 3. 模块化生产 戴尔公司采用模块化生产的方式，即使用标准化的模块化组件进行生产。这种方法有 助于提高生产效率和降低成本，同时也能够实现更高的质量控制。模块化生产可以使得零 部件在生产线上迅速组装，从而缩短生产时间，节省生产成本和节约存储和运输成本，减 轻在生产过程中的库存压力。 4. 客户需求至上的服务理念 戴尔公司将客户的需求置于公司经营活动的核心位置。公司将客户的反馈信息视为改 进公司的关键信号。基于这一理念，戴尔不断推进供应商的选择和管理，从而最大程度地 满足客户的要求。戴尔公司还通过客户服务热线和网站等途径与客户保持良好的沟通，及 时了解客户需求，迅速响应客户反馈，最终实现客户满意度的提高。 总之，戴尔的供应链管理可以被称作是“精益生产”的代表，在提高效率和降低成本 之间找到了一个平衡点，并形成了一套成功的经验。当然，随着市场日益竞争和客户对质量、价格、交货等方面的要求不断变化，戴尔的供应链管理也需要不断改进和优化，才能 在激烈竞争的市场中保持优势。
从DELL的运作模式看企业的供应链管理 一、从供应链角度看DELL的运作模式 （一）按订单生产 企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。 DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。顾客直接向其发出订单消灭中间商。对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。 （二）消灭库存 DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。 （三）客户关系管理 与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。 （四）供应商管理 要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。DELL在供应商管理方面呈现出以下特征。首先，它把选择好的供应商作为一条行动准则，尽量减少供应商而避免管理的复杂性。同时要求供应商对直销模式的重要性有清楚的理解。再次，它不仅要求供应商尽量靠近自己还要求供应商具有与其一起冲刺的能力。若市场需
戴尔（DELL）的供应链模式 摘要：本文对戴尔公司的供应链模式进行了阐述，从库存、运输、设施、信息几个角度详细分析了戴尔公司的运作方式。 关键词：戴尔，供应链 戴尔的直销模式为戴尔公司创造了快速崛起的PC制造商的神话，然而戴尔公司的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成的科学的供应链是密不可分的。 1 供应链的理论基础 供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。典型的供应链可能包括很多不同的环节，如下图。 图供应链环节 供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获
取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。 2 戴尔（DELL）供应链 2.1 戴尔(DELL)的库存策略 高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟6个月就会导致大约30％的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值快，积压就意味着亏损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。 坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道(电话、Internet)，因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。这样，虽然没有现成的产品可以直接发货给客户，但是戴尔公司仍然拥有很高的反应能力，并且因为产成品是具体根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需求。此外，戴尔公司从专业分工考虑，不从事零部件制造，而是选择一批合作伙伴向其供货。大约30家零部件供应商为其提供75％的直接物料采购需求，这些零部件供应商必须在其周围设厂或仓库，并保有8到10天的库存量以保证按小时要求供货，仅包装箱每天就需供货6次，这样戴尔可以快速地从其就近供应商手中得到订单所需的零部件，能高效率地完成订单生产，并且更为重要的是，这还降低了戴尔自身所需要保有的零部件库存量，从而在库存这一环节极大地降低了供应链的成本。而这些供应商所保有的库存量一旦超过10天，戴尔就会和他们共同协作以降低供应商库存，因为无论是顾客，还是戴尔，还是这些供应商都不能接受陈旧的零部件。同时，戴尔对供应商的挑选非常严格，有一套自己的质量和性能标准，并按照这套标准建立起“供应商报告卡”制度用于每天对其供
戴尔供应链管理 戴尔供应链管理篇一 国际企业的供应链管理研究探索――以戴尔为例 【摘要】本通过选定国际企业管理中的供应链管理为主题，论述了供应链管理对于国际企业的特殊性,介绍了戴尔特殊的供应链模式及其管理。从全球供应链管理的四大做法包括供应商、电子技术、信息、顾客以及戴尔基于大规模定制的供应链管理的实施基础、总体模型等方面了解了戴尔在全球特殊的供应链管理方式。 【关键词】国际企业;供应链；戴尔 一、序言 随着全球经济步伐,企业经营环境发生了巨大变化，从过去的经济时代进入到信息经济时代、络经济时代，也有人称之为新经济时代。在新的经济时代,企业面临的竞争格局、管理重心也在发生着重大变化,包括竞争焦点、竞争主体、竞争资、管理核心、管理出发点、管理性质和管理围等。当今国际先进企业为了适应以上的环境变化，不断提出新的经营理念,采用一些新的管理方式和方法。这里需要特别提到的就是管理核心从生产管理到供应链管理的重大改变。 二、供应链管理对于国际企业的特殊重要性 1、供应链管理的变化.供应链虽然也以供应关系为对象,但是供应关系的本质发生了变化。 (1）企业之间的供应关系是连锁的，即双方或多方认识到供应关系存在的潜在价值,彼此都愿意将供应关系巩固起，他们之间以供应关系为纽带相互之间锁在一起.（２）供应链不是基于短期、临时或一次交易的观点,而是基于长远的、连续的战略易思想,谋求总体效果的最佳，以提高竞争优势为着眼点，否则就没有必要建立供应链.(３）供应链中的供应关系不仅仅限于的
关系，更核心的是以满足最终客户的需求为龙头，将与产品生产、流通等有关的所有企业纳入供应体系中，所以供应链的成员既有生产商、原材料供应商,也有、等流通商.（4)供应链中的供应概念是十分,它不是局限于传统的采购―供应含义,换言之，在这个供应链体系中，加盟企业除了完成采购、供应功能外，还可以执行信息交流、技术让、合作开发、共同仓库、统一物流等多种职能，加盟企业获得的好处也包括利润增加、成本降低、效率提高、管理改善等方面。(5)供应链是构建虚拟企业和战略联盟的重要基础和途径，也是实施后勤管理、敏捷经营、精益生产、业务外包等现代管理方法的，这是传统的供应关系所达不到的。 2、供应链管理的作用。供应链管理是一种用改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。供应链管理从企业内部管理扩展到企业之间的管理,从静态的功能管理到动态的流程管理，体现了现代管理集成化、统合化的方向，因此供应管理必然产生重要的管理效应。近年，国外导入供应链管理的企业已经报告了不少管理成效，特别是在减少库存、降低成本、改善商品流程、完善物资供应、提高快速应变能力等方面的效果十分显。 三、戴尔的供应链管理 1、戴尔在全球供应链管理方面的主要做法 (1）建立与供应商之间长期互利的战略合作关系。戴尔的供应链管理体系之所以能够独树一帜，与它一直致力于建立与供应商之间长期的双赢战略合作关系是分不开的。戴尔在挑选供应商时极其苛刻,只有具有很强的研发能力、制造能力、财务能力以及品质、成本控制能力，并能足够灵活地配合戴尔快速节奏的才有可能成为戴尔的供应商。戴尔通常还希望供应厂商具有客户。因为戴尔认为，供应厂商如果只做戴尔一家，他的眼界往往不够宽,不见得能够跟市场保持很密切的联系,如果一家厂商同时做戴尔,也做HP、苹果、ＩＢM,表示他对未的把握很好，这样的厂商才是戴尔乐意合作的对象. 一个厂商被选择后，它并不是从此就一劳永逸，安然地做
戴尔公司面向大规模定制的供应链管理 ［关键词］大规模定制；供应链管理；戴尔 （三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 为了习惯客户驱动生产与企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或者电话的方式直接与客户联系，熟悉客户需求，同时使用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通与互动，熟悉每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品与服务（乔·吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐步转变为由原材料供应商、制造商、主体企业与客户构成的开放式的网络结构，如图2所示。 从图2中能够看出，随着互联网络的进展与电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商与零售商成为“戴尔”与客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集与整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要根据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商与原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商与零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商与制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户
的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。 （四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点 1. 严格选择供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准要紧是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包含产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量操纵体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业务必证明其在成本、技术、服务与持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力务必长期稳固，以防由于供应不稳固而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳固的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论与核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。由于顾客的需求时刻都会发生变化，因此产品零部件的生产也必需紧跟市场，假如“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，因此“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。 2. 高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，继而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。 3. 有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业与客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动同意方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业与消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的熟悉并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，熟悉顾客与熟悉自己同等重要，要为顾客制造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。 （五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端 再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛进展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑与产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的猛烈竞争与顾客需求的变化，固有的模式务必不断地创新与完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。尽管大多是些小毛病，靠“戴尔”