9-3 戴尔公司直销渠道的设计
一、背景介绍
迈克尔•戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行升级，然后直接销售给用户。1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到37个。1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。
1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入工程工作站市场，1999年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。1999年，戴尔年销售收入182亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500 强中排名102名。
戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。
二、戴尔公司的营销渠道
在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。戴尔公司的直销模式是公司能够称雄业界的法宝。1．客户细分
戴尔公司善于通过对顾客进行不断的细分，来保持稳定而持续的成长。首先，戴尔在对顾客进行精确细分的基础上，将精力集中在那些能够获利的细分市场上，并且随着时间的推移，对现有市场再作进一步的细分，识别不同细分市场上客户的特殊问题，然后开发新产品并实施新战略来对这些问题予以解决。市场细分越精细，戴尔就越能够准确地预测顾客需求。《哈佛商业评论》的研究显示(见图9-3)，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元。到1994年35 亿美元，1996年78 亿美元，1997年120亿美元。
图9-3戴尔公司对市场细分的不断深入
1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元。而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性商业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解各顾客群的特别需要，实现业务进一步的成长。
2．戴尔直销的渠道结构
戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，是由客户直接向戴尔公司发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”，然后是有针对性的服务支持。戴尔公司能够精确地了解客户组织中谁是产品的使用者，他购买的是什么配置的电脑，该电脑里预装了什么软件等信息，根据这些信息和数据统计，能够对客户进行很好的技术支持。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。戴尔公司的渠道结构如图9- 4所示。
图9- 4戴尔公司的渠道结构
戴尔公司将客户分为两组：关系型客户和交易客户。关系型客户包括大公司、政府机构、医疗和教育机构的客户，以及那些建立了长期关系的中小型商业用户。戴尔公司为大客户建立了专门的客户小组，客户小组由销售代表、客户服务代表和技术支持代表组成，为客户提供各类技术支持服务。戴尔还为最大的客户成立专门的现场小组，履行的职能相当于客户内部的电脑部门，为其提供现场服务。对于交易客户，戴尔主要通过贸易会及其他直复营销方式提供服务。戴尔还通过第三方服务提供者来做一部分的售后服务工作，这个渠道叫“V AR”即增值服务商，主要为戴尔做服务和增值工作。V AR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充戴尔在市场覆盖面和服务精力上的不足。
从1996年起，戴尔开始通过互联网销售计算机。戴尔建立了专门为大客户制作的“超级网页”的网站，获得认可的公司员工可以链接到该网站上，在这些网页上，以客户公司和戴尔公司共同核准的参数来配置系统、在网上付款和实时监控货物在运送中所处的位置。客户可以在网上获得修理故障的复杂的技术工具，使他们常常可以自己解决技术支持问题。到1999年，戴尔40%左右的订单是在网上获得的，超过70%的订单状态追踪是在网上完成的，网上提供的技术支持也接近40%。
3．戴尔的直销渠道所提供的服务产出
(1)与客户的直接联系和互动，信息沟通快捷准确。戴尔通过国际互联网、电话或销售员直接与客户进行面对面的互动，其顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。
(2)技术支持服务。戴尔公司为客户提供的技术服务包括:技术需求评估、技术规划、系统配置、生命周期成本管理、安装系统、复杂产品组合、财务报告等。
(3)产品质量保证和高的性能价格比。直销能够给客户提供最新技术和完善的服务，以及低成本服务。据统计，计算机配件的售价每周下降大约1个百分点。戴尔的直销大大缩短了库存时间，戴尔的库存时间平均只有4天，而像其他计算机公司的渠道分销厂商库存时间却在一个月左右，时间相差约4周，也就是说戴尔的配件要比其他厂商便宜4%，形成了明显的价格优势。
(4)全球性的报价支持和合作。
4．戴尔直销渠道的基础
戴尔直销渠道设计的基础是其企业的核心优势：内部超强的信息管理能力和运作能力。可以说“用信息代替库存”和“供应链制胜”是直销模式成功运作的关键。
1）与重要供应商结盟
戴尔与英特尔公司和微软公司关系密切，能够实现技术研发上的无缝隙联结。戴尔公司研发小组的一项重要工作就是为客户细分市场选择合适的技术；研发小组的另一个重要工作是对过程的研发，旨在提高装配过程的效率和质量。戴尔与关键供应商之间建立了紧密的合作关系和复杂的数据交换系统，当客户订单到达戴尔公司，戴尔公司就和关键供应商分享这些数据，使供应商能够确切地知道戴尔需要哪些零件，并且在正确的时间里将零件送到戴尔的工厂。戴尔公司发展迅速，但其使用的供应商数量并没有扩张，其90%的原材料供应来自40家左右的供应商。
2）先进的物流管理
与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿物流是随戴尔一同进驻中国的，承担着戴尔中国工厂的原材料管理和物流供应的任务，现在伯灵顿已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内。伯灵顿采取VMI模式（供应商管理库存模式），将戴尔与其为数众多的供应商紧密地联系到一起。在货物发到戴尔工厂之前，物权仍属供应商，戴尔并不用承担库存成本，而是根据生产线的情况及时订货，供应商提供及时供货（JIT）服务，双方效率都得到提高，成本都在降低。
戴尔已经实现了生产端的“零库存”。一些IT企业也在伯灵顿存放有托管原料，但他们还要在工厂中存放2~4天的安全库存，唯独戴尔是个例外，戴尔向供应商下订单后，原材料可以从伯灵顿的仓库直接“喂”进戴尔生产线。
但成品的物流配送却是戴尔在中国市场上唯一不甚如意的地方。在美国，戴尔已经逐步形成了一个完善的物流体系。不但能保证商品及时送到顾客手中，还能提供订单查询服务，让顾客随时知道自己的东西已经运到什么地方。
在中国，戴尔也将自己的物流配送全部交给了第三方物流公司去做，但相对而言，我国的物流配送体系却还远未成熟。目前戴尔的个人消费群体正在成长，戴尔产品的覆盖范围也在不断扩大，然而，由于国内物流企业无论是在物流管理能力还是网络建设上都还有着很大的距离，所以出错的事也时有发生，这在一定程度上影响了戴尔一贯奉行的“客户至上”原则。
戴尔在不断地寻求解决之道，从1998年2月进入中国以来，他们除了将伯灵顿带进了中国，也试图在中国本土培养能为自己提供服务的物流商。大通国际运输公司是其中之一，目前，戴尔还展开了与邮政物流的合作，试图利用中国邮政的网络优势进一步拓展个人消费PC的市场大门。
不过，国内物流配送体系的不完善短时期内还不足以影响戴尔的中国战略。与此同时，戴尔加快了在中国扩张的步伐，将用以进行台式机研发的中国设计中心放在了上海，并将全球服务中心设在了大连。事实证明，扎根中国仅5年后，戴尔的排名就已跃升至三甲，总出货量同比增长67%，服务器市场的增长超过100%。无论是服务器还是笔记本电脑，每销售5台就有一台是戴尔的机器。
3）深度的信息化管理
戴尔公司有两个特点，一个是生产组织的全球化，另一个是产品的个性化。戴尔在全球范围内采购5000多种零部件，通过把现代物流、信息流的功用发挥到极致，使采购成本降到最低;而在产品生产上，戴尔采取完全个性化定制方式。2002年在厦门生产的150万台计算机，就有100万台是先有订单的。个性化面对客户，零部件采购全球化，戴尔在中间的链条上凭借深度的信息管理，实现精细化生产。
如戴尔中国公司，其厦门基地建有一个数据中心，每天这里都会增加几百万条数据，每三个月还会将所有数据转移备份到美国总部。每天的几百万条信息，一部分来源于直销电话的客户信息采集，一部分是生产车间里每一件产品的每一个零部件信息。在厦门，戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔还有一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上，根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。
三、案例思考题
1．戴尔直销渠道的优势体现在哪里？
2．戴尔直销渠道制胜的关键是什么?
3．在中国戴尔直销渠道的劣势体现在哪些方面?
直销模式早已存在，为什么戴尔公司的直销模式回去的这么多的成功?
其关键在于，戴尔公司的直销模式，是建立在一个运用关系营销与客户进行交流的沟通平台之上。正如戴尔所言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们的需求。”
戴尔公司摒弃了传统的中间商渠道，直接开通了对方付费电话（800电话）和戴尔网站（https://www.doczj.com/doc/4f19184456.html,）。顾客只需打个电话、发个传真或敲几下键盘就可以完成购买过程。针对组织性大客户，戴尔公司还专门设计了“优先网页”，是他们可以很方便的直接下单给戴尔公司。此外，戴尔公司还十分注重与供应商的协调。其中最重要的一点就是准确、迅速的信息传递，力求做到“以信息代替存货”。
“戴尔模式”可以说是充分利用了高科技手段（诸如电话和互联网），通过与顾客进行“零距离”的交流，从而取得了如此大的成功。从“戴尔模式”中，我们可以充分看到与传统营销有所不同的地方。特别是在当今这个网络时代，企业与顾客的信息沟通，正传化成一种双向的信息交流的过程。而“戴尔模式”的成功正是抓住了这一点。
尔的成功，很多人都将之归功于直销模式。无庸置疑，独特的直销模式的确是戴尔取得成功的法宝之一。但如果仅限于此的话，那么就只是看到了其表面，而忽略了其本质。戴尔直销模式背后的客户价值创造、成本控制及执行力往往被许多人所忽视了，而这些恰恰正是戴尔成功的关键原因。
直销模式为戴尔所带来的真正价值是什么呢？戴尔公司总裁凯文?罗林斯曾表示：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直销模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略；另一方面也由于提供及时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。看看被称为“戴尔之魂”的戴尔文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的，“戴尔之魂”的核心简而言之，就是聚集客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。
戴尔直销模式的另一优势在于取消了分销的中间环节，大大节约了成本。成本是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式便是戴尔进行成本控制的有效手段之一。对戴尔的利润率分析则能很好地反映其成本优势。戴尔的毛利率为18%，比其主要的竞争对手IBM和惠普都要低，这是因为戴尔出售的产品利润率较低。但最终的结果却恰恰相反，戴尔净利润率为6%，而其他公司却低至1%，IBM的个人电脑业务甚至出现亏损的局面。即使不是专业的财务分析师，你也会很容易得出戴尔的成本远低于竞争对手的结论。事实也正是如此，但仍然要指出的是戴尔的成本优势是全方位的，而不仅局限于分销成本上的突出优势。戴尔的营运开支，包括销售费用、一般性费用和行政费用均低于竞争对手。同时，其库存成本也要远低于行业水平，目前戴尔的库存周期只有4天，而IBM为20天，惠普为28天，库存周期缩短所带来的好处显然还包括使资金周转加快，财务成本降低等。甚至戴尔的研发费用也远低于惠普、IBM，戴尔的研发支出占销售额的比例不到1%，而IBM和惠普的这一比例均超过了6%。当然，这并不能说明戴尔不注重创新，戴尔的研发方向主要集中于基于公开标准的电脑技术（即微软视窗操作系统与英特尔芯片的结合）进行开发，而不是象IBM 和惠普那样将大部分研发资源用于开发自主系统，这些系统往往很难打进市场。IBM和DEC曾斥资数亿美元开发OS/2操作系统和Alpha芯片，结果都没有成功。
如上所述，在直销模式下，戴尔公司取得了库存控制的明显优势。但无论是直销还是库存管理，都不是一项如何复杂的专业技术，那为什么竞争对手并不能学习和模仿戴尔呢？戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的回答是：执行力。举个例子来说明戴尔在执行方面如何比对手更有成效。中国政府有一个规定，凡是在出口加工区生产的产品必须100%出口，但实际上有些产品的消费市场就在大陆，因此这些产品不得不“出口”至香港后再“进口”到大陆，即业界所说的出品加工区产品“香港一日游”现象。这种做法不仅延长了交货时间，同时也大大增加了使用这类产品的企业的生产成本。戴尔在2003年前同样也受到这一
做法的影响和制约。当时，戴尔厦门工厂所使用的部分零部件是由上海出口加工区生产的，这些零部件必须先出口到香港再进口到厦门。2002年9月，趁在厦门举行中国贸易洽谈会的机会，戴尔首先向中国政府反映了这种不合理的做法，而且，最终将问题反映到了吴仪副总理那里。2003年初，这个问题得到了圆满解决，原来须经“香港一日游”的零部件现在通过火车直接从上海运到厦门。
戴尔真正的成功逻辑其实非常简单：充分尊重并挖掘消费者的价值，并通过强有力的执行让每一个参与都获得价值。因此，直销并不是戴尔的成功模式。也许换一种说法更为准确：在戴尔的成功模式下，直销这一营销方式是其必然选择。
作为位居全球第二大的PC厂商，戴尔一直秉承着按客户要求制造计算机的原则，这也使得戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。正得益于首创的直销模式，戴尔才能以更有优势的价格提供更出色的产品和更全面的服务。凭借“量身定制服务”、“最新最全产品”、“高性能升级”及“全职咨询顾问”四大直销优势，戴尔直销已为国内330万消费者提供了完美的IT产品及消费体验。
量身定制
一直以来，量身定制作为戴尔直销的一大特色早已被消费者所熟知。量身定做的魅力就在于消费者只要登录戴尔直销网站，就可以在网上随意选择自己想要的配置。如果消费者对IT产品较为了解则可以享受亲手打造个性化电脑的乐趣，而对于那些对电脑完全不懂的消费者，也可以在戴尔直销网站在线或电话客服的帮助下，从年龄、个性化需求及经济能力等多方面考虑，最终为消费者找到最合适自己的电脑产品。戴尔量身定制的配置升级和个性化服务为消费者提供了更加合适的产品和贴心的服务。
最新最全
除量身定制外，在戴尔直销网站上，消费者还能找到最新最全的电脑产品，且有些超酷的新品更是官网首发，或官网专供的。在戴尔直销网站上选择电脑产品不但可以得到100%正品保证，更可以在购买电脑产品的时候选择不同级别的服务，彻底免除后顾之忧。
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从1984年戴尔公司创建，到如今全球PC业界的领头羊，戴尔的成就有目共睹。而凭借“量身定制服务”、“最新最全产品”、“高性能升级”及“全职咨询顾问”四大直销优势，戴尔已拥有了强大的核心竞争力，并为消费者提供了更为非同凡响的购物及产品体验。
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关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的操作层面，特别是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为其赢得了难以复制的竞争优势。 传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。 戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。这些都使得其低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的PC市场立于不败之地。而戴尔这一系列有助于降低成本的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。 戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。事实上，无论是直销模式，还是IT系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。用语言文字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。戴尔公司建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它
的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。 戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。”
戴尔网络营销成功在于高效低成本的销售渠道
由于IT产品与网络的天然联系，优秀的IT企业网络营销都不同程度地在服务上做文章，而且充分利用IT产品与网络的关联性乃是今后的发展方向。目前，以戴尔、TCL、AMD为代表的网络营销模式就是其中成功的代表。
从来没有如今天这样，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中，IT技术不仅使得网络从深度和广度上更加迅猛地将社会、企业、消费者关联在一起，而且从中催生的网络营销也日渐从一个概念性的营销工具，成为真正与企业融合而为提升竞争力的运营方式。
对于IT厂商来说，传统的营销方式是大规模广告投放外加终端促销,而网络营销使企业突破了许多传统营销障碍,主要表现在企业信息的传播上，不再存在时间与空间的阻隔，在一个无边无际的网络海洋中，信息的流通就如海中之鲨，只要它愿意，它就可以出现在任何一个地方，企业营销的边界也由此延伸。
在竞争激烈的IT行业中，网络营销的运用相比其他行业，无论从深度还是广度上都更加成熟，不仅有效地消除了企业、经销商、消费者之间的信息流通障碍，更大大强化了企业与消费者之间的关系，由于IT产品与网络的天然联系，企业可以直接通过网络向消费者提供各种服务，因而优秀的IT企业网络营销都不同程度地在服务上做文章，而且充分利用IT产品与网络的关联性乃是今后的发展方向。目前，以戴尔、TCL、AMD为代表的网络营销模式就是其中成功的代表。
戴尔：无缝链接，比竞争对手更快速响应
进入中国市场之后，戴尔以特有的“直效营销（Be Direct）”模式为基础，配以大量的品牌推广，在中国市场上迅猛发展，成为仅次于联想、方正之后的中国PC市场第三大巨头。
在传统行业、传统运营模式当道的时代，戴尔的直效式网络营销是一种革命性的竞争模式，其快速的流程运作和对客户需求的迅速响应，使得一大批强大对手空叹奈何，只能眼睁睁看着戴尔一步步地超越自己。
当新经济浪潮席卷而来时，戴尔借助网络营销技术，将自己重新定位为一个运用长期合约及互联网络，且与供货商系统作密切连结的“中枢”系统，使戴尔与顾客之间、戴尔与市场变化之间，得到一种无缝的链接。而由此产生的低成本、高效运作、快速响应就是戴尔营销模式的竞争力体现。戴尔的网络营销模式、网络营销思维与新技术进行了有机的融合，而不是像许多公司对网络营销的运用只停留在企业信息发布、与客户进行简单的交易层面。
网络直销模式可以消除中间商以及减少低效率、高成本的付出，但直销模式最根本的目的是构建更紧
密的客户关系，发掘更多的客户价值--这就是戴尔取得成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的对策；另一方面也由于能够提供及时快速的服务而获得了最佳客户满意度。看看被称为“戴尔之魂”的戴尔文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的，“戴尔之魂”的核心简而言之，就是聚集客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及形成制胜文化。
可以说，以消费者需求为中心是戴尔网络营销的核心。戴尔式网络营销的成功之处在于，出色的网络营销使戴尔建立了高效，低成本的销售渠道。强化了和客户之间的关系，更直接地得到了客户的反馈信息，为戴尔提供更好的服务奠定了基础。而且，戴尔网络营销模式使得企业对市场需求变化有更敏锐的感应，可以及时调整企业的经营策略，降低由于库存量或技术革新不足而带来的企业运营风险。
戴尔：大客户销售额是其销售额和利润主要来源
戴尔：大客户销售额是公司销售额和利润的主要来源
关于大客户的竞争，戴尔认为从根本上说是模式的竞争，是整个公司系统的竞争。戴尔的直
销方式与大客户的要求非常契合。在戴尔，直接的客户真实的需求是所有事件的引发点：部
件准备取决于销售预测，生产线是否运转取决于客户订单，客户经理考核的主要内容几乎全
部与订单有关（各种产品的销售额、利润、其他销售奖励等）。
重视大客户细分。由于行业解决方案不在戴尔公司业务范围计划之内，因此戴尔的客户细分
不是根据行业，而主要是根据客户规模。戴尔基于对单一客户所占的市场份额（wallet share）、客户保持率（retention rate）等因素，根据客户销售成长情况将客户细分为获得
阶段、拓展阶段、保持阶段。戴尔采用这种方法进行客户细分的目的在于：合理地分布自己
的资源——外勤销售人员和内勤销售人员的比例，每个技术支持工程师负责的客户个数等；
准确地进行销售预测；选择合适的销售人员，制定恰当的销售策略和折扣政策。
强调留住老客户。开拓新客户的成本是留住老客户成本的6倍。因此戴尔极重视维护老客户，
关注客户的忠诚度（客户保持率），让老客户产生更大的价值。维护老客户关系的方式如下：
（1）享受大客户订购主页、呼叫中心专线。戴尔为老客户（大客户）定制安装了专门的主页，
使他们在与戴尔协议的基础上直接享受一定的折扣；在网上下单，订购戴尔产品，还为大客
户开通呼叫中心销售专线。
（2）多层面的客户关怀。内勤销售人员主要负责老客户的客户关怀，她们定期给客户寄送资
料，定期电话访问客户，征询他们对产品及服务的意见。通过这种方式得到客户新的购买计
划后，内勤销售人员再通知外勤销售人员进行面对面的交流。
（3）白金客户待遇。为了巩固客户关系，切实解决大客户的实际问题，每年戴尔都要组织在
全球销售量前5名的客户（称之为白金客户）出国召开一个全球会议，讨论他们与戴尔合作遇
到的问题。戴尔负责当场或定期给出解决办法。
（4）超级大客户待遇。对于超级大客户（global），戴尔往往有几个销售人员长驻在客户那里，帮助他们寻求更好的IT解决方案，甚至会走访客户的客户，以为客户提供更好的服务，同时也比客户更早地知道他们的需求。但戴尔在中国还没有这样的大客户。
（5）开拓新客户的方式。
•开拓新的大客户一般使用的手段有：高折扣、团队（SME，代表由销售人员、市场人员、工程师所组成的销售团队）、销售活动、销售活动、销售折扣、样机。
•由于对新客户来说，改变产品使用习惯，使之对新品牌的产品质量、兼容性等因素产生认同更重要。因此，工程师的售前支持和样机起到很大作用。
大客户销售过程的管理。部分大客户采取网上销售（定制主页），客户在网上直接下单，按照与戴尔的协议，享受一定的折扣，有固定的付款方式。一般大客户销售流程是：外勤销售人员提出价格建议——超出销售人员价格权限的价格折扣由具有审批权限的人批复——内勤销售人员向系统输入信息，根据各部门（产品、法律、财务）反馈做出报价单、合同或标书——向客户确认（合同或投标书用EMS传递）——收款（现金汇款或信用证方式，80%用户能够满足戴尔要求）——系统各条件满足，上生产线。在特殊情况下也有可能会对部分大客户开特例：大客户订货后，先付一部分定金，规定货到付款或分期付款。
“少花钱多办事，少劳碌多获利”是企业经营的梦想。大客户是企业客户集合中投入/产出存在最优比的客户群，所以如何制胜大客户是所有企业要考虑的首要问题。这里我们以IT产业中复杂行业大客户为例，重点介绍分销模式下（我们要讲的是分级客户服务）的大客户营销及商机管理。
戴尔计算机公司是美国一家大型的跨国公司，是全球领先的计算机系统直线订购公司。营销专家们普遍认为，戴尔制胜的法宝就是其销售模式———直复营销。
在进入市场之初，戴尔不是利用现有的分销渠道来进行推销，而是在精选的电脑杂志上做广告，得到消费者直接反馈的信息再将电脑设备直接销售给客户。最初几年中，公司的电脑产品几乎是通过邮政快递和航空快递直接传送给消费者，没有任何中间商。这就是直复营销理念所提倡的“直接而双向地交流”。当然，公司广告的富有特色也是其制胜的重要因素，可以说是与直复营销模式所相呼应。
可以说戴尔公司走在了直复营销模式潮流的尖端。公司首先对市场进行细分，然后对他们的顾客进行细致的研究，最后在网上实行直复营销。他们重点研究的不是他们的竞争对手而是客户。他们明白只有更有针对性地去满足客户的需要，才是这样的营销模式的精髓所在。而公司与原材料供应商之间的联系也是成功的关键，通过网络技术与供应商之间沟通的完善，他们可以共享直复营销带来的巨大盈利，供应商也始终知道库存情况
与补货需求，更好地为客户服务。这就是所谓的公司的直复营销模式的基础：站在供应商和用户的肩上。
中国目前是戴尔全球最大的市场之一，戴尔中国公司董事总经理符标榜先生就曾经表示，凭借戴尔独特的
直销模式和高效率的业务运营，有信心占领市场并保住地位。
的确，从1998年来戴尔将“直销”模式引入中国以来，公司已成了在个人消费和企业级产品领域都享有较
高声誉的国际IT厂商。戴尔形成了一个从产品设计、生产再到客户服务、后台支持、物流供应等众多环节的完
善体系。
戴尔公司总裁迈克尔声称，公司在中国的业务也成功地拉动了戴尔的全球战略。戴尔在中国也沿袭了他们
一贯的直复营销策略———直接面对客户，最大程度上满足客户的需求。公司认为，一些新的销售模式需要一
定的时间去培育和认知。而目前越来越多的中国客户正直接向戴尔订购产品，这证明中国消费者正在逐步接受
直复营销这种模式。
戴尔直销模式在中国应如何发展
前言
戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔戴尔创立，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商，全球第二大电脑产品供应商。在经过20多年的发展过程中发展过程中形成了著名的“戴尔直销模式”为企业赚取了巨额利润，该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。戴尔在1994年进入中国市场，1998年9月，戴尔宣布在中国实行直销，目前，戴尔在中国的市场占有率为8.4%左右，排在联想，方正，惠普之后，列第四位。但是戴尔直销在中国的发展也不是顺风顺水，遇到了很多困难。那么戴尔直销模式应
在中国市场如何发展呢，本文将对此作出探讨。
一何为戴尔直销模式
很多人认为，戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户，戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔所谓的直销模式实质上就是简化，消灭中间商。戴尔主要直销的形式有：电话直销，网络直销，人员直销，邮购直销。下面详细介绍一下各
个直销的形式。
1 电话直销
所谓电话直销，就是通过电话为顾客提供售前咨询，并挖掘客户需求，帮助客户定制购买方案，进行电话销售或将客户购买意向记录下来。采用电话直销可以做到用户与厂商一对一交流，使厂商能得到顾客及时的反馈，更好的了解顾客的需求。
2 网络直销
网络直销是指企业通过网络方式，为顾客提供售前咨询，进而挖掘顾客需求，并可以根据顾客自己的需求喜好定制产品。网络直销的特点是，顾客可以在网络上对电脑的不同配置进行
了接解，并可以获得所选配置产品的价格和付款方式。如果顾客决定购买，只需等5个工作日，
该产品就会被送到手中。
3 人员直销
人员直销的形式主要是戴尔的销售人员深入企业内部直接与客户会谈，进行推销和介绍产品，针对每个顾客的特点提供有区的解决方案。戴尔的销售人员均具有扎实的戴尔产品知识，因
而可以顾客直接承诺。
4 邮购直销
邮购直销是指销售商按选好的顾客名单邮寄商品目录，或备有商品目录随时供顾客索取。戴尔将产品目录直接邮寄给用户，以方便顾客选择，如果顾客选中某一型号后，按照有够账单上的账号给戴尔汇款，或打电话咨询，然后戴尔就会根据顾客的需求进行生产。
二戴尔直销策略
1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者
戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
2．细化市场，深入研究顾客
戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元.
3．利用互联网，开展网上营销
戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。
今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％——50％。戴尔服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50％，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
4零库存
抛弃传统的经营模式，实行零库存在PC行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大
限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险
三戴尔直销在中国的劣势
戴尔的直销模式主要靠电话和网络沟通的方式来实现，如果说在美国等一些国外市场中存在着一些优越的环境条件能来弥补戴尔电话、网络促销手段本身的不足并足以使其营销目标顺利实现的话，在有特色的中国则不然：以电话和网络“偏单向”的沟通方式来实现，回应率较低；中国的信用体系很不完善，顾客更习惯“一手交钱，一手提货”，且网络技术本身在现实中确存有安全隐患；国人人均消费水平并不高，低水平消费者占据了较大比重，戴尔的产品的绝对价格并不低于中国的生产商；直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿，且竞争对手采用更灵活的、非单一的渠道组合；戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业，如联想等，所以目前不仅在个人电脑领域内也会在其主打的集团客户领域中占不到太多的阵地。戴尔直销模式具有低库存、低价格和与客户结盟的三大优势在中国市场受到不同程度的
限制。
1 库存问题。低库存是直销模式的三大优势之一，在直销模式下，戴尔“按单生产”，生产与需求基本一致，因此没有成品库，而且按小时计算库存量。但是，绝对的零库存并不存在。戴尔是通过“以信息代替存货”，来不断地追求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。快速的库存周转是以“按单生产”为前提，以高效的通信、运输和物流系统为基础的。但是，目前中国的通信、运输等基础设施相对落后却是不争的事实，这一系列问题将直接导致戴尔库存增加，使得“低库存”这一直销模式的优势大打折扣。因此，“按单生产”直接形成了戴尔的低库存，而中国市场目前的通信、运输和物流等水平又制约了戴
尔低库存水平的保持。
2价格问题。戴尔的低价格是其直销模式的结果。低库存和没有中间渠道是低价格的两大条件，直销虽然在库存成本和渠道成本上有很大优势，但是在促销成本和管理成本上则处于相对劣势。一方面，由于缺少面对面与客户交流的机会和遍布各地的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度，因此，戴尔的广告和公关成本非常高。另一方面，戴尔必须维持一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持，同时还要自己建立一支卓有成效的销售、服务队伍，使得其管理成本高于一般PC厂商。可见，相对较低的库存成本和渠道成本促成了戴尔低价格的形成；而在中国市场较高的促销成本和管理成本又限制了
戴尔价格优势的发挥。
3直销模式
在中国市场，戴尔的合法销售方式只有两种——电话订购、网络订购。而中国的用户仍旧信奉“眼见为实”，习惯于“一手交钱，一手交货”，对于信用卡、支票或者汇款等购买方式仍不习惯。此外，电话订购存在信息的完备性问题，而网络定购则有安全隐患。因此，与戴尔的直销相比，联想的1+1专卖店方式更容易被消费者接受。所以，戴尔的直销模式在中国受
到了很大的限制。
四戴尔直销模式SWOT分析
(一 )企业内部分析
企业优势（S）
1戴尔直销模式是一种快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系，拥有强大的数
据处理能力和先进的信息化管理技术。
2 戴尔直销模式给顾客带来方便快捷的购物方式，能够与顾客面对面交流满足顾客最大需求，
通过电话，网络等模式实行个性化定制。
3 戴尔是国际化的大公司，资本力量雄厚，科技能力强大，能更好满足顾客需求。
4 戴尔始终以顾客为中心，研究顾客消费需求能更好地为顾客提供更优质的产品。
5戴尔直销模式抛弃中间商不仅降低产品流通速度而且也大大降低了产品的价格，使其产品在
竞争中有着强势的竞争力。
6 戴尔实现零库存，有效降低库存成本和产品周转速度，使戴尔在竞争中的拥有强势优势。
7 戴尔企业与供应商建立战略合作关系，能够实现双向互动，能够创造更大的价值。
8 戴尔企业注重细节管理，有先进的现代管理方法。
企业劣势（W）
1 忽视或者不熟悉中国市场特色，本土化观念落后，思想僵化，用统一的模式、统一的标准
的直销模式没有做到本土化适应。
2 服务品质难以符合用户对国际化企业的期望，戴尔的服务在中国受到顾客的质疑，使得戴
尔形象受到影响。
3 戴尔直销模式在中国没有做到与中国市场相结合所以造成戴尔产品的市场占有率低，远不
如其竞争对手联想。
4 戴尔在中国的品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感。戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。
5 缺乏创新，戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，
都稳重有余而新鲜不足。
6戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业，如联想等，
（二）企业外部分析
外部机会（O）
1 随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，尤其是中国互联网的快速的发展，戴尔的直
销模式，将会得到越来越多顾客的认可。
2 中国二三级城市经济飞速发展，使得二三级市场对电脑产品需求巨大，潜在购买者不断增
长。
2 随着直销模式在中国的发展，这种模式以受到越来越多消费者的认可，现在已成为一种新
的购物潮流和趋势。
3 网上购物越来越普及将会给戴尔在网络直销带来很大的机会。
4 随着中国信用系统的不断健全，消费者对于信用卡、支票或者汇款等购买方式开始不习惯，
这使戴尔的直销模式获得了一个很大的发展机会。
外部威胁（T）
1 在中国电脑市场竞争日益激烈，近年来联想的快速发展壮大，在新产品的开发，产品价格
方面不断挤压着戴尔的市场，给戴尔带来巨大的竞争压力。
2直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿，且竞争对手采用更灵活的、非单一的渠道组合，竞争对手的不断模仿也给戴尔带来了巨大的威胁。
3 由于采用直销模式，戴尔的销售渠道较少，使戴尔产品在二三线市场得不到认可，使得容
易被竞争对手抢占市场。
4 中国的通信，交通系统不发达，造成戴尔直销的质量大打折扣，使得很多消费者对戴尔直
销模式产生质疑。
5 在中国更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可。这给戴尔直销模式
带来了一定的威胁。
五戴尔直销模式在中国应如何发展
1开设专卖店或利用购物中心，家电连锁店、超市、专卖店等场所，在依旧节约成本的前提下
更灵活地实现对广大潜在顾客的销售。
通过加强渠道销售，以增加与用户面对面的机会，增加和消费者的接触，使消费者能够增加对产品的亲切感、直观感，从而促进消费者对产品的信任和好感。
2局部改变直销模式，积极响应中间商和系统集成商的需求，在中国众多的中间商和系统集成商，在面向政府、事业机构、大中型企业等客户销售中起着至关重要的作用。戴尔应建立
和这些企业良好的合作关系。
3新产品推出速度上戴尔也开始落后于主要竞争对手，所以戴尔应加速新产品推出速度，引入新的产品设计理念，增加对个人用户和中小企业的吸引力，以增强竞争力。
4 全面进军中国行业市场，戴尔应以电信、银行、税务、政府、跨国公司和教育等行业为目
标市场，凭借其品牌、质量、价格以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份
额。
4加强对中国消费用户消费习惯的分析研究，提高其服务质量以开发更适应中国市场的直销模
式。
5积极开发中国二三级市场，数百座二三级城市对戴尔公司产品和服务的需求却正在上升，通过在二三级市场建立专卖店或选择零售商以增加市场占有率。
6 通过广告宣传和赞助文化性、社会性的公益活动和公关活动，大力传播企业对所在国经济、
社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。树立戴尔的品牌形象
7 建立健全快速的物流系统提高戴尔产品运送水平，是戴尔直销模式在中国真正发挥其优势
和魅力。
8 建立健全戴尔的服务系统，包括售前咨询服务，售中服务，售后维修服务，加强与顾客的
沟通交流，更好的了解中国消费者的消费习惯，为顾客提供更好的服务。
直销部封杀渠道商戴尔中国的左右互搏
https://www.doczj.com/doc/4f19184456.html, 2009年09月24日10:00 IT世界我要评论(0)
一向以直销为主的戴尔中国启动渠道分销，“双轮驱动”本应为戴尔的销售提供更大的动力，但一位戴尔渠道方面的人士向《每日经济新闻》记者透露，戴尔的渠道分销和直销之间始终未能协调运作，其“左右互博”之势已经影响到了戴尔中国的正常销售。
日前，多位戴尔渠道商人士联系到《每日经济新闻》记者，称他们在百度上的广告和关键词显示遭到了戴尔直销部门的“封杀”，对此，《每日经济新闻》记者昨天采访了百度公司，但百度没有对此发表意见。而戴尔公司截至记者发稿，对戴尔渠道商人士所称的“戴尔直销部门为维护部门利益而有意封杀渠道广告”的可能性未予置评。
戴尔渠道商的困扰
戴尔针对消费市场的首个旗舰店在上海开业，戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵易达也曾表示“渠道将被允许直接销售戴尔商用电脑”，意味着渠道销售的重要性已经被戴尔前所未有地重视起来。
在这种背景下，身为戴尔渠道商工作人员的王维(化名)很难理解最近发生的事情。王维发现，在百度输入关键词“戴尔”进行搜索时，他所在的正规戴尔渠道公司却无法在搜索结果中得到显现，即便该公司之前“自己出钱购买过这个关键词显示”。
除了王维以外，还有多位戴尔渠道商人士于日前向《每日经济新闻》记者透露，近两个月以来，他们所在的公司都碰到了和王维一样的困扰：在百度搜索“戴尔”关键词时，搜索结果中没有他们公司的相关网页显示。他们告诉记者，他们都是戴尔的正规分销渠道商，与戴尔公司的合作部门分别是中小企业市场
(SMB)和一级戴尔分销(1DD)。这些戴尔渠道商人士认为，自己公司无法通过“戴尔”关键词搜索被搜索到，是因为“百度公司被要求禁用(渠道商)戴尔关键词，不允许(渠道商)使用戴尔关键词推广。”
王维告诉《每日经济新闻》记者，在发现自己公司被排除在“戴尔”关键词显示以外后，他曾经联系百度客服人员，但被对方告知“是戴尔公司要求不允许给(戴尔)代理商作此类推广”。那么，到底是戴尔哪个部门作出此种决定？王维及其他几位渠道商为此都专门和戴尔SMB部门和1DD部门进行交涉，但对方都告知他们并没有出面要求百度封停这些渠道商的关键词显示。
“那么，就只有是戴尔直销部门干的了”，王维推测，“一直以来，各类网站广告都是戴尔直销部门的天下，自从戴尔的渠道业务红火起来以后，各路渠道也开始自己掏钱做广告(关键词显示)。现在戴尔直销部门可能是觉得(渠道关键词显示)威胁到了其部门利益，影响了他们的销售业绩和提成，所以就要求封杀我们的广告和关键词显示。”
截至记者发稿，戴尔公司对于王维的上述推测，未予置评。在记者就此对百度进行采访时，百度也没有发表意见。
直销与分销的纠葛
记者了解到，从发展历程来看，戴尔之所以能够取得今天的成就，其独特的直销模式起到了不可或缺的作用。
戴尔直销模式的意义在于，其所有的电脑销售均不经过任何中间经销商，而是直接和最终用户发生交易。客户通过网络和直销电话与戴尔的业务代表建立联系，提出自己的配置要求，戴尔便可根据客户要求生成订单，再安排工厂根据订单进行生产。
通过这种模式，戴尔可以实现“零库存”的完美流程，既降低了成本，又可以满足客户的个性化需求。正是凭借直销模式，戴尔从一家个人公司成长为年销售额超过300亿美元的上市公司。
但到了2006年，为戴尔带来昔日荣光的直销模式却面临着业绩的考验。2006年第三季度，戴尔16.1%的市场份额被惠普以0.2个百分点的优势超越，丢掉了保持3年之久的PC业老大宝座，且销售增长率落后于整体市场平均水平。同时，戴尔多个重要市场的决策层先后加入竞争对手公司的人事动荡，更加让业界觉得戴尔已岌岌可危。
2007年，在业绩压力下，戴尔创始人迈克尔·戴尔重新出山并开始尝试用更多的销售模式来替代直销模式。IDC数据显示，今年第二季度，戴尔消费业务市场占有率为9.3%，与去年同期相比市场份额提升了4.3个百分点。戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超坦承，这一增长，与戴尔近来的渠道调整动作直接相关。
可见，戴尔方面也开始认同渠道分销模式已成为戴尔销售模式中重要的组成部分。
去年3月底，戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵易达明确表示，戴尔将允许渠道直接销售戴尔商用电脑，这意味着，戴尔从2007年以来开始缓步推行的分销策略，已经自去年起从个人消费市场扩展到了企业商用市场。
两年来，戴尔在分销模式上进行了多种尝试。戴尔在上海的一位渠道商人士指出，戴尔的渠道销售体制与传统的IT渠道分销体制并不完全相同，但与其最大对手惠普的渠道模式有些类似：只有
FA(FulfilmentAgent，分销执行)和KA(KeyAgent，核心经销商)两级架构。其中KA大多拥有零售店面，可以直接将戴尔产品销售给最终用户。在KA覆盖不到的区域市场，戴尔还有第三层的渠道商KA-S。
据介绍，戴尔目前的四大总代理神州数码、翰林汇、长虹佳华、讯宜担负的职责并不是传统意义上的分销商，戴尔给它们的定位就是FA，只负责为戴尔提供物流和资金流。但在实际的运作中，戴尔并没有太多的人力管理FA下游的成百上千家核心渠道商，因此，FA也和戴尔一起负担了部分销售的职能。
在产品服务方面，戴尔也开始逐渐将一部分产品的售后服务交给了分销商的服务渠道，对戴尔原有的上门维修服务模式形成有益的补充。目前，渠道销售模式在中国市场的成功实施，已经成为戴尔全球的样板。在戴尔中国市场分销渠道建立者闵易达看来，直销固然是戴尔公司对业界的创新，但不能死守着不放，客户需求才是戴尔公司制订发展方向的依据。
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戴尔拟转型IT服务
日前，戴尔宣布其以约39亿美元收购了IT服务商PerotSystems。据介绍，PerotSystems专攻商业程序和科技咨询服务，员工人数约2.3万名，是全球最大的医院IT服务提供商，半数营收来自医疗保健领域，还有四分之一来自政府服务。Forrester分析师保罗·罗里格称，戴尔提供的服务往往和硬件支持相关，该公司一直在努力跨入“托管服务”领域，因此此次收购应能带来收益。
戴尔要重现辉煌，单单改变在PC这一传统阵地内的商业模式是不够的，还要向IBM和戴尔当前最大的对手惠普学习，转型利润率较高的IT服务业。在此项交易之前，全球第二大PC制造商戴尔有大约60%的收入来自PC市场，而服务产品收入仅占10%左右，这大大落后于IBM与惠普。
KaufmanBros分析师肖·吴认为，戴尔此次收购动作代表其终于开始针对其弱项采取行动，但这笔交易的效果如何仍有待观察。因为并购以后，其总体服务产品业务仍然远小于其竞争对手。据悉，戴尔在PC 市场的最大对手惠普目前在IT服务业方面排名第二，仅次于IBM。迈克尔·戴尔透露，未来戴尔将投入40亿美元以与PerotSystems进行相关业务的整合。
分析人士指出，在戴尔转型IT服务后，其传统的直销模式仍有生命力，如果IT厂商可以更多了解商业用户的需求，拥有相关市场足够多的资讯，那么它们就可以提供更富竞争力的产品，且产品不一定仅限于PC
摘要：戴尔在中国极盛一时。2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的占有率和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。戴尔在中国何去何从，前途未卜。
本文通过对戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴
尔在中国的发展提供些建议。
关键词：直销模式分销模式直营店渠道下沉
一、戴尔在中国
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。在当今一片红海的高科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴尔创新性地运用了直销模式。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心，采取直销模式，正式入落户中国。2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。
但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。
而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方
式。
2008年戴尔进入中国第十个年头里，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国，3月底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。面对潜力巨大的中国市场，迈克尔·戴尔坐不住了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。
2008年戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的零售店由现在1800家扩展到3000家。这就说明了戴尔在中国也学会了变通。据中国的实际情况，开设零售店。戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧，2009年11月23日，全球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS系统的OPhone手机Mini3i，宣告正式进入手机行业。
二、戴尔直销模式及其优缺点
提到戴尔不得不说他所创作的直销模式，戴尔直销模式是指按照客户需求制造计算机，并凭借其强大的物流体系向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确的了解客户需求，继而迅速对市场做出反应。与传统的分销相比，这种直接的商业模式消除了中间商，这样就降低了了不必要的成本和减少了产品在路途上的时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能采取总成本领先的富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。大家
都知道，IT行业制胜的一个关键要素就是速度，产品的更新换代快，戴尔通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在大型跨国企业走向全球化扩张过程中,大多数企业一般都是采取将其在本国获得的成功经验复制或移植到海外市场的策略。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的直销模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。在中国直销模式也有其无法克服的缺点。中国不像美国等发达国家，有强大的物流体系作支撑。
实行直销模式最为重要的是有强大的物流体系作支撑，才能保证将产品按时的送到消费者手中。在中国物流基础设施的不完善，要想采取直销模式就得付出更大的物流成本，然而实行直销模式的目的就是要降低成本，在产品上具有竞争优势，显然在中国实行直销的条件还不成熟。再加上，戴尔的直销模式在中国的一二级城市取得了一定成功，在三四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移。由于戴尔在三四五级市场的渗透不够，失掉了大量的新生电脑消费者，无疑联想、方正等一些企业做的很好。
三、戴尔在中国的困局
戴尔进入中国市场余年，
四、中国实行直销模式的市场环境分析
（1）整体市场环境分析
中国实行市场经济体制仅仅几十年的时间，基础设施不够完美，物流体系与西方发达国家相比比较落后，互联网没有得到普及，这些都很大程度决定了实行直销模式必须付出更大的成本和风险。渠道的扁平化，无疑让厂家承担更多的运输成本和渠道自建成本。鉴于实力和控制成本的考虑，厂家更愿意实行传统的分销模式来转移成本，让经销商来承担部分运输成本和渠道自建以及维护费用。
（2）消费者购买心理
中国消费者传统消费习惯是只有先看到产品实体才觉得付钱更踏实。实行直销模式，采取按需定制生产，虽然在一定程度上迎合了消费者的个性化需求，但是对于像电脑这样的大件消费品来讲，消费者或多或少还是心存疑虑。然而对于终端家电零售来讲，消费者可以亲身感受电脑的视觉效果以及产品的性能 ,可以亲身操作感受以及根据自己的爱好选择自己喜欢的机型，这样消费者才更加放心，戴尔直销模式的先付款后拿货与中国传统消费习惯不服。
五、解决方案
（一）直销辅之以传统分销
在中国目前的市场环境中，没有强势终端就没有较高的市场占有率，终端消费作为最为主要的消费形式，牢牢把握住产品的销售终端，与消费者面对面的交流，才能迎合消费者消费需求。在重点市场进行保留原来的直销模式，同时选择以下方式进行传统分销：
（1）挺进国美、苏宁等大型家电大卖场
国美、苏宁作为家电销售的强劲终端，这样的消费品太不可不用，近来国美宣布取消进场费，更大范围的吸引家电厂商，所以，戴尔在中国必须充分利用这样的家电大卖场的优势。如今，家电大卖场已成为人们购物的主要场所之一，人流之大，销售机会之多。无论是国内的联想、方正，还是海外的惠普以及中国台湾的宏基，在各大家电大卖场都可以看到他们的宣传信息和零售柜台，作为主动销售的前沿阵地的家电大卖场，其战略地位不可低估。
(2)自建直营店
直营店这也是吸引顾客提供良好售后服务的有效方式之一。国内IT巨头联想和空调大鳄格力其占领强势终端的方式之一就是自建专卖店，一方面降低进入家电大卖场的费用和方便控制；另一方面进行独立的促销，有针对性的与消费者面对面的沟通，提供更为全面的个供选择的产品系列。由于在自建直营店方面的费用较高，戴尔可以考虑在一线城市进行自建专卖店，选择精品店的形式销售高端产品。
(3)邦家租赁
邦家租赁是近年来兴起的国内家电租赁商场。邦家租赁“先租后买”的形式无疑让消费者有选择性地对产品性能质量等方面有先行试用的过程。比如，家电商品租客需要支付商品价格的70%作为押金，选择一年期、三年期五年期等期限不等的租用期，每年大致相当于电器市场价格的30%，如果租客想要直接购买这个电器，只需把余款付清就可以了。
邦家租赁模式迎合了一代年轻人的青睐。八零后、九零后面对强大上的就业压力和生活压力，像电脑这样的大件消费品既不失面子又用得到上好的产品，尤其是刚毕业的大学生既无理想工作又无经济来源，并且对于年轻人来讲，谁都想拥有一台属于自己电脑，无疑租赁是更好的选择。戴尔应该迎合这一块市场消费者的需求，进入邦家租赁商场，占领租赁这一块市场。
（二）渠道下沉
长期以来戴尔在中国的业务主要集中在一二级城市，销售锁定在大中型企业和政府，预计这些占戴尔中国业务的80%，而三四级市场及小型企业、家庭用户的力度远远不够。随着
中国消费者可支配收入越来越多，电脑已成为家庭消费的必用家用电器。
时代在变，中国消费者的消费能力也在变，中国线级城市的划分标准也在变，戴尔应该抛弃对以往中国消费者消费能力较低的判断，果断进行渠道下沉，进入三四级市场，占领三四级市场的终端，增加利润来源。
（三）网络直销
近年来，随着互联网技术的发展，网上购物已成为时尚，尤其是学生市场，虽然近期网络购物只停留在像鞋、衣服等小件消费上，但是随着人们对时间观念认识的改变，物流体系的发展，市场发展的不断成熟，企业逐渐正规化，网络的安全性越来越高，大件消费的网购已成大势所趋。
联想近年来也在进行着网络营销，一方面通过网络营销宣传联想品牌，扩大品牌的覆盖范围；另一方面也能增加销售额。
戴尔在这方面一定要捷足先登，采取网络直销，发挥自己得心应手的个性化营销，实行定制生产。
（四）外包生产
众所周知，戴尔从各地采购零部件，然后送到自己的组装厂进行组装。当一个产品进行外包时应该满足以下几个条件，一是品牌知名度较高或企业资金不足不得不实行外包生产；二是有良好的制造合作伙伴；三是公司研发、设计、营销实力较强。无疑戴尔具备这些条件，戴尔可以将非核心业务进行外包生产，实行外包后，戴尔可以专门进行品牌的维系和营销活动。
在品牌营销影响方面，戴尔在中国做得显然还不到位。提到电脑品牌，在国内消费者心智中首先联想到的是联想的品牌，而不是戴尔品牌电脑，戴尔品牌在消费者的印象中影响还是有限的。如果戴尔改变直销模式实行分销模式，那么营销这一个有力的支撑点不能忽视，因为终端与品牌的知名度息息相关。所以，戴尔实行外包生产，一方面减少生产组装费用；另一方面把全部资源集中到品牌的运营以及营销建设上去。
戴尔公司网上直销模式分析 摘要:戴尔公司是全球500强的企业之一,仅仅用了二十年便成为了全球个人电脑使用最多的公司。戴尔公司以1000美元的创业资金逐渐发展到净资产高达数百亿美元的大型企业,每年的销售额高达400亿美元。戴尔公司利用网上直销模式,减少其运营成本,用销售日常用品的方法来卖电脑,使消费者购买电脑的方法发生了转变。戴尔公司的成功经验对整个行业销售方式转变产生了巨大影响,更令网上直销模式众所周知。 关键词:戴尔公司;网上直销;直复营销;客户关系管理戴尔公司原有的销售模式是生产商制造电脑,再经由中间商卖给有需要的人。但戴尔公司觉得在这种销售模式下,需求者对产品不够了解,同时中间商也做不到很好的指导,所以戴尔公司着手研究新的更好的销售模式,并认为更好的销售模式是要满足消费者真正的需求。戴尔公司思考把产品直接卖给有需要的人,舍弃中间商,需求者能用很少的钱买到产品,这种销售模式就是直销,通过网络进行直销则是网上直销。 一、戴尔公司直销模式的实现方式 戴尔公司直销模式的实现方式主要有三个方面: (一)电话直销 电话直销主要是戴尔公司通过电话为客户提供产品售前咨询,了解客户相关需求,帮助客户制定详细的购买方案。戴尔公司通过电话为客户服务,可以很直接地通过客户了解到相关的信息反馈,直接缩 短了公司与客户的距离。电话直销为戴尔公司创造了独一无二的优势,并为戴尔公司营业额的上升垫定了牢固的基础。 (二)网上直销
通过网上直销,戴尔公司可以为客户提供售前咨询,帮助客户进行网上购买。戴尔公司通过网络扩展自己的直销模式,帮助公司能够以更加低的价格为客户提供更加优质的服务。 (三)人员直销 人员直销是单层次的直销,戴尔公司的销售人员与客户直接进行交谈,介绍并推销戴尔的产品,并根椐客户的特点,提供不同的购买方案,完成相应的订购。 在这三种戴尔公司的直销模式中,网上直销是时间安排最灵活,经营效率最高,最能减少经销商经济负担的模式,是戴尔公司最主要的直销模式,也是最重要的直销模式。 二、戴尔公司网上直销模式成功的原因 (一)注重网络直复营销 仅从销售的角度来看,网络营销是一种直复营销。网络直销的优点是多方面的。(1)直复营销作为一种相互作用的体系,特别强调直复营销者与目标客户之间的“双向信息交流”,以克服传统市场营销中的“单向信息交流”方式的营销者与客户之间无法沟通的致命弱点。互联网作为开放、自由的双向式的信息沟通网络,企业与客户之间可 以实现直接的一对一的信息交流和直接沟通,企业可以根据目标客户的需求进行生产和营销决策,在最大限度满足客户需求的同时,提高营销决策的效率和效用。 (2)直复营销活动的关键是为每个目标客户提供直接向营销人员反应的渠道,企业可以凭借客户反应找出不足,为下一次直复营销活动作好准备。互联网的方便、快捷性使得客户可以方便的通过互联网直接向企业提出建议和购买需求,也可以直接通过互联网获取售后服务。企业也可以从客户的建议、需求和要求的服务中,找出企业的不足,按照客户的需求进行经营管理,减少营销费用。(3)直复营销活动中,强调
戴尔的网络营销 一、网络营销模式： 1.坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 A、细分市场：比顾客更了解顾客。 B、研究顾客，而不是竞争对手 C、网上直销、 2.摒弃库存 A、以信息代替存货， （1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。 （2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。 （3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。 B、摒弃库存的问题 对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。 3.与客户（包括顾客和供应商）结盟 A、与用户结盟，“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。 B、与供应商结盟戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。 C、戴尔的渠道戴尔的渠道叫做“V AR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工
1、 ２、戴尔公司简介 戴尔（Dell），是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。 戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 ３、产品类别 面向家庭或小型企业的Dimension 个人电脑。
面向家庭或小型企业的Inspiron笔记本电脑。 XPS高端娱乐电脑。 OptiPlex 企业级台式机。 Latitude 企业级笔记本电脑。 PowerEdge 服务器。 PowerVault 和Dell I EMC 存储解决方案。 Precision工作站。 PowerConnect交换机。 Axim掌上电脑。 戴尔品牌投影。 Alienware游戏型电脑。 4、 戴尔公司的发展令世人称奇，尤其是其独特的运行模式。戴尔是网络营销模式的先驱，其意义就在于利用电脑网络打破了传统的渠道模式，直接获益于其闻名遐迩的“直销模式”。 5、 网络营销的概念可以理解为：以电脑为载体，以互联网为媒介，企业通过网络直接分销渠道向顾客提供服务，以满足其需求的社会活动和管理过程，它是一种借助互联网、电脑通信和数字交互来实现目标的全新营销方式。网络营销的时事、互动性、便捷性，为企业简化渠道层次，实行直销模式创造了条件。
戴尔的电子商务直销模式是指，最终消费者直接通过电子商务网站订货，戴尔公司按照消费者的需求，个性化地量身定制产品及服务，并通过第三方物流直接送货上门的营销模式。 6、 戴尔电脑公司直销模式结构 企业的营销渠道会根据企业产品性质选择不同类型，传统的分销渠道都会经过中间商市场，然后才到消费者手中，总体上说企业营销渠道可以分为以下几种类型： 戴尔公司采用的直销模式也就是上图的零层渠道，简单的说就是没有经销商，没有渠道，主 要由消费者通过网络、电话、杂志等方式进行订购，戴尔按照订单要求进行生产，然后通过物流公司送货上门。这就是零渠道销售，即直销。 7、戴尔公司的宏观环境因素分析 （1）政治法律环境因素分析
xxxx/ 戴尔公司直销渠道的设计 一、戴尔公司及其营销渠道 1、戴尔公司背景 迈克尔戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位德克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行了升级，然后直接销售给用户。1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到了1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到了37个。1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。 1988年戴尔成功地进入了笔记本电脑市场。随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入了工程工作站
市场，1999年，戴尔成为了世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。1999年，戴尔的年销售收入一八2亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、德克萨斯、纳什维尔等州和爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500强中排名第102名。 戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220亿~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。 2、戴尔的营销渠道 在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。戴尔公司的直销模式是公司能够称雄业界的法宝。 二、直销渠道设计的基础：客户细分 戴尔公司善于通过对顾客进行不断的细分，来保持稳定而持续的增长。首先，戴尔在对顾客进行精确细分的基础上，将精力集中于在那些能够获利的细分市场上，并且随着时间的推移，对现有市场再做进一步的细分，识别不同细分市场上客户的特殊问题，然后开发新产品并实施新战略来对这些问题进行解决。市场细分越精细，戴尔就越能够准确地预测顾客需求。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者
9-3 戴尔公司直销渠道的设计 一、背景介绍 迈克尔•戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行升级，然后直接销售给用户。1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到37个。1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。 1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入工程工作站市场，1999年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。1999年，戴尔年销售收入182亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500 强中排名102名。 戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。 二、戴尔公司的营销渠道 在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。戴尔公司的直销模式是公司能够称雄业界的法宝。1．客户细分 戴尔公司善于通过对顾客进行不断的细分，来保持稳定而持续的成长。首先，戴尔在对顾客进行精确细分的基础上，将精力集中在那些能够获利的细分市场上，并且随着时间的推移，对现有市场再作进一步的细分，识别不同细分市场上客户的特殊问题，然后开发新产品并实施新战略来对这些问题予以解决。市场细分越精细，戴尔就越能够准确地预测顾客需求。《哈佛商业评论》的研究显示(见图9-3)，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元。到1994年35 亿美元，1996年78 亿美元，1997年120亿美元。 图9-3戴尔公司对市场细分的不断深入 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元。而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性商业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解各顾客群的特别需要，实现业务进一步的成长。
一、销售渠道 网络营销是网络经济时代的一种崭新的营销理念和营销模式，是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的一种营销方式。中国作为仅次于美国的第二大互联网市场，庞大的网民群体，形成了巨大的网络消费群体和网络营销空间。分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。分销渠道职能包括市场调研、促进销售、联系业务、编配分装和实体储运等。 销售渠道类型主要分为直接分销渠道和间接分销渠道，直接分销渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。 二．戴尔电脑渠道状况分析 戴尔计算机公司1984年由迈克尔?戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。其成功原因许多人归功于戴尔公司的直销模式，连迈克尔?戴尔也不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。 直销模式即是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。而事实也证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。自其1984 年成立以来, 仅在13 年间销售规模就达120 亿美元之巨, 2001 年, DELL 从康柏(COMPAQ)手中夺得了全球PC 老大的称号, 市场占有率高达26.9%,戴尔公司实施直销,按需定制、零库存管理,缩短了供应链,从而降低了渠道成本。 同时戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。戴尔在线商店于1996 年7 月开业，每天销售600 万美元的PC 机和辅助设备。戴尔网址包括42 个国家的站点，每周有200 多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，网络直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产出客户需要的任何产品，而不会造成积压。而其他大多数厂商，无论是康柏、IBM 还是苹果，都通过传统渠道销售计算机，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。顾客不再需要打电话给公司，而只要接上环球网即可。戴尔提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，此举节省了大笔开支，包括巨额的电话帐单。 而在戴尔提到的“黄金三原则”中提到“与客户结盟”，恰好“与客户结盟”是直销模式的最大优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。戴尔电脑比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，可以始终知道库存情况与补货需求。 同样在1994 年,戴尔进入中国市场时, 它没有摒弃原先成功的直销模式，也没有将经验生搬硬套进入中国，而是选择采取本土化的直销策略: 将分销作为过渡阶段的渠道模式, 先通过分销模式进入中国市场, 同时积极为直销做好准备。考虑到目前中国网络不发达的特点，戴尔在中国也有一些代理销售业务。戴尔根据中国市场的特点, 对其直销模式不断做出适应性调整, 一定程度上克服了中国市场对其传统直销模式的不利影响, 更好地适应了中国市场。
人们一提到DELL公司，首先想到的就是他有名的网络直销模式。也正是因为他这种销售模式造就了总生产销售成本的降低，最直接的效应就是产品价格相对其他国际品牌具有竞争力。下面我们就来看看DELL的销售模式。 ELL的销售模式属于直销方式。在中国和海外都自己的网站和800免费电话，消费者可以通过上网和打800电话的方式查看或者咨询相关产品性能。在DELL网站上，会对相应产品进行详细分类，按照用户性质的不同会分为家庭用户、中小企业用户、大型企业用户等几大类别。而对应不同用户类别，DELL会提供相应的产品解决方案。 消费者可以在网站按照DELL提供的相应解决方案作为基础，然后根据个人产品喜好或者价格因素来调整产品配置，而DELL网站会实时的计算出来相应产品的价格，让人一目了然。 由于省略了一般公司所采用的渠道销售方式，节省了一、二级代理销售渠道，因此直接节省了销售成本，而销售成本中包括的运输、人员工资等等。只是在中国DELL还是会有一小部分采用DELL销售直接和政府或大型企业接触，而放弃使用网站定购和电话定购方式，这是和中国国情相关的。 我们再来看生产成本这块，DELL的产品配件是全球统一采购模式，由于大批量的采购可以大大降低单个零部件的价格，而DELL通过他优秀的库存管理模块，可以将库存水平降低到一个很低的水平，达到一个动态的平衡，也就是我们经常听到的“零库存”。 当一个企业的生产成本和销售成本都得以控制之后，在追求的利润不变的条件下，产品的销售价格就可以降低。这就是为什么DELL的产品价格总是会优于同配置的其他品牌，而产品的配置总是能紧跟科技潮流，做到一周前刚发布一个什么CPU，一周后DELL采用这款CPU的笔记本已经开始热卖了，因为DELL没有库存的困扰。 Dell公司的成功很大程度上得益于其推崇备至的直销模式。该模式由公司CEO迈克尔·戴尔一手创立，一经推出便在业界引起很大反响。随着互联网的发展和电子商务的应用，Dell 越来越多的采用网络直销的方式。Dell在美国销售更多地是依靠网络，基本上可以不要门店。看到Dell电脑在全球出货量节节攀升，全球知名电脑生产商百思不得其解，弄不清"直销"究竟有何魔力，会具有如此强大生命力。即便看出个中端倪，放弃传统模式作彻底改变也不是件容易的事，所以至今还没有成功的直销跟随者。 Dell公司直销模式的精华在于"按需定制"，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。Dell公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。 下面就以Dell网上销售笔记本电脑的例子来看看Dell的“按需定制”： 一、别人不一定敢做的保修政策 由于DELL采用的直销模式，使得可以对产品配置规格进行随意选购，也因此就可以对保修进行按需购买。这样就可以做到想要充分保护自己笔记本的用户可以购买更高规格的保修，而对价格敏感的用户可以购买最基本的保修。让用户自己按需定制，这是目前很完善的一种保修方式 DELL比较有特色的保修服务之一就是上门维修服务。以前很少有公司可以作出上述承诺，而现在就连IBM在中国也开始推出相似的服务，让兰快上门给用户维修了。如果你购买了DELL的下一个工作日上门服务，当机器出了问题，你只需要打一个电话告诉DELL公司，报上主机的序列号，然后描述一下故障现象。DELL就会在下一个工作日带上备件上门为你
Dell公司度身定制的网络直销 一、公司概况 Dell计算机公司是世界上最成功的网络直销的计算机公司。这个公司于1984年由企业家Mickel Dell创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使Dell公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。 正是这种大胆的直接与客户接触的网络营销观念使得Dell成为20世纪90年代最成功的公司之一。这种革命性的举措和独到的先见之明已经使Dell公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。Dell公司的网址每周被顾客访问的次数超过80万次，Dell公司因此每天获得平均收入超过4 000万美元，而1997年，这一数字只有100万美元。 今天，在美国，Dell公司是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。在亚太地区，该公司的业务覆盖了中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、新西兰、新加坡、菲律宾、泰国及亚太地区的其他国家和地区。在全球，这个公司在34个国家拥有36500名员工。1999年Dell公司实现营业额252.65亿美元，比1998年的182.43亿美元增长38%，净收入达18.6亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司。 Dell公司通过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。公司的管理者认为，Dell公司的网站带来了巨大的商机，并且将会继续在整个业务中占据越来越大的比重，在今后的几年中，预计公司50％的业务将在网上完成。Dell公司一直在进行广泛的市场调研，以便使因特网这一销售渠道更加完善。 Mickd Dell认为，直接和用户打交道，提供更好的服务和产品，提高效率，最终建立更低的成本架构是至关重要的。互联网是Dell公司实现以上目标的理想方式。利用这种新型的方式，Dell公司很好地消除了不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗，并能够始终保持与客户的密切联系。 二、网站建设 Dell公司的网络业务小组的一个主要目标就是创建一个在访问量增加时可以很容易伸缩容量的站点。Dell公司采用了分布式方案，使用Cisco的分布式控制器在各个服务器之间平衡负载。这些服务器的内容彼此镜像，在网站访问量急剧上升时，Dell公司可以在一个小时内增加需要的硬件容量满足技术服务高速运转的要求。这个方案同时保证客户可以以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据，例如价格和样品信息。 Dell公司大部分的前端服务器存放的是HTML格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求流人不同的应用服务器以处理不同的任务。这其中包括Dell的Premier页面(SM)服务。这种页面是专门为公司客户的销售而设计的。上面包括订购信息，订购历史，已经被公司客户认可的系统配置，甚至账户信息。Dell公司的Premier页面向几千家公司提供服务，为这些公司中的每一个提供单独的网址。Premier页面帮助Dell公司为公司客户提供更好的服务，这减少了公司电话中心的负担，并帮助公司将它的市场扩展到全世界。大约30％的Premier页面是为海外客户服务的。 为了处理数据库业务，Dell公司采用Microsoft SQL Server作为数据库引擎。 三、营销策略 Dell公司为消费者设计了完善的服务功能。Dell公司的消费者可以自己配备计算机，
戴尔直销模式 戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。 1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者 戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 2．细化市场，深入研究顾客 戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需
求的时机。”戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解个顾客群的特别需要，实现业务进一步的成长。 3．戴尔的直销特点 戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。 戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。一般技术上的问题，公司可以在30 分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90％。4．利用互联网，开展网上营销 抛弃传统的经营模式，实行零库存PC 行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。 直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商
戴尔渠道分析 目录 一、背景 二、线上渠道 三、线下渠道 四、渠道管理 五、渠道压力 六、渠道竞争 七、未来展望
一、戴尔背景 戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。 二、线上渠道 戴尔的线上销售有一个很大的特点，就是管理比较严格，与戴尔签订网络销售协议的经销商在经营方面都要受戴尔的审核，目前有专门的对口部对线上经销商进行管理。线上经销商参加诸如淘宝网或者其他平台网站的促销活动时，都要向戴尔报备。在国内，许多品牌企业的官方网站往往是企业形象或者品牌宣传的平台，而戴尔的官方网站则是一个完全的电子商务平台，这与戴尔本身的直销模式有关，并且官方网站大而全。 戴尔成立之初就创立的直销模式，其核心就是按照客户要求制造
计算机，并向客户直接发货，这使得戴尔公司能够更有效和更明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。这种直销模式使戴尔与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接关系，而互联网，等于给这种直销模式又插上了翅膀。在美国，https://www.doczj.com/doc/4f19184456.html, 在1996年就已经加入了电子商务功能，目前，该网站销售额占公司总收益的40%~50%。 在中国，https://www.doczj.com/doc/4f19184456.html,显然是想复制其在美国的成功。在其电子商务平台上，囊括了戴尔从商用到个人的全系列产品。在每个单款产品中都给出一个原价，一个网上折后价。每一款产品下边都有一个“直接购买”和“自选配置”的按钮，“自选配置”实际上体现的就是定制的特点。不过，记者注意到，针对个人消费者的电脑产品其报价基本包括了所有的基本配置，而自选配置往往在软件和外设等方面。 在https://www.doczj.com/doc/4f19184456.html,上，厂家提供了电话、在线等多种咨询和下单的方式，也提供了包括支付宝在内的多种支付方式。不过，对于中国的消费者而言，网购远不像美国兴起的那么早。因此，https://www.doczj.com/doc/4f19184456.html,的流量并不尽如人意。在淘宝网上，戴尔一共授权了三家网店，一家商城店，两家C2C店，这三家店都悬挂着官方授权的标志。不过，在促销政策上，三家网店基本享受着同样的促销政策。上海优视副总经理金炜告诉《中国经营报》记者，无论是电话直销还是网络销售，戴尔的政策基本一致，价格体系相对统一。但是戴尔对于线上经销商的支持力度比较大。前一段时间，戴尔电脑参与淘宝600元“秒杀”活动，光靠经销商自己力量是无法实现的。取得了戴尔的支持，淘宝旗舰店
戴尔营销渠道结构分析报告
目录 1.戴尔公司简介 (2) 2. 戴尔的营销渠道 (3) 2.1 营销渠道的概念 (3) 2.2 营销渠道的特征 (3) 2.3 戴尔的营销渠道模式 (3) 3. 戴尔的渠道结构 (4) 3.1 渠道结构 (4) 3.1.1 长度结构（层级结构） (4) 3.1.2 宽度结构 (4) 3.1.3 广度结构 (4) 3.2 戴尔的渠道结构 (4) 4. 戴尔的"黄金三原则" (5) 4.1 坚持直销 (5) 4.1.1 直销分析 (5) 4.2 摒弃库存 (6) 4.2.1 以信息代替存货 (6) 4.2.2 摒弃库存的问题 (7) 4.2.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 (7) 5. 戴尔公司渠道调整（双渠道模式） (8) 5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (8) 5.2 电器卖场市场关系的建立 (8) 1.戴尔公司简介 戴尔(Dell）,是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业,由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以IT直销享誉全球，主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑，服务器存储, 不过它同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等,为个人及企业用户提供更专业的支持。
2.1 营销渠道的概念 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人.简单地说,营销渠道就是商品 和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 2.2 营销渠道的特征 1)起点是生产者，终点是消费者(生活消费）和用户(生产消费) 2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商 3)前提是商品所有权的转移 4)系统性 2。3 戴尔的营销渠道模式 戴尔的模式习惯被称为直销,所谓戴尔直销方式,就是由戴尔公司建立一套 与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔”按单生产”。戴尔所称的"直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，使其处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。戴尔基于微软公司Windows NT操作系统，运营着全球最大规模的互联网商务网站.该网站销售额占公司总收益的40%～50％。客户可以根据自己的需要，评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。下图是戴尔的直销模式图。
戴尔公司的直销模式分析 陈宏糜祖慧 戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3位。 本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。 一、戴尔的新产品的推出 戴尔的产品不停地更新换代。它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。 然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。供应商在最多十天内要保证供应，以满足戴尔新产品的上市计划。(见图1) 同时，工程部要进行新产品的测试工作。如果新产品出现问题，要及时反馈给总部，以寻求解决方案。在新产品投产之前，工程部门要负责产品数据库的更新，以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。
对戴尔直销模式的认识 戴尔直销模式：电脑销售的创新之路 引言 在当今竞争激烈的电脑市场中，戴尔直销模式作为一种独特的销售策略，备受业界。通过直接与客户建立，戴尔电脑公司为客户提供更便捷、更高效的购物体验。本文将深入探讨戴尔直销模式的特点、优势，并针对当前市场现状提出戴尔直销模式的应对策略及成功案例。 认识直销模式 戴尔直销模式是一种以客户为中心的销售模式，通过简化销售环节，为客户提供更优质的服务。直销模式的主要优势在于： 1、简化购物流程：客户通过戴尔直销网站或直接购买所需产品，无需经过中间商环节，大大缩短了购物流程。 2、定制化服务：戴尔直销模式允许客户根据自身需求定制电脑配置，满足客户的个性化需求。 3、价格优势：由于省去了中间商环节，戴尔直销模式可以将更多利润回馈给消费者，提供更具竞争力的价格。
4、客户满意度高：直销模式让客户与戴尔电脑公司直接沟通，有助于提高客户满意度，树立品牌形象。 分析市场现状 随着电子商务的飞速发展，电脑销售市场正经历着巨大的变革。传统实体店销售模式受到电商平台的冲击，市场份额逐渐减少。同时，消费者对购物体验、售后服务等方面的需求日益增强。在这种市场现状下，戴尔直销模式面临着新的挑战和机遇。 戴尔直销模式的应对策略 针对当前市场现状和趋势，戴尔直销模式可以从以下几个方面进行应对： 1、产品策略：戴尔电脑公司应不断优化产品线，提供更多高品质、个性化的电脑产品，满足消费者需求。 2、价格策略：通过与供应商建立战略合作关系，降低成本，为消费者提供更具竞争力的价格。 3、宣传策略：在传统媒体和社交媒体上加大宣传力度，提高戴尔直销模式的知名度。同时，通过口碑营销、博客营销等手段，吸引更多
“戴尔”直销模式的困境及原因分析 一、“戴尔”直销模式 戴尔公司的成功得益于其直销模式，虽然这个模式并非“戴尔”本人首创，但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌，其黄金三原则是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。 （一）直销模式的定义 世界直销协会将直销定义为，“将产品与服务直接销售给消费者，直销是一种充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道”。另外，美国研究直销最有名的彼得森教授和沃特巴教授对直销有一个更贴切的定义，即“直销是一种没有在固定销售点进行的面对面销售”。 （二）“戴尔”直销模式的内容 1. “戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。同时，通过“戴尔”网站，还可以随时查询订单的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。 2. 强大的供应链系统。“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成本。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天-40天减少到3天-4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。 3. 高效的库存管理。“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌——“联想”的库存周期达到了22天，其他普通电脑厂商则高达60天。这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。 4. 完善的销售服务。“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。 二、“戴尔”模式的现实困境及其原因 （一）“戴尔”陷入困境 尽管“戴尔”一度在全球PC市场上光芒四射，但是近年来，随着电脑市场的竞争日趋激烈，“戴尔”的生存空间不断受到挤压，逐步陷入困境之中。 2006年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受IT界和华尔街的质疑。根据互联网数据中心（IDC）统计：2006年第一季度，“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%，首度出现下滑。另外，全球电脑出货量增长12.9%，而“戴尔”仅增加10.2%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时，“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示：2006年第一季度，“戴尔”盈利为7.62亿美元，相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。业绩下滑的趋势并未立即停止，到了2006年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%，被最强大的竞争对手——“惠普”以全球市场份额16.3%反超，丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平，尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2005年七八月份的40美元左右的高位，下跌到2006年的25美元左右，降幅达37.5%。 前CEO凯文·罗林斯因此无奈“下课”，创始人迈克尔·“戴尔”重新出山担任CEO。同时，多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得“戴尔”好像成为了一位风烛残年的老人。在迈克尔·“戴尔”上任后仅仅5个月，就宣布了一个堪称“戴尔”公司历史转折点的决定——与全球主要销售商签署了10份-20份关键性的协议，由这些销售商在全球的渠道、商店中销售“戴尔”的产品。就这样，“戴尔”结束了20多年来仅仅依靠
戴尔的直销模式案例分析 戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。其核心产品是“戴尔”品牌计算机。该公司于1984年由迈克．尔戴尔创立。总部设在美国得克萨斯州。目前该公司在全球有4万个雇员。摒弃库存、与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的“黄金三原则”。戴尔1983年开始经营计算机。起初戴尔自己不能生产计算机，是购买别人过时的计算机进行升级后，再买给有需要的用户。1985年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品直接销售给最终用户。根据订单要求进行设计和组装计算机。 戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。具体做法是： （1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。 （2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。 （3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。 （4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。 案例分析： 通过以上案例，可以从以下几个方面进行评析。 一直销带来的好处： （1）节省流通时间（2）降低流通成本（3）增强竞争力 二实行“虚拟一体化”的好处是： （1）增加库存周转次数，降低库存周转时间（2）降低库存成本（3）消除投资负担和风险（4）减少管理人员和开资（5）刺激供应商之间的竞争（6）可以快速、有效地对变化作出 三戴尔公司如何在流通中创造效益 1、对产品采用直销方法。 （1）把产品直接供给最终用户。不经过中间环节。
戴尔营销策略分析 戴尔是全球知名的计算机科技公司，以生产和销售计算机硬件和软件为主要业务。戴尔的营销策略主要体现在以下几个方面。 首先，戴尔采用了直销模式。戴尔将产品直接销售给消费者，而不是通过中间商或零售商进行销售。这样做的好处是可以减少中间环节，降低成本，并能够提供更具竞争力的价格给消费者。此外，直销模式还能够加强与消费者的联系，更好地了解和满足消费者的需求。 其次，戴尔注重个性化定制。戴尔致力于提供个性化的计算机产品，以满足不同消费者的需求。戴尔提供在线定制工具，消费者可以根据自己的需求选择不同的硬件和软件配置，从而获得一台符合自己需求的计算机。这种个性化的定制能够满足消费者的特殊需求，提高产品的满意度和竞争力。 再次，戴尔注重品牌建设。戴尔通过广告、促销活动和赞助等手段来提高品牌知名度和美誉度。戴尔在体育赛事中进行品牌赞助，给消费者留下了深刻的印象。此外，戴尔还通过品牌大使，如奥斯卡影星戴米·摩尔等知名人士，来提升品牌形象和 信誉度。戴尔品牌的建设对于消费者在购买计算机时的选择起到了重要的影响。 最后，戴尔注重社交媒体营销。戴尔充分利用社交媒体平台，如Facebook、Twitter和微博等，与消费者进行互动和沟通。 戴尔通过发布产品信息、宣传活动和回答消费者问题，与消费者建立了良好的互动关系。社交媒体营销能够更好地传播品牌
形象和产品信息，提高消费者对戴尔产品的关注和购买意愿。 综上所述，戴尔的营销策略主要包括直销模式、个性化定制、品牌建设和社交媒体营销。这些策略的实施使得戴尔能够与消费者建立更紧密的联系，更好地满足消费者的需求，并提高品牌的知名度和美誉度。戴尔的营销策略在计算机行业中取得了成功，对于戴尔的市场竞争力与发展具有重要的意义。