戴尔直销模式的变化与挑战
摘要：“戴尔”以其独特的直销模式创造了PC(个人计算机)行业的奇迹，引起业
界的广泛关注。但进入21世纪以来，由于市场竞争日益激烈，加之自身的一些原因，“戴尔”近年来在一些区域市场的销售额呈现下滑趋势，公司市值不断缩水。“戴尔”直销模式的传统优势受到不同程度的制约。“戴尔”直销的不再是这个行业的绝对神话，它引发了无数人对它的思考和认识。本论主要探讨其直销模式的成功及问题，为“戴尔”新的发展注入新的活力。
关键词：戴尔公司直销模式成功问题
一、“戴尔”模式
（一）直销的定义
直销，又说“无店铺销售”。对直销下个简单但贴切的定义，那就是直销是一种没有在固定零售点进行的面对面销售。或者指“以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，属于直复式营销一种，又称‘门对门销售’或‘人对人销售’”。
（二）“戴尔”模式的原则
1. 找到最短的到达用户路径。也就是说，用户对“戴尔”直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。
2. 标准化。“戴尔”选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。
3. 零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。
4. 低成本。“戴尔”采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括“戴尔”对办公地点的选择和对新技术的研发。也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，“戴尔”喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业。通过“戴尔”的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。
二、面临的问题及原因
（一）问题
1. 市场份额呈现下降趋势：近年来丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平，尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。2 0 0 6年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受I T界和华尔街的质疑。2 0 0 6年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1％，
被最强大的竞争对手——“惠普，以全球市场份额16.3 ％反超，受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2 0 0 5年七八月份的40 美元左右的高位，下跌到2 0 0 6年的25美元左右，降幅达37.5％。
2. 直销模式限制了市场开发。全球市场中，戴尔PC老大的地位尚无人撼动。但在某些地区市场，“戴尔”的表现就有些差强人意，和老大的身份并不相符。IDC的分析师罗格·凯就曾指出。在许多国家，如果没有零售店，PC很难送到消费者手中。由此可见：直销模式不进行调整，“戴尔”在某些地区，将无法开发市场，更加不可能进而占有，市场份额难免会面临持续下滑的危险。
（二）原因
经历过辉煌的“戴尔”，原来赫赫有名的“直销模式”也不在继续扮演神奇的角色。综合所有因素，可以从以下几个原因进行简单的理解和分析：
1..直销模式遭遇前所未有难能全面施展的挑战。直销虽然具备了很强的供应链、成本控制能力，但直销模式似乎不能应对难以预料的市场突变，非市场因素的影响，原料供应的意外，顾客需求的急剧变化等。
2.由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在某些市场并不均衡。除去部分发达国家外，广大发展中国家的经济状况相对落后，这也使得“戴尔”的直销模式难以在全球大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，“戴尔”的直接销售模式要想在全球取得美国式的成功还有待时日。
3.对于广大的发展中国家而言，“看得见摸得着”的“体验营销”方式更适合。由于绝大部分消费者缺乏基本的电脑知识，他们在购买电脑时，不敢通过直销的方式购买电脑，而习惯去零售商店或是通过电脑专家购买电脑。
三、完美转变及出路
1.组织合理的产品运输，加强物流管理，做好零售下游服务。
2.服务需求升级，进一步加强产品的个性化，使产品直接面向消费者并为消费者免费提供教学服务和基本的维修问题。
3.给发展中国家跨国分部公司设置专门管理网店的权力。
四、“戴尔”发展的启示
戴尔对传统销售渠道的重视和强调，更为重要的是，它们一直面向普通消费者，比起戴尔，它们更懂消费者。因此，戴尔采取混销（“直销+渠道”）即将成为一道独特的风景线。面对21实际日益加剧的全球竞争，戴尔作为跨国企业和知名企业就必须具备独特的眼光和过人的胆识去面对不断变化的趋势。以便在将来的竞争中保有更多的优势，使自己处在战略领先的地位。任何一种经营理念和战略模式都不是万能的，它的成功必须依靠特定的市场环境。换句话说，戴尔需要根据不同的市场来及时调整自己的模式，以适应市场环境的转变。戴尔需要构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，来降低研发成本和风险。相信“戴尔”的转型将在未来的日子里又会为其发展注入新的元素和活力。
南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析
戴尔企业案例分析 ——戴尔公司网络销售模式分析 摘要 随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。 本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。 关键词：企业网络销售戴尔模式 一、戴尔公司网络销售模式概述 戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。 （一）戴尔公司简介 戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。其净收入跳升70%，达41亿美元。2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。
戴尔营销模式的五大缺陷 最近戴尔的新闻不断，原以为只是国内的事。又传来戴尔于7月12日关闭了英文官方网站上的客户论坛，导火索是：《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：“戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分
经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。 没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点： 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。 2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。 3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continental promotions group)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
戴尔公司的直销模式分析 陈宏糜祖慧 戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3 本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。 戴尔的产品不停地更新换代。它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。 然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。供应商在最多十天内要保证供应，以满足戴尔新产品的上市计划。(见图1) 同时，工程部要进行新产品的测试工作。如果新产品出现问题，要及时反馈给总部，以寻求解决方案。在新产品投产之前，工程部门要负责产品数据库的更新，以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。
第六章网络直销模式案例分析 1.网络直销模式有哪些优势？ 1)提高沟通效率，即通过互联网实现企业与顾客的直接沟通，使企业更好 的满足目标市场需求。 2)降低价格，即减少了营销人员，降低了企业的营销成本和产品成本，刺 激市场需求，促进产品销售。 3)提高销售效率跟促销的针对性，即营销人员利用网络工具，如：电子邮 件、公告牌等，随时满足顾客需求，有针对性的开展活动，迅速提高市场的占有率。 4)提高服务质量，即及时了解用户对产品的意见跟建议，并实施及时的服 务跟解决方案，建立企业与顾客之间的相互信任关系。 5)有利于企业控制价格，即与分销相比，直销使企业更加有效的运用了价 格的差异性和一致性，控制价格，避免中间商对产品价格的影响。2.戴尔公司网站直销的发展历程有哪几个阶段？ 戴尔直销模式经历的三大阶段： 1)第一阶段(1984年-2004年)：辉煌期 1984年创建公司，直销使戴尔声名大噪，营业额速度上升 1998年进入中国市场，短短几年，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高 2)第二阶段(2005年-2006年)：困境期 2001年到2004期间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。 2005年：戴尔连续两个季度没有实现业绩预期 2006年：利润大幅滑坡，Q3丢失全球PC王座 3)第三阶段(2007年至今)：转型期 直销模式出现松动
单一直销模式正式终结 打破直销模式，进军零售市场 3.戴尔公司的商业模式有什么特点？ 1)戴尔的战略目标：戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管 理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所 形成的竞争优势。迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争， 就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。 2)目标客户：戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队 伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公 司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业。目标市场主要有—— 电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构 3)价值链：戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价 值链。在直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定 购的部分，先进行消息获取，再进行生产，如此一来，戴尔就能够将库 存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴 尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供 应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转 换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基 础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值 的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。 4)核心能力：其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。客户关系之 所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求 产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应 链为起点，流向生产线，最终流向客户。 5)收入和利润来源：作为全球最大的PC制作商，其主要产品当然是PC， PC业务依然是戴尔公司未来收入的主要来源。将戴尔的收入来源按照其 业务来分类的话，戴尔收入和利润主要来源于消费者业务、新兴国家市 场业务、笔记本电脑业务、企业级业务和中小企业业务。 4.戴尔公司公司网上直销的运作过程有什么特点？ 1)网站实现技术 戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时
戴尔的直销模式案例分析 戴尔直销模式案例研究 戴尔是世界头号计算机系统公司，也是计算机产品和服务的领先供应商。其业务包括帮助客户建立自己的信息技术和互联网基础设施。其核心产品是“戴尔”品牌电脑。该公司由迈克尔·戴尔于1984年创建。总部位于美国德克萨斯州。目前，公司在全球拥有40，000名员工。放弃库存、与客户建立联盟以及坚持直销是戴尔公司的“三大黄金原则”。戴尔从1983年开始操作电脑。起初，戴尔无法自己生产计算机，但在向有需要的用户购买之前，会从其他公司购买过时的计算机进行升级。1985年后，戴尔生产了自己的计算机，并直接销售给最终用户，而无需通过分销商。根据订单要求设计和组装电脑。 戴尔通过虚拟集成将供应商、制造商和最终用户联系在一起。戴尔将供应商和服务提供商视为公司的内部成员，与他们的系统相连，并允许他们的员工参与设计团队和产品发布。因此，加强了合作的经济激励机制，形成了综合优势。具体措施是:(1)零库存。由于计算机的快速发展，零库存被用来规避风险。 (2)向供应商提供信息。与许多供应商保持密切联系，开展咨询和沟通以提供信息，提高透明度和信息流通效率。 (3)供应商向戴尔提供信息。供应商让戴尔了解他们的产品开发、价格变化和库存情况，以便戴尔了解他们。 (4)为用户提供增值服务。戴尔细分客户群，为不同的客户提供不同的增值服务。案例研究:
通过以上案例，我们可以从以下几个方面进行评论。1.直销的优势: (1)节约流通时间(2)降低流通成本(3)增强竞争力(2)实施“虚拟一体化”的好处是: (1)增加库存周转时间，减少库存周转时间(2)降低库存成本(3)消除投资负担和风险(4)减少管理人员和启动资金(5)刺激供应商之间的竞争(6)能够快速有效地做出改变戴尔公司如何在流通中创造效益？1.产品直销。 (1)直接向最终用户提供产品。不经过中间环节。 (2)根据用户要求生产。根据订单要求设计和组装电脑。(3)吸引价格优势低的客户。2、实施“虚拟整合”。 1 戴尔通过虚拟集成将供应商、制造商和最终用户联系在一起。戴尔将供应商和服务提供商视为公司的内部成员，与他们的系统相连，并允许他们的员工参与设计团队和产品发布。因此，加强了合作的经济激励机制，形成了综合优势。 (1)实行零库存。由于计算机的快速发展，零库存被用来规避风险。 (2)向供应商提供信息。与许多供应商保持密切联系，开展咨询和沟通以提供信息，提高透明度和信息流通效率。 (3)供应商向戴尔提供信息。供应商让戴尔了解他们的产品开发、价格变化和库存情况，以便戴尔了解他们。 (4)为用户提供增值服务。戴尔细分客户群，为不同的客户提供不同的增值服务。四、这种营销活动的有效性
戴尔公司案例分析 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。 实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。 案例分析
戴尔公司战略分析 授课时间：2015-2016 秋季学期 所属课程：战略管理 授课教师：黎群 目录 1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3) 1.1戴尔公司的企业介绍 (3)
1.2戴尔公司的使命定义 (4) 1.3戴尔公司的战略目标 (4) 2．戴尔公司的外部环境分析2.1. 一般环境因素分析 (4) 2.2竞争分析：波特的五力模型 (6) 3．DELL 内部环境分析 (7) 戴尔公司内部的 SWOT 分析 (7) 4．DELL总体战略 (9) 5．DELL经营单位战略 (11) 5.1专业化战略 (11) 5.2多元化战略 (12) 6．重要的职能战略 (14) 6.1市场营销战略 (14) 6.1.1销售模式：大规模定制直销模式 (14) 6.1.2客户关系管理方法：三级客户管理体系 (16) 6.2生产战略 (16) 6.2.1“高产能与零库存并存” (16) 6.3人力资源战略 (18) 6.3.1人力资源理念 (18) 6.3.2人力资源的选拔 (19) 6.3.3人力资源的激励 (20) 6.3.4人力资源的开发 (21)
1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 1.1戴尔公司的企业介绍 戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产
品，相当于每秒出货量1台以上。https://www.doczj.com/doc/928340373.html,创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。 戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括https://www.doczj.com/doc/928340373.html,，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。2007年，戴尔推出了思想风暴，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。 作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。 1.2戴尔公司的使命定义 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 1.3戴尔公司的战略目标 通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。 2．戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 （1）政治-法律环境因素分析。进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展
戴尔公司的低成本策略 戴尔是如何实现低成本 21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。 开源篇 公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。 一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。 电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。在价格方面，直销具
有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。 二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。 在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中
戴尔的直销模式 1984年，当19岁的迈克尔?戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑的时候，没有谁认为他会成功。然而年轻的迈克尔?戴尔用事实证明这些人错了，在15年的时间里，他把自己宿舍里的销售业务转变为价值220亿美元的计算机帝国。戴尔公司今天是世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。在过去的3年里，戴尔的销售额平均年增长53%，这个速度是竞争对手的2倍，是行业平均水平的5倍。戴尔每年的利润增长率高达89%，令人瞠目结舌！这一事实使对戴尔一度怀疑观望的竞争对手也开始匆忙建立起自己的直销体系来了。戴尔的成功秘密何在？戴尔公司的每一个员工都会毫不犹豫地告诉你——直销模式。 戴尔的直销模式分为以下三个阶段： 第一阶段：订货阶段。在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。顾客可以拨打800免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。戴尔在中国的258个城市设立了109条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联系；在确定客户购买后，会安排付款事宜。 顾客还可以浏览戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买一台戴尔”按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格；然后点击“购买”按钮，就可以发出订单，并且选择网上支付方式。戴尔在接收到订单的5分钟内就可以完成对顾客的数字化确认，顾客在收到确认之后可以在任何时间查看网上订单的状态。 迈克尔·戴尔说：“互联网是直销的终极模式” 顾客青睐互联网所提供的迅捷、便利、节省和个性化的选择。不但一些销售在网上完成，而且顾客在访问网站之后再打电话联系购买的可能性提高了两倍”。“我们的远景，就是让所有的顾客在全球范围内能在互联网上实现所有的交易”。 第二阶段：生产阶段。当顾客的订单传送到生产部门后，所需的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。组装人员将零部件组装成计算机，然后用戴尔特制的测试软件进行测试，通过测试的产品送到包装车间，包装后装入相应的卡车运送给顾客。 第三阶段：发运阶段。怎样把产品发送到顾客手中呢？戴尔采用了第三方物流。戴尔与专业的第三方物流公司如大海国际货运、联邦快递、美国联合包裹运送公司签订了代理合同，由这些第三方物流公司负责戴尔产品的运送。在戴尔的厦门制造中心，大海国际货运的车队24小时随时待命；在马来西亚的戴尔生产基地，戴尔的工作人员与联邦快递的工作人员同时作业；货物一旦发出，戴尔的网上系统会给顾客发送一个电子邮件予以通知。
xx营销模式的五大缺陷 《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说： “戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。 没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点： 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。 如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
以发展的眼观看Dell的直销模式 ---08会计（3）班 戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。目前，公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球的雇员有30000多名。公司总部位于美国得克萨斯州。此外，公司还在以下地区设立了地区总部：香港（负责亚太区）；日本川崎（负责日本市场业务）；英国布莱克内尔（负责欧洲、中东和非洲的业务）。经过十多年的发展，戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，挤身于主要厂商之列，成为全球增长最快的计算机公司。2001年，戴尔取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。 戴尔于1994年开始进入中国市场。当时，中国的消费者对于“戴尔”仍然非常陌生，对于“直销”同样知之甚少。中国电脑市场的中外厂商无一例外采用
分销模式。戴尔公司总裁凯文罗林斯曾表示：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直销模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略；另一方面也由于提供及时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。看看被称为“戴尔之魂”的戴尔文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的，“戴尔之魂”的核心简而言之，就是聚集客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。 当新经济浪潮席卷而来时，戴尔借助网络营销技术，将自己重新定位为一个运用长期合约及互联网络，且与供货商系统作密切连结的“中枢”系统，使
戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运
作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 １９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电
戴尔的直销模式案例分析 戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。其核心产品是“戴尔”品牌计算机。该公司于1984年由迈克．尔戴尔创立。总部设在美国得克萨斯州。目前该公司在全球有4万个雇员。摒弃库存、与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的“黄金三原则”。戴尔1983年开始经营计算机。起初戴尔自己不能生产计算机，是购买别人过时的计算机进行升级后，再买给有需要的用户。1985年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品直接销售给最终用户。根据订单要求进行设计和组装计算机。 戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。具体做法是： （1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。 （2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。 （3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。 （4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。 案例分析： 通过以上案例，可以从以下几个方面进行评析。 一直销带来的好处： （1）节省流通时间（2）降低流通成本（3）增强竞争力 二实行“虚拟一体化”的好处是： （1）增加库存周转次数，降低库存周转时间（2）降低库存成本（3）消除投资负担和风险（4）减少管理人员和开资（5）刺激供应商之间的竞争（6）可以快速、有效地对变化作出 三戴尔公司如何在流通中创造效益？ 1、对产品采用直销方法。 （1）把产品直接供给最终用户。不经过中间环节。 （2）按用户要求生产。根据订单要求进行设计和组装计算机。 （3）以低廉的价格优势吸引客户。 2、实行“虚拟一体化”。
1. 不是所有企业都可以把零库存战略作为在竞争中取胜的法宝，零库存的成功实施也有其条件，并不是所有的企业都能够成功的实施零库存，企业零库存管理存在的着（1）必须满足客户需求问题，（2）如何避免停工问题，（3）如何解决折扣和价格上涨问题。而为获得零库存为企业带来的最大利益，需要企业符合以下条件：（1）拥有优秀的高素质的人才。（2）拥有组织严密的供应商网络。（3）拥有科学完善的供应商选择、评估、激励、淘汰机制。（4）具有很好的品牌效应和市场影响力。（5）强大的企业实力，企业在供应链中居于核心地位，能够实行供应商管理库存。（6）企业内部供应链各节点部门间有较强的交流与协作，能够实现流程无缝运作。（7）拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法。（8）具有增值功能的信息网络，能够实现以信息替代存货。（9）拥有能够准确、即时反应市场需求的系统和根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统。（10）采用先进的供应链库存管理技术与方法，努力提高管理水平,充分利用第三方物流资源。(11)加快企业内部物流设施设备的更新，推广高新技术在物流设备中的应用。(12)加速企业电子商务的发展，尤其注意电子商务与物流领域的结合。因此，当企业还不具备这些条件时，实施零库存，结果只不过是将自身的库存压力以及内部的物流问题转嫁给供应链上的其他环节来承担而已，由此所引发的负面效应将会恶化同其供应链各环节的关系，使成本上升，进而会导致整体供应链竞争力的削弱。企业实施零库存时，应该慎重审核企业是否具备以上条件，只有条件完善时，才能真正享有零库存给企业带来的利益。同时，企业还应该考虑实施零库存的成本，当实施零库存的成本高于所带来的收益时，实施零库存只不过是在追求新的库存管理模式，而没有任何的意义。要实现零库存，企业需要运用系统思维，通过内外部供应链的优化，进行整个系统的整合，要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时，最终达到零库存的目标。 实施零库存会发生的管理成本有：1.小批量供应、运输或配送频率高，物流成本高 2.需和供应商即时信息交流，信息化投入大 3.采用供应商管理库存方式实现零库存，因企业计划、市场变化和产品更新等因素会造成供应商产品积压与报废，影响长久合作的关系 4.生产设备柔性较大，且更新时投资成本较大。 5.生产管理模式的改变增加成本 6.生产作业软件管理系统的投入 7.在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，需要在各协作厂商间建立信息平台 8.物流和配送实际网络的配套和建设 2.并不是所有的企业、所有的环境都适用零库存；（1）零库存是企业管理追求的一种理想状态。零库存管理为企业设置了一个最高标准，一种极限，实际生产可以无限地接近零库存，但可能永远达不到。企业通过改进库存管理，最大
对我们而言，Internet仿佛是一个已经实现了的美梦，在它上面可以进行成本几乎为零的交易。惟一一个比Internet更好的东西是心灵感应。 ——戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔(Michael Dell) 直接面对客户 ——戴尔公司的直销模式 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司(Dell)被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就?答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与IBM公司竞争”。 戴尔在童年的时候就萌发了创业的思想。12岁时，他举办了一次邮票拍卖会，赚了1000美元。高中毕业前，戴尔通过卖报纸获得了18000美元的收入，他用这笔钱买了一辆宝马车。戴尔认为，他的退学决定是正确的。在闯入商海的第一年，他的公司营业额就超过了600万美元，这些钱全部是从出售计算机中赚来的。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢?即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选
戴尔公司的直销模式 摘要 众所周知，戴尔公司是以直销模式称雄的，具有强大的网站优势，无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。其直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝虚拟整合，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。戴尔注重经营理念的创新。戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”: 第一, 摒弃库存; 第二，坚持直销; 第三, 让产品与服务贴近顾客。这三项原则, 极大的降低了公司的营销费用, 产生了一种新的经营方式, 一种不同与企业传统营销的经营模式———直接掌握销售信息、确定销售标准、与顾客直接沟通、满足顾客的个性化设计, 接受定单之后投产的生产模式。 戴尔创造了企业界的一个奇迹。戴尔的成功绝不是偶然，它主要来源于：坚持直销模式、追求零库存、出色的供应链管理、视效率为生命等。 关键词：戴尔，直销，营销渠道，渠道控制，贴近顾客，虚拟整合
DELL'S ELECTRONIC BUSINESS MODE AND MARKETING METHODS ABSTRACT As is known to all, dell is direct sales model of the claim, with a strong web site advantage, no matter what kind of customer oriented, dell are stressed direct customer experience. The direct business model of biggest characteristic is to pass through any agent, distributor or terminal retailers, manufacturers and consumers realized the seamless "virtual integration", so that the manufacturer can keep a low cost and high efficiency of the business operation, and ensure that the price of a unified system, avoid some of the dealer for sales and blind pursuit sale and lead to market price confusion. And as consumers can effectively avoid the trap of all kinds of channels, and realize the on-demand and personalized customization. Dell pay attention to the innovation of the management idea. Dell in founding the beginning of the insists its "golden three principle" : first, abandon the inventory; Second, uphold direct marketing; Third, let products and services to customers. These three principles, greatly reducing the company marketing costs, producing a new mode of operation, a different and enterprise of traditional marketing business model--- directly master sales information, sure, and customers of direct sales standard communication, meet the customer's personalized design, accept the order of production mode after operation. Dell created one of the highlights of a miracle. Dell's success is never accident, it mainly comes from: adhere to the direct sales model, the pursuit of zero inventory, excellent supply chain management, depending on the efficiency of life, etc. KEY WORDS： Dell, direct marketing, marketing channel, and channel control, close to the customer, the virtual integration