浅谈“戴尔”直销模式在华困境及对策1
摘要
“戴尔”公司从1984年创立至今，已成为全球第一大直销电脑公司，在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务超过170多个国家和地区。“戴尔”以一套与众不同的营销模式，在较短的时间里发展成长为世界IT业的“沃尔玛”，无疑创造了信息产业的一个神话。更值得注意的是，在IT界平均增长率为16%到17%的时候，“戴尔”公司却维持着30%到40%的持续增长率。
“戴尔”之所以取得如此大的成功，应该归功于其闻名于世的直销模式。在该模式的引导下，“戴尔”公司飞速发展，在二十多年的时间里，从一间校园作坊发展成为IT巨头。“戴尔”直销模式也成为业界讨论研究的重点，许多学者、企业、甚至各国政府都希望通过对直销模式的研究，得到其取得成功的启示。所以“戴尔”直销模式不仅是IT业界学习的榜样，其他各行业也希望通过学习“戴尔”直销模式的精髓，开辟一条适合本企业快速发展的有效途径。但直销模式也并非万能模式，随着市场饱和、产品同质化、消费需求的转变，单一的直销模式逐渐显现出它的缺陷。因此，从2007年开始，“戴尔”逐步改变了其直销信仰，涉足分销。“戴尔”取得如此大的成功，必然直销模式具有其明显的特征，所以本文先对“戴尔”的直销模式的特征进行介绍，再引出直销模式现今在华的巨大困境并分析其发生原因，最后提出“戴尔”直销模式需要的应对策略。
关键词：“戴尔”；直销模式；原因；对策
Abstract
"Dell" company founded in 1984, has become the first direct computer company in 34 countries, has sales offices, products and services more than 170 countries and regions. "Dell" with a unique marketing model, in a short time grown into the world's IT industry development of the "Wal-Mart," no doubt created a myth of the information industry. More noteworthy is that, in the IT industry average growth rate of 16% to 17% of the time, the "Dell" company has maintained 30% to 40% of the sustainable growth rate.
"Dell", the reason why the success achieved so much should be attributed to its famous direct sales model. In this mode, "Dell" under the guidance of company is developing rapidly, and in more than 20 years, from a campus workshop become IT giant. "Dell's" direct sales model has become the focus of research, industry discussed many scholars, enterprise, or even governments all hope of marketing mode through its success, the enlightenment. Therefore, the "Dell's" direct sales model is not only the IT industry learn from, other industries also hope to learn, "Dell's" direct sales model of the essence, open up a business for the rapid development of an effective way. But marketing mode is not omnipotent, along with the market saturated, mode of consumption demand, product homogeneity, single direct mode gradually show its defects. Therefore, from the year 2007, "Dell" gradually changed its direct beliefs, involved in distribution. "Dell" have made such great success, "Dell's" direct sales model has the obvious characteristic, so this paper first to introduce its characteristic, again with "Dell's" direct sales model current predicament and analyzes its causes, and finally put forward "Dell's" direct sales model need strategies. Keywords: "Dell", direct sales model, reason, countermeasure
目录
一、“戴尔”直销模式
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
（二）困境的原因分析
三、“戴尔”直销模式调整对策
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
1收稿日期2010-10-9
（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式1
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
结论
参考文献
一、“戴尔”直销模式
“戴尔”直销模式是去除中间商，运用电话、网络、人员、邮寄等方式，直接将产品销售到顾客手中，以零库存、低成本、高品质的产品占领市场的销售模式。直销模式使“戴尔”在2001年成为了全球最大的PC厂商，必然具有明显的特征，下面笔者就其特征进行简要的介绍。
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
国内外专家学者对“戴尔”直销模式的特征有多种分析和定义，但就一般而言，“戴尔”直销模式具有的主要特征为“黄金三原则”，下面笔者将对其进行介绍。
1.坚持直销
“戴尔”通过电话、互联网、人员、邮寄等方式进行直接销售，这样就能根据顾客需要来定制产品即按需定制，并通过消灭中间商，剔除中间商层层加价，有效降低成本。另外，对产品和顾客进行细分，发掘出有效的潜在市场。所以“戴尔”的产品极具竞争力，能够以低成本迅速占领市场，获取较大的市场份额。
2.摒弃库存
一方面，“戴尔”通过电话、网络以及面对面的接触，同顾客建立起良好的沟通渠道和服务渠道；另一方面，利用EDI技术，使上游零部件供应商能够准确预知零件需求数量和生产时间，从而大大降低库存即用信息代替存货。其中，许多企业为了配合“戴尔”生产产品的需要，大多数零部件供应商都在戴尔电脑工厂附近建厂，真正做到时间与空间上的零库存。更为重要的是，“戴尔”强大的供应链管理，使得其平均库存仅有3到4天，而其他电脑公司则高达30天，巨大的库存差异，使“戴尔”拥有了巨大的竞争优势。
3.与客户结盟
“戴尔”直销模式最重要的策略是与客户结盟，提高客户的忠诚度。“戴尔”的网站，为每一位客户提供特定的需求，向客户提供报价和网上订购，并提供软件下载、技术支持、售后服务，与顾客建立起紧密的联盟。当客户通过网络、电话、人员等方式，在“戴尔”的帮助下找到自己所需产品后，销售员将依据客户需求，提交性价比最佳的配置，并直接反馈给客户。待产品售出后，“戴尔”的直销人员会通过电话、网络以及面对面的方式，对顾客进行回访，通过互动的方式建立客户档案，以便日后更好的服务客户，进一步挖掘客户的消费需求。
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
“戴尔”模式的强大竞争力不仅体现在“黄金三原则”上，而且在营销策略上同样具有巨大的竞争优势。“4P”策略是营销的有效策略，“戴尔”的直销模式也完全体现在其中。
1.产品策略
（1）优质低价的产品定位
“戴尔”为了降低成本，提高产品竞争力，“戴尔”首创“直线订购，按需配置”的电脑销售模式，从而节省了巨大的销售中间环节和公司库存，使“戴尔”的产品在价格上产生了巨大的竞争力，销量大幅增加。
（2）按需制造产品
电脑作为一种高档商品，很长一段时间以来，都是由电脑制造商设计并完成生产，组装完成后卖给消费者。广大顾客没有设计定制权，只能被动的接受厂商推出的产品。而“戴尔”公司开创了顾客自我定制的先例，通过电话、网络和人员等销售模式，倾听顾客需求，获取顾客反馈，按照顾客要求配置产品。
（3）跟随者的产品策略
曾经“戴尔”的“奥林匹克”计划是想通过高技术来占领产品市场，但这不符合顾客的消费意愿，难以满足消费者需求，从而有了“奥林匹克”计划的惨痛失败。从此，“戴尔”确立了不把科技作为企业竞争发展的第一要素，转而追求专门生产满足顾客需求的产品，并针对不同消费群体，运用电话、人员、网络等方式为顾客提供优质、高效的产品和服务。
2.价格策略
价格是企业发展的重要条件，是企业获取利润的关键。与其他电脑公司高定价的撇脂战略不同，“戴尔”
主动将自己的产品定位在低价，实行低价快速渗透战略，以迅速占领市场。但低价却并不是简单的劣质低价，而是通过直销模式、按需定制、摒弃库存、压缩中间商等方法，节约了巨大成本，为消费者提供优质低价的产品。
3.渠道策略
随着现代物流、信息、网络的发展，“戴尔”逐步形成了以电话营销和网络营销为主，人员营销为辅的直销模式。通过直销模式形成的扁平化渠道，压缩了中间商，节约了成本，开辟了直接面向顾客的销售渠道，满足了顾客需求，提升了企业竞争力。
4.促销策略
通过直销方式，把“戴尔”的信息更为有效的传递给顾客。“戴尔”所有制造的东西都印有“戴尔”公司专门的商标字样，并通过人员、电话、网络等方式，便捷高效的把企业产品信息传递到顾客手中，形成了同顾客的良性互动，能够准确的把握市场需求，根据需求生产产品，进而促进产品销售。
总之，“戴尔”直销模式下的“黄金三原则”具有坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的特征，并在“4P”策略之中体现得尤为明显，具有显著的比较优势和竞争优势。因此，“戴尔”才能凭借其直销模式从一个小公司发展到世界电脑巨头。经过二十多年的发展，“戴尔”直销模式体现出巨大的优越性，产品每进入一国或一地区，都会引发抢购风潮。但是“戴尔”在进入中国十多年过后，产品销量增速开始减缓，竞争压力逐步增大，市场占有率开始下降。为探究其原因，笔者在下文中将对“戴尔”的困境进行分析。
二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
分析近年来“戴尔”的产品产销量、竞争力、市场占有率等发展趋势，将有利于进一步认识其直销模式。因此笔者就产品产销量与市场占有率等进行分表整理，请看下列图表：
2006年第三季度惠普和戴尔市场份额具体数据（单位：万台）
公司06年Q3发货量05年Q3发货量年基增长06年Q3市占率份额
惠普9860 8449 16..7% 16.5%
戴尔9777 9452 3.4% 16.3%
（表一）
资料来源：iSuppli公司 2006年11月
表一出处：《iSuppli显示，第三季度惠普超越戴尔成为领先个人电脑卖家》https://www.doczj.com/doc/e94262218.html,/npps/story.cfm?ID=23506
数据来源：IDC Worldwide Quarterly Tracker, October 15,2008
出处：石丹，戴尔:快些,再快些[J]，商学院，2009年02期第30页
（图三）资料来源：Gartner
出处：马文方、王沛霖，戴尔管理综合症[J]，中国计算机报2009年9月7日014版
（图四）
08年中国笔记本电脑市场份额
数据来源：CCW Research,2009/1
出处：《2008年上网本成为中国PC市场的一大亮点，厂商竞争激烈》
https://www.doczj.com/doc/e94262218.html,/pc_server/article64604.htm
“戴尔”直销模式具有“黄金三原则”的明显特征，并且贯穿在“4P”营销策略之中，拥有巨大的竞争优势。所以“戴尔”取得了巨大的成功，在不到二十年的时间里，便攀上了世界PC市场第一的宝座，其直销模式也发展到巅峰，直销信仰也由此建立。但直销模式的核心是满足客户关系，伴随着市场饱和、竞争加剧、客户需求多元化等因素，直销模式开始面临严重挑战。
表一中市场调研公司iSuppli的调查显示：2005 年第三季度，“戴尔”在全球电脑市场的发货量虽仍高于“惠普”，但两者的发货量已经非常接近。更为严重的是在2006 年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.3%，被最强大的竞争对手“惠普”以16.5%的全球市场份额反超。“戴尔”不仅丢掉了PC市场世界第一的宝座，而且伴随着业绩下滑，盈利压力增大、竞争加剧等风险也开始显现。
从表二中我们可以清楚的看到，“戴尔”2008年第三季度PC市场占有率为14.2%，而“惠普”市场占有率为18.8%，两者差距不断拉大。“戴尔”的市场占有率开始萎缩，发货数量与其他竞争对手相比，减少得更多。而主要竞争对手“惠普”，市场占有率基本维持在19%左右，继续牢固的占据着世界PC市场霸主的地位。情况更为糟糕的是，“宏基”利用个人消费市场的机遇，大力发展上网本和轻薄笔记本，市场占有率从2007年第三季度的7.8%，猛增到08年第三季度的12.5%，同期增幅达86.3%。因此，“宏基”无论是发货量还是市场占有率都稳步上升，直接威胁到“戴尔”老二的位置，使“戴尔”陷于十分尴尬的地步。眼看老二的位置已经岌岌可危了，面对此种危局，“戴尔”也不能不作出调整了。
再看图三，美国作为“戴尔”的主要市场，也是占据垄断力的市场，也渐渐显现出颓势。从三条曲线变化趋势中，可以很清楚地的发现，“惠普”和“宏基”在美国电脑发货量稳步上升，而同期的“戴尔”在美国市场的发货量则节节下降，最终“惠普”在09年第二季度首次赶上“戴尔”，“宏基”则快速的接近“戴尔”的发货量。“戴尔”面临前后夹击，腹背受敌，危机重重。
不仅在全球市场和美国本土市场上，“戴尔”面临着危局，在新兴市场“戴尔”中国，也同样是危机重重。笔者观察图四中，发现“戴尔”中国08年笔记本的市场占有率只有可怜的11.5%，远低于行业老大“联想”29.1%的市场占有率，这不难得出两者的发货量也相差较大。
面对严峻的形势，改革也就势在必行了。前CEO “凯文·罗林斯”因此无奈离职，创始人“迈克尔·戴尔”重新出山担任CEO。这一切表明，“戴尔”单一的直销模式发展已然走到了尽头，其直销模式下内部管理问题开始显现，“戴尔”不断创造辉煌的直销利器也已十分迟钝，其发展模式已经到了非变不可的地步，尝试新的销售模式势在必行。因此，在国际市场上“戴尔”产品进入“沃尔玛”，而在中国市场上，“戴尔”已经开始尝试与“国美”、“苏宁”等零售商合作，逐步涉足分销渠道，调整直销模式。虽然分销相对于直销总体收入比例还较小，效果怎样还有待后续观察。但不管怎样，面对严峻形势，“戴尔”直销模式调整已经势在必行了。
（二）困境的原因分析
经历了巨大的成功过后，“戴尔”公司开始走下神坛，丢掉了世界PC市场的老大地位，业绩下滑、市场占有率下降，被奉为信仰的直销模式不得不进行巨大调整。面对困境，为何直销模式需要调整，笔者分析主要有以下六方面原因：
1.“戴尔”直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化
伴随着人们生活水平的提高，消费者对电脑产品的要求已经不仅仅局限于价格和质量。他们开始越来越重视产品外观样式和新颖程度，这对于向来以低成本占领市场的“戴尔”来说，无疑是个巨大的灾难。因为对产
品外观的改造和设计，会增加较大的成本，不利于规模化生产。与此同时，“联想”、“宏基”、“惠普”等电脑巨头纷纷开拓自己的个性化生产线，不断推出个性化产品，严重分割了“戴尔”的市场。
此外，“戴尔”的主要收入来源于商用产品，现在已经陷于饱和状态，增长潜力有限。个人消费市场无疑才是下一个黄金市场，但这一市场不能只靠直销模式。因为个人消费者倾向于先看到产品的颜色和外观，感受并体验个性化的商品，而不是电脑的配置。况且在中国，大多数个人消费者的消费习惯是一手交钱一手交货，对电脑配置更是没有太多的了解，也就到网上直接订购产品。所以，“戴尔”直销模式在中国这一新兴市场和个人消费市场上普遍缺乏竞争力，改革迫在眉睫。
2.直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足
“戴尔”成立时，就被认为是缺乏技术含量的公司，特别是“奥林匹克”计划的失败，让“戴尔”完全放弃了技术领先，转而主要做市场追随者的策略。许多研究者指出，“戴尔”公司每年对产品研发的投入较少，占销售额的比例较低。而其他电脑公司，如“惠普”、“宏基”等对科研费用的投入占销售额的比例高于“戴尔”，甚至“联想”的科研投入比例相较于“戴尔”也有优势。科研低投入，导致产品创新能力有限，而面对产品同质化，消费需求个性化，“戴尔”的发展也变得十分艰难。
3.固守的直销模式，易被对手快速模仿
依靠直销模式，“戴尔”取得了阶段性成功，但是一味复制美国的成功商业模式到中国，却忽略了中国市场的复杂性与销售方式的本土化，导致直销模式水土不服。由于中国的大多数消费者倾向于先看到产品而非网上订购，并且这种消费习惯难以快速改变，加之前些年“戴尔”在中国大中城市的快速发展，所以单一的直销模式已经达到了一个瓶颈，发展步履维艰。另外，在中国市场上，“惠普”和“联想”等都先后引入直销模式，开展网上、电话销售产品。其中的“联想”，引入直销模式和自身最具优势的分销渠道相互配合，取得了不俗的成绩，占据了中国最大的电脑消费市场，“戴尔”面临巨大压力。
4.直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降
“戴尔”在直销模式下的竞争优势是低价，所以必须压缩成本，许多非核心业务，如运输、维修、客服上门等，都外包给其他企业，并且是用最低价格与这些企业签约。因此从源头上难以保证服务的质量，这也给“戴尔”直销模式带来了巨大隐患。例如：“戴尔”开始在中国二三级市场拓展缓慢；“戴尔”爆出业务员伪造订单事件；之后，“戴尔”服务质量差的投诉也屡屡登上报纸头条；不久前又有多家媒体报道“戴尔”笔记本电脑起火爆炸事件等。这一系列事件让消费者对“戴尔”产品品质产生质疑，在经历了一浪又一浪的“造假门”、“电池门”、“换芯门”等纠纷之后，大范围的延迟发货又演变成“拖货门”，“戴尔”面临严重信任危机。
但是，“戴尔”受到顾客最大质疑的却不是质量问题，而是其业界领先的直销模式。在“戴尔”直销模式下，由于过于追求低成本，把一些非核心业务外包，导致订购、销售、信息反馈等服务滞后，严重损害了消费者利益。随着网络的快速发展，网上订购电脑成为一种趋势，但“戴尔”直销模式下忽略个人消费者，加之非核心业务外包导致的服务下降，使“戴尔”的声誉严重受损，在中国的发展受到了巨大限制。
5.中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大
中国市场是一个复杂多变的市场，“戴尔”单一的直销模式受到了较大的限制，没有取得同美国市场一样所期望的成功。在美国“戴尔”是优质低价，但同中国“联想”相比却是高价，加上中国在线支付、信用体系、物流体系不健全，以及消费观念、地域差异等因素影响，直销模式面临着巨大挑战。由于采取直销模式，一些商户从“戴尔”以折扣价进货，再分批卖给消费者，获取其中价差，售价甚至低于“戴尔”的零售价，这就产生了“灰色渠道”。“戴尔”本该对“灰色渠道”进行严厉的打击，但由于对中国电脑市场覆盖的严重不足，所以“戴尔”对“灰色渠道”采取默认态度，希望通过“灰色渠道”来弥补直销模式的不足。但这却导致了渠道混乱，销量下降，直销模式调整迫在眉睫。
6.直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁
“戴尔”低成本占领市场的直销策略，其成本控制是关键，就连公司创始人“迈克尔·戴尔”也说过，“戴尔”绝不会浪费一分钱。正是由于过度压缩成本，导致客户满意下降，对“戴尔”投诉不断增多，与消费者关系更加疏远。“戴尔”利润至上的文化，导致其过度注重短期发展，忽略企业长期发展。另外，对销售业绩的极端要求，也导致公司员工，特别是公司管理人才的流失十分严重。在请来请走多位管理经理过后，美国人符标榜出任“戴尔”中国区总经理，没过多久，闵毅达就接替了他的位置。由此可见，戴尔人员流动过于频繁，究其原因，主要是企业只追求急功近利的销售数字指标，忽视企业内在的文化修养。
更为重要的是利润第一、成本最低、实用主义的“戴尔”企业文化，正是典型的美国企业文化，但这种企业文化并不适合中国市场。追求利润第一、成本最低使得戴尔中国员工面临强大的销售压力，不符合以员工为根本的企业文化，缺乏人性关怀。2005年的“邮件门”事件体现了“戴尔”内部缺乏商业伦理的约束，缺乏对竞
争对手的尊重，而实用主义使得“戴尔”员工在工作中只对能够立竿见影的东西感兴趣，过度关注短期目标，忽略长远发展。因此，“戴尔”直销模式下，员工普遍缺乏安全感，管理人员的流动率过高，“戴尔”美国式的企业文化难以适应中国市场。
三、“戴尔”直销模式调整对策
笔者通过对图表以及现状的分析，发现了“戴尔”在直销模式下的困境，并对其困境的原因进行了深入分析，下面笔者将对产生困境的六点原因相对应的提出针对性的六点对策。
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
“戴尔”直销模式之所以必须调整，是因为在单一的直销模式下，依靠规模化生产、压缩渠道、迅速占领市场的方法，已经使“戴尔”发展举步维艰。“戴尔”在发展过程中，应该迅速捕捉市场变化，以满足顾客需求为目标，而不能固步自封的以其已经取得成功的直销模式为主导，这样必然会导致失败。笔者经过分析，发现“戴尔”直销模式的弊端是：为满足大多数人的常用需求，过度追求标准化，以致采购成本过低，产品质量难以保证，再加上服务外包，售后服务质量下降，客户满意度随之降低，市场竞争力减弱。
因此，在市场瞬息万变的情况下，面对现今顾客对产品价格和质量要求降低，产品个性化和新颖性的追求增加，以及企业商用市场饱和等新情况，“戴尔”必须时刻注意这些新情况，分析这些新情况，充分认识潜力巨大的个人消费市场。面对新情况，“戴尔”想要继续保持业界领先，就应该利用全球化浪潮的机遇，改变直销模式下主要依靠商用市场，而忽略个人消费市场的观念，对产品从外观到功能进行全方位的定制，适应消费市场的变化。所以，“戴尔”必须逐步推进产品本土化，转变直销模式下因大规模标准化而忽视个人消费者的企业发展方式，深入实际、调查研究消费变化新趋势，敏锐捕捉市场信息，立足于满足顾客需求的角度去研发新产品，替顾客量身定做产品，为顾客创造完美的消费体验，增强双方互动，推动“戴尔”健康快速发展。例如：最近“戴尔”在中国的上海、天津、重庆、南京、杭州五城市开设客户体验中心，这在以往注重政府、企业、大商户的“戴尔”来说，可以说是巨大的进步。“戴尔”此举可以进一步开拓个人消费市场，增进与个人消费者的互动，使“戴尔”逐步走出困境。
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
直销模式下，“戴尔”通过规模化生产获取规模效益，压缩了成本，增强了竞争力，在中国取得了巨大的成功。但是现今面对日益严重的产品同质化，顾客不断追求产品个性化的发展趋势。“戴尔”应该逐步改变通过产品规模化来获得利润的方式，转而把利润增长中心放在每件产品的利润率上，进一步提高产品附加值，满足顾客的个性化需求，拓展中国市场。当然，产品个性化的体现，创新力的表达，需要增加企业的研发费用，资金的适量投入才能产生产品质的飞跃。因此，“戴尔”必须增加科研费用，建立立体式研发体系，以自主研发为主，联合研发、委托研发、兼并收购技术为辅，不断改进产品，满足顾客个性化需求，增强产品竞争力。
（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
1.引入分销，采用双渠道模式
面对中国特殊的国情和严峻形势，“戴尔”公司创始人“迈克尔·戴尔”也不得不宣布：“直销模式曾经是一场革命，但它不是宗教。我们将继续改进公司的商业模式，并且超越它，以便为用户提供他们所需要的东西。”因此引入分销渠道，调整单一的直销模式势在必行。2007年，戴尔宣布产品进入国美零售店和苏宁专卖店，同时还将在全国几百家零售店进行销售，覆盖全国的许多大中城市，这也是“戴尔”在分销渠道上迈出的最重要一步。面对中国市场的霸主“联想”，“戴尔”对政府和大企业具有极大吸引力的直销模式，在中小企业和个人消费市场的发展却举步维艰。“戴尔”公司副总裁及大中华区总裁闵毅达也承认，“戴尔”目前在中国只能覆盖一到三级市场。因此“戴尔”希望通过与渠道商合作，逐步向下渗透到四、六级市场，缩小同“联想”在中国市场占有率的差距。但是要想达到这个目标，“戴尔”必须做出许多改变，比如“戴尔”与渠道商的合作模式是在直销基础上建立起来的分销模式，和零售商的合作也应建立在直销模式上，按零售商需求来定制产品。
2.运用企业并购，推进多元化战略，促进企业转型
直销模式具有巨大的缺陷，因此“戴尔”需要引入分销渠道，但是如果逐个建设分销渠道，时间长、成本大、见效慢。因此，“戴尔”需要转变思路，通过并购分销商，快速获得渠道，获取分销商广泛的客户资源，加速在中国的发展。更为重要的是“戴尔”可以通过并购，使公司由硬件生产型企业逐步转变为服务型企业。因此，在过去一段时间内，“戴尔”公司实施了许多关于软件和服务企业的并购，其中包括计算机管理软件公司“Everdream”,斥资1.55亿美元收购的电子邮件管理公司“MessageOne”,斥资14亿美元收购网络存储技术公司“EqualLogic”等多项收购。通过多元化并购，现在戴尔的产品线涵盖了PC、服务器、存储产品、打印机，还包括智能手机、数码相机和平板电视等消费电子产品。公司创始人“迈克尔·戴尔”也预言，打印机业务未来将会成为公司重要的利润来源。通过企业并购，推进多元化战略，“戴尔”分散了风险、提高了利润，为进一步立足中国市场，拓展世界IT服务市场，逐步转变为服务型企业奠定了重要的基础。
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式
为节约成本，“戴尔”将许多非核心业务外包，但是合作伙伴具有很大的差异，所提供的服务很难达到统
一的标准。特别是在中国，企业认证和产品质量监督机制尚不健全，许多不符合条件的外包企业进入“戴尔”的采购计划，服务质量必然难以保证。这就导致近年来网上投诉增多,消费者满意度下降, 并最终损害了“戴尔”的声誉。因此，“戴尔”一方面应该加强对合作伙伴的指导，建立统一的“戴尔”标准；另一方面可以运用并购手段，把这些企业纳入“戴尔”的体系中，便于加强对合作伙伴管理，更有利于节约成本。顾客满意度是衡量一个企业的重要标志，“戴尔”曾经取得良好的顾客美誉度和满意度，但现在由于外包的出现，导致其声誉受损。因此，“戴尔”加强管理、挽回声誉势在必行。
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
面对中国地域差距大，经济发展不平衡的国情，直销模式下的“戴尔”，面临着信用体系、在线支付体系不健全等障碍，使货款难以及时收回，给“戴尔”产生了巨大的成本压力。更为重要的是中国的物流体系、电子商务平台尚不健全，这就对“戴尔”发展产生了巨大瓶颈。因此，“戴尔”需要拓展思路，从以下四个方面来应对：
1.利用已成规模的在线支付渠道，如腾讯的财付通、淘宝的支付宝等，协助银行健全信用卡系统，扩大在线支付渠道，增强公司竞争力。
2.先付定金，交货后付全款。“戴尔”可以让顾客先付一部分定金，然后货到付款，以迎合中国广大消费群体一手交钱一手交货的传统，促进产品销售。
3.与中国政府合作，共同完善地方物流和信用体系。“戴尔”拥有丰富物流和库存经验，网上支付、订购与销售经验，同中国政府合作，一方面能促进企业发展，提高企业美誉度和知名度，另一方面能进一步开拓四到六级市场，以至更为广大的农村市场，缩小同“联想”的差距，提高市场占有率。
4.针对中国的特殊国情，不采取总代理制，而是积极与最底层的经销商直接合作，甚至吸收此前以非正当方式销售“戴尔”产品的“灰色渠道”。把大量“灰色渠道”销售商纳入企业管理，加强与底层分销商的指导与合作，逐步消除窜货现象的发生，促进“灰色渠道”正规化，以适应中国特殊的国情，使“戴尔”逐步走出困境，推进企业发展。
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
优秀的企业文化支撑着企业的发展，是企业的灵魂，反之，企业文化的严重缺陷则会阻碍企业的发展，严重者还将摧毁企业。简而言之，“戴尔”所坚持的业绩至上、利润第一、数字说明一切的企业文化，不适合中国市场，加之“戴尔”将其在美国市场所向披靡的直销模式，简单复制到中国，也导致其必然失败。因此，“戴尔”必须立足于中国国情，建立属于本企业所特有的“戴尔”企业文化，贯穿在企业发展决策的过程之中，贯彻在员工生产生活之中。
因此，“戴尔”必须建立以员工为本、以顾客为本、以人为本的企业文化，而非成本至上、利润第一、销量为本的传统企业文化。就“戴尔”企业文化，笔者认为可以从以下三个方面来改进：
1.树立“戴尔”企业员工文化
员工是组织的血液，企业发展的基石，不管是基层的销售员还是上层企业管理者，都是企业员工的有机组成部分。因此，树立企业文化、宣传企业文化、贯彻企业文化，使“戴尔”文化深入到员工的工作中、生活中、思想中，将有益于员工融入到“戴尔”的组织结构和组织管理中。这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度，充分发挥“戴尔”员工的聪明才智，同时还可以减少人才流动，特别是中高层管理者的流失，有益于“戴尔”的良性发展。
2.树立“戴尔”企业顾客文化
顾客是企业的生命，没有顾客，再好的产品也没有市场，再大的企业也难以生存。因此，“戴尔”必须树立倾听顾客、服务顾客、满足顾客的企业文化。通过强调“戴尔”企业文化中顾客文化的重要性，增强与顾客的互动，倾听顾客需求与反馈，满足顾客需求。比如个性化消费已经成为一种趋势，“戴尔”应该通过顾客反馈，了解到顾客的这一需求，并满足顾客个性化的需求，促进“戴尔”发展。
3.多角度、多渠道、全方位贯彻“戴尔”企业文化
企业的成功，其核心能力在于长期的市场浸泡而提炼出来的危机意识和具有强大创新能力的优质企业文化基因，不可能通过单方面的改变而完成“戴尔”企业文化的快速升级。因此，企业文化不仅包含员工和顾客，更是包含企业所有内容的全方位概念。多角度、多渠道、全方位贯彻企业文化，有助于“戴尔”走出困境，不管从现在还是未来，都是十分紧迫的问题，“戴尔”要长远发展必须全方位贯彻以员工为本、以顾客为本、以人为本的优质企业文化，加强企业文化同企业员工、顾客、组织结构等的不断融合，推动“戴尔”走出困境并健康快速发展。
结论
根据笔者以上分析，我们可以知道“戴尔”直销模式有其自身的优势，坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的“黄金三原则”，以及在“4P”策略中的完美体现，表明“戴尔”直销模式强大的生命力与竞争力。所以“戴尔”才能在横扫美国、席卷世界，伴随着“戴尔”成为世界PC之王，直销模式也到达巅峰。但随着顾客消费需求的变化，市场饱和、个性化需求增加等因素，“戴尔”直销模式渐渐失去了往日的威力。在2006年第三季度，首次被“惠普”超越，失去了霸主地位，正在“戴尔”准备反扑，夺回霸主地位时，“宏基”运用上网本和超薄本迅速赶上，严重威胁“戴尔”的老二位置，“戴尔”腹背受敌、危机重重。究其原因主要有：直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化；直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足；固守直销模式，易被对手快速模仿；直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降；中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大；直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁。
面对巨大的颓势，笔者建议“戴尔”采取注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要；增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式；采用双渠道模式，推进多元化战略；加强合作伙伴管理，改进直销模式；多管齐下，应对中国特殊国情；树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化等六个方面来调整“戴尔”
直销模式。
最后，笔者认为“戴尔”单一的直销模式并不适合中国，直销模式也并非万能模式，直销模式需要分销为辅助。笔者相信，“戴尔”通过采用笔者的建议，能够使产品满足顾客需求，推进产品本土化，解决目前的困境、走出泥潭，最终适应中国国情，完成企业的再次飞跃发展。
参考文献
1、星辰，福布斯：戴尔回眸创业20年为直销模式大声疾呼[J]，电脑知识与技术2004年21期
2、许强，解密戴尔王朝[M]，中国对外翻译出版公司，2000.4
3李先国，分销[M]，企业管理出版社http://125.64.220.39:91/ttweb/cbs.php?pgcs=?，2003.1
4、张广玲，分销渠道管理[M]，武汉大学出版社，2005.1
5、李飞，世界名牌[M]，经济管理出版社，2002.6
6、王广宇，客户关系管理方法论[M]，清华大学出版社，2004.9
7、楠阳、正元，戴尔和联想的细节[M]，清华大学出版社,2005.7
8、邢淑清，直销本质揭秘[M]，中国经济出版社,2005.1
9、张海青，胜鉴[M]，机械工业出版社,2006.1
10、黑猫，惠普美国PC市场份额8年来首超戴尔跃居第一（赛迪网），2009.04
https://www.doczj.com/doc/e94262218.html,/art/1032/20090416/1741245_1.html
11、陆风，变化中的戴尔[J]，中国新时代（中旬刊），2009.01
12、张韬，戴尔结盟国美进军国内零售卖场[J]，上海证券报，2007 年9 月25 日第B04版
孙春燕，戴尔找苏宁帮卖电脑[J]，经理日报，2008年4月21日第A02版
14、逄悟扬，真假戴尔，21世纪商业评论，2009年3月
https://www.doczj.com/doc/e94262218.html,/home/space-5-do-thread-id-1023.html
15、王毓敏，戴尔直销模式的中国化道路[J]，商场现代化，2008年36期
16、滕佳，戴尔模式看我国企业成本降低之道[J]，会计之友，2007年09期
17、冯雅昕，戴尔直销模式的困境及原因分析[J]，经济与管理，2009年5月05期
18、陈丽容，戴尔调整直销模式应对竞争[J]，通信信息报，2007年5月16日第A13版
19、程鹏、詹棣，戴尔“拖货门”折射直销之痛[J]，南方日报，2007年8月14日第B01版
20、李云杰，戴尔的自我颠覆[J]，IT 经理世界，2008 年 09期
21 冷振兴，分销生死结(中)——直销经典:戴尔的“黄金三原则”[J]，市场观察,2002年09期
22、高骥远，加大收购力度戴尔未来指向何方？[J]，通信信息报，2008年2月20日第A13版
23、廖春梅，戴尔在华服务缺失直销模式频遭质疑[J]，国际金融报，2005年9月16日第008版
24、马文方、王沛霖，戴尔管理综合症[J]，中国计算机报，2009年9月7日第014版
南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析
戴尔企业案例分析 ——戴尔公司网络销售模式分析 摘要 随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。 本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。 关键词：企业网络销售戴尔模式 一、戴尔公司网络销售模式概述 戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。 （一）戴尔公司简介 戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。其净收入跳升70%，达41亿美元。2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。
戴尔营销模式的五大缺陷 最近戴尔的新闻不断，原以为只是国内的事。又传来戴尔于7月12日关闭了英文官方网站上的客户论坛，导火索是：《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：“戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分
经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。 没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点： 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。 2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。 3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continental promotions group)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退
浅析小米手机：网络直销模式 院系：商学院 专业年级： 2011级电子商务 姓名：黄存炜 学号： 1101012207 指导教师：邵婷 2014年12 月 27 日
浅析小米：网络直销模式 【摘要】本研究主要是对网络直销模式的发展与现状作全面的了解，以小米手机为例分析网络直销模式，通过分析小米手机的网络营特点以以及所取得的成果来阐述现今网络直销模式特点，并依此提出自己的意见以及建议。 【关键词】网络直销，小米手机，营销模式，商业模式
目录 一、引言 (1) 二、文献回顾 (1) （一）网络直销模式简述 (1) （二）网络直销的特性 (2) （三）网络直销的发展方向 (3) 三、浅析小米手机 (3) （一）小米手机简介 (3) （二）小米手机的营销策略 (4) （三）小米手机的销售渠道 (5) （四）小米手机盈利模式 (6) （五）对小米手机的建议 (6) 参考文献 (7) 一、引言 随着互联网经济的发展，传统的销售模式已经无法跟得上企业发展的脚步，
众多的互联网企业开始需求新的销售模式，由此，网络直销开始走进人们的视线。网络直销能满足当前企业与消费者的交流水平方面的不足，借助于网络，厂家在网上发布有关产品信息，使用E—mail等工具，及时实现与顾客一对一的互动交流。企业还可以很容易地获得快速、便宜、易加工的反馈信息，跟踪消费者的需求及其变化情况，根据他们的要求安排生产和销售，避免了传统企业在接到订单之前就已经完成了产品制造的盲目性，使企业能应对消费者的较高的可选择性。利用互联网的交互特性，网络直销从过去单向信息沟通变成双向直接信息沟通，增强了生产者与消费者的直接连接。 直销行业是一个涉及行业广泛、从业数量巨大的一个行业领域，其营销模式极为独特。据不完全统计，全国全职、兼职和直接、间接参与的人数，保守估计在1000万人以上。而且分布在社会的各个阶层和全国的各个地区，有的营销网络还与境外营销团队互有交叉。可以说，网络直销模式是现今网络企业节约成本，创造业绩的不二选择。 本文在对小米手机营销策略进行分析的基础上，对小米手机的网络直销模式进行了介绍，并以此提出自己的看法。 二、文献回顾 （一）网络直销模式简述 网络直销销售模式的一种。网络直销模式直接通过生产商到消费者手中，没有其他环节的产生，消费者同时也是经营者。也就是说，生产者转移给消费者或使用者。公司具备完整的信息流、资金流、物流体系。帮助经销者获得利润。网络直销是经济发展的必然趋势。 开展网络直销有三种主要方式：直销企业建立网站、直接网络派送和电子直邮营销。
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
戴尔公司的直销模式分析 陈宏糜祖慧 戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3 本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。 戴尔的产品不停地更新换代。它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。 然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。供应商在最多十天内要保证供应，以满足戴尔新产品的上市计划。(见图1) 同时，工程部要进行新产品的测试工作。如果新产品出现问题，要及时反馈给总部，以寻求解决方案。在新产品投产之前，工程部门要负责产品数据库的更新，以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。
第六章网络直销模式案例分析 1.网络直销模式有哪些优势？ 1)提高沟通效率，即通过互联网实现企业与顾客的直接沟通，使企业更好 的满足目标市场需求。 2)降低价格，即减少了营销人员，降低了企业的营销成本和产品成本，刺 激市场需求，促进产品销售。 3)提高销售效率跟促销的针对性，即营销人员利用网络工具，如：电子邮 件、公告牌等，随时满足顾客需求，有针对性的开展活动，迅速提高市场的占有率。 4)提高服务质量，即及时了解用户对产品的意见跟建议，并实施及时的服 务跟解决方案，建立企业与顾客之间的相互信任关系。 5)有利于企业控制价格，即与分销相比，直销使企业更加有效的运用了价 格的差异性和一致性，控制价格，避免中间商对产品价格的影响。2.戴尔公司网站直销的发展历程有哪几个阶段？ 戴尔直销模式经历的三大阶段： 1)第一阶段(1984年-2004年)：辉煌期 1984年创建公司，直销使戴尔声名大噪，营业额速度上升 1998年进入中国市场，短短几年，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高 2)第二阶段(2005年-2006年)：困境期 2001年到2004期间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。 2005年：戴尔连续两个季度没有实现业绩预期 2006年：利润大幅滑坡，Q3丢失全球PC王座 3)第三阶段(2007年至今)：转型期 直销模式出现松动
单一直销模式正式终结 打破直销模式，进军零售市场 3.戴尔公司的商业模式有什么特点？ 1)戴尔的战略目标：戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管 理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所 形成的竞争优势。迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争， 就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。 2)目标客户：戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队 伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公 司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业。目标市场主要有—— 电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构 3)价值链：戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价 值链。在直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定 购的部分，先进行消息获取，再进行生产，如此一来，戴尔就能够将库 存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴 尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供 应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转 换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基 础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值 的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。 4)核心能力：其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。客户关系之 所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求 产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应 链为起点，流向生产线，最终流向客户。 5)收入和利润来源：作为全球最大的PC制作商，其主要产品当然是PC， PC业务依然是戴尔公司未来收入的主要来源。将戴尔的收入来源按照其 业务来分类的话，戴尔收入和利润主要来源于消费者业务、新兴国家市 场业务、笔记本电脑业务、企业级业务和中小企业业务。 4.戴尔公司公司网上直销的运作过程有什么特点？ 1)网站实现技术 戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时
戴尔的直销模式案例分析 戴尔直销模式案例研究 戴尔是世界头号计算机系统公司，也是计算机产品和服务的领先供应商。其业务包括帮助客户建立自己的信息技术和互联网基础设施。其核心产品是“戴尔”品牌电脑。该公司由迈克尔·戴尔于1984年创建。总部位于美国德克萨斯州。目前，公司在全球拥有40，000名员工。放弃库存、与客户建立联盟以及坚持直销是戴尔公司的“三大黄金原则”。戴尔从1983年开始操作电脑。起初，戴尔无法自己生产计算机，但在向有需要的用户购买之前，会从其他公司购买过时的计算机进行升级。1985年后，戴尔生产了自己的计算机，并直接销售给最终用户，而无需通过分销商。根据订单要求设计和组装电脑。 戴尔通过虚拟集成将供应商、制造商和最终用户联系在一起。戴尔将供应商和服务提供商视为公司的内部成员，与他们的系统相连，并允许他们的员工参与设计团队和产品发布。因此，加强了合作的经济激励机制，形成了综合优势。具体措施是:(1)零库存。由于计算机的快速发展，零库存被用来规避风险。 (2)向供应商提供信息。与许多供应商保持密切联系，开展咨询和沟通以提供信息，提高透明度和信息流通效率。 (3)供应商向戴尔提供信息。供应商让戴尔了解他们的产品开发、价格变化和库存情况，以便戴尔了解他们。 (4)为用户提供增值服务。戴尔细分客户群，为不同的客户提供不同的增值服务。案例研究:
通过以上案例，我们可以从以下几个方面进行评论。1.直销的优势: (1)节约流通时间(2)降低流通成本(3)增强竞争力(2)实施“虚拟一体化”的好处是: (1)增加库存周转时间，减少库存周转时间(2)降低库存成本(3)消除投资负担和风险(4)减少管理人员和启动资金(5)刺激供应商之间的竞争(6)能够快速有效地做出改变戴尔公司如何在流通中创造效益？1.产品直销。 (1)直接向最终用户提供产品。不经过中间环节。 (2)根据用户要求生产。根据订单要求设计和组装电脑。(3)吸引价格优势低的客户。2、实施“虚拟整合”。 1 戴尔通过虚拟集成将供应商、制造商和最终用户联系在一起。戴尔将供应商和服务提供商视为公司的内部成员，与他们的系统相连，并允许他们的员工参与设计团队和产品发布。因此，加强了合作的经济激励机制，形成了综合优势。 (1)实行零库存。由于计算机的快速发展，零库存被用来规避风险。 (2)向供应商提供信息。与许多供应商保持密切联系，开展咨询和沟通以提供信息，提高透明度和信息流通效率。 (3)供应商向戴尔提供信息。供应商让戴尔了解他们的产品开发、价格变化和库存情况，以便戴尔了解他们。 (4)为用户提供增值服务。戴尔细分客户群，为不同的客户提供不同的增值服务。四、这种营销活动的有效性
戴尔公司案例分析 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。 实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。 案例分析
戴尔公司战略分析 授课时间：2015-2016 秋季学期 所属课程：战略管理 授课教师：黎群 目录 1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3) 1.1戴尔公司的企业介绍 (3)
1.2戴尔公司的使命定义 (4) 1.3戴尔公司的战略目标 (4) 2．戴尔公司的外部环境分析2.1. 一般环境因素分析 (4) 2.2竞争分析：波特的五力模型 (6) 3．DELL 内部环境分析 (7) 戴尔公司内部的 SWOT 分析 (7) 4．DELL总体战略 (9) 5．DELL经营单位战略 (11) 5.1专业化战略 (11) 5.2多元化战略 (12) 6．重要的职能战略 (14) 6.1市场营销战略 (14) 6.1.1销售模式：大规模定制直销模式 (14) 6.1.2客户关系管理方法：三级客户管理体系 (16) 6.2生产战略 (16) 6.2.1“高产能与零库存并存” (16) 6.3人力资源战略 (18) 6.3.1人力资源理念 (18) 6.3.2人力资源的选拔 (19) 6.3.3人力资源的激励 (20) 6.3.4人力资源的开发 (21)
1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 1.1戴尔公司的企业介绍 戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产
品，相当于每秒出货量1台以上。https://www.doczj.com/doc/e94262218.html,创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。 戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括https://www.doczj.com/doc/e94262218.html,，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。2007年，戴尔推出了思想风暴，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。 作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。 1.2戴尔公司的使命定义 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 1.3戴尔公司的战略目标 通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。 2．戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 （1）政治-法律环境因素分析。进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展
戴尔公司的低成本策略 戴尔是如何实现低成本 21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。 开源篇 公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。 一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。 电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。在价格方面，直销具
有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。 二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。 在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中
戴尔的直销模式 1984年，当19岁的迈克尔?戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑的时候，没有谁认为他会成功。然而年轻的迈克尔?戴尔用事实证明这些人错了，在15年的时间里，他把自己宿舍里的销售业务转变为价值220亿美元的计算机帝国。戴尔公司今天是世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。在过去的3年里，戴尔的销售额平均年增长53%，这个速度是竞争对手的2倍，是行业平均水平的5倍。戴尔每年的利润增长率高达89%，令人瞠目结舌！这一事实使对戴尔一度怀疑观望的竞争对手也开始匆忙建立起自己的直销体系来了。戴尔的成功秘密何在？戴尔公司的每一个员工都会毫不犹豫地告诉你——直销模式。 戴尔的直销模式分为以下三个阶段： 第一阶段：订货阶段。在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。顾客可以拨打800免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。戴尔在中国的258个城市设立了109条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联系；在确定客户购买后，会安排付款事宜。 顾客还可以浏览戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买一台戴尔”按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格；然后点击“购买”按钮，就可以发出订单，并且选择网上支付方式。戴尔在接收到订单的5分钟内就可以完成对顾客的数字化确认，顾客在收到确认之后可以在任何时间查看网上订单的状态。 迈克尔·戴尔说：“互联网是直销的终极模式” 顾客青睐互联网所提供的迅捷、便利、节省和个性化的选择。不但一些销售在网上完成，而且顾客在访问网站之后再打电话联系购买的可能性提高了两倍”。“我们的远景，就是让所有的顾客在全球范围内能在互联网上实现所有的交易”。 第二阶段：生产阶段。当顾客的订单传送到生产部门后，所需的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。组装人员将零部件组装成计算机，然后用戴尔特制的测试软件进行测试，通过测试的产品送到包装车间，包装后装入相应的卡车运送给顾客。 第三阶段：发运阶段。怎样把产品发送到顾客手中呢？戴尔采用了第三方物流。戴尔与专业的第三方物流公司如大海国际货运、联邦快递、美国联合包裹运送公司签订了代理合同，由这些第三方物流公司负责戴尔产品的运送。在戴尔的厦门制造中心，大海国际货运的车队24小时随时待命；在马来西亚的戴尔生产基地，戴尔的工作人员与联邦快递的工作人员同时作业；货物一旦发出，戴尔的网上系统会给顾客发送一个电子邮件予以通知。
xx营销模式的五大缺陷 《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说： “戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。 没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点： 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。 如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
以发展的眼观看Dell的直销模式 ---08会计（3）班 戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。目前，公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球的雇员有30000多名。公司总部位于美国得克萨斯州。此外，公司还在以下地区设立了地区总部：香港（负责亚太区）；日本川崎（负责日本市场业务）；英国布莱克内尔（负责欧洲、中东和非洲的业务）。经过十多年的发展，戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，挤身于主要厂商之列，成为全球增长最快的计算机公司。2001年，戴尔取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。 戴尔于1994年开始进入中国市场。当时，中国的消费者对于“戴尔”仍然非常陌生，对于“直销”同样知之甚少。中国电脑市场的中外厂商无一例外采用
分销模式。戴尔公司总裁凯文罗林斯曾表示：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直销模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略；另一方面也由于提供及时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。看看被称为“戴尔之魂”的戴尔文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的，“戴尔之魂”的核心简而言之，就是聚集客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。 当新经济浪潮席卷而来时，戴尔借助网络营销技术，将自己重新定位为一个运用长期合约及互联网络，且与供货商系统作密切连结的“中枢”系统，使
戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运
作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 １９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电
b2c商城模式案例分析（京东商城模式为例） ☆2145人已学习|发布者：黄保|发布时间：2015-06-15 11:12 导读：b2c商城模式有很多种，下面谈谈其中比较有代表性的b2c 商城及b2c商城模式有哪些，重点分析一下京东商城b2c运作模式。b2c商城模式主要可以分为综合B2C模式，垂直B2C模式，传统企业转型... b2c商城模式 b2c商城模式有很多种，下面谈谈其中比较有代表性的b2c 商城及b2c商城模式有哪些，重点分析一下京东商城b2c运作模式。b2c商城模式主要可以分为综合B2C模式，垂直B2C模式，传统企业转型电子直销模式的B2C模式，平台型B2C模式等六个类型。 b2c商城哪些? b2c商城有：卓越网、当当网、1号店、京东、易迅和凡客诚品等等。好的b2c商城主要是看消费者的喜欢程度，这些都是要靠用户体验来衡量的。 b2c商城市场规模 未来，市场继续处于快速增长期。预计到“十二五”末期，我国网络零售规模将超过3万亿元，占社会消费品零售总额的10%左右。随着市场继续快速增长，B2C将超越C2C成为电商主导模式，艾瑞咨询数据显示，2013年中国网络购物市场B2C交易规模为6500亿元，增速达68.4%，远高于C2C市场30.9%的增
速，预计到2017年，B2C销售额将超过C2C模式。未来，京东将在自营B2C领域占据半壁以上的江山，主导未来自营B2C的发展。 b2c商城模式 1、京东类综合B2C电子商务模式 实施综合性的B2C电子商务模式可以充分发挥企业自身品牌的影响力，寻求产品或服务的新的利润点，培养核心业务。综合性的B2C电子商务模式以综合型的B2C电子商务网站为运营平台，实际上是一个综合型的b2c商城建设。就B2C电子商务网站运营的现阶段总体发展状况而言，综合B2C网站建设要进一步细化商品的陈列展示、信息系统智能化等方面。对于新老客户的关系管理，需要精细客户体验的内容，提供更加人性化、直观的服务。选择较好的物流合作伙伴，增强物流实际控制权，提高物流配送服务质量。 综合型B2C电子商务网站运营代表商城：京东商城。 京东商城b2c运作模式 京东商城b2c运作模式，由运营模式和物流模式两大部分组成。 京东商城作为B2C零售企业，收入来源主要以商品零售为主，商品来源于各类产品的生产商和渠道商。其目前主要的销售渠道为B2C电子商务网站，客户可以通过在线订购或电话订购的方式来购买商品，并选择在线支付、货到付款和自提等方式支付
戴尔的直销模式案例分析 戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。其核心产品是“戴尔”品牌计算机。该公司于1984年由迈克．尔戴尔创立。总部设在美国得克萨斯州。目前该公司在全球有4万个雇员。摒弃库存、与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的“黄金三原则”。戴尔1983年开始经营计算机。起初戴尔自己不能生产计算机，是购买别人过时的计算机进行升级后，再买给有需要的用户。1985年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品直接销售给最终用户。根据订单要求进行设计和组装计算机。 戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。具体做法是： （1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。 （2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。 （3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。 （4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。 案例分析： 通过以上案例，可以从以下几个方面进行评析。 一直销带来的好处： （1）节省流通时间（2）降低流通成本（3）增强竞争力 二实行“虚拟一体化”的好处是： （1）增加库存周转次数，降低库存周转时间（2）降低库存成本（3）消除投资负担和风险（4）减少管理人员和开资（5）刺激供应商之间的竞争（6）可以快速、有效地对变化作出 三戴尔公司如何在流通中创造效益？ 1、对产品采用直销方法。 （1）把产品直接供给最终用户。不经过中间环节。 （2）按用户要求生产。根据订单要求进行设计和组装计算机。 （3）以低廉的价格优势吸引客户。 2、实行“虚拟一体化”。
1. 不是所有企业都可以把零库存战略作为在竞争中取胜的法宝，零库存的成功实施也有其条件，并不是所有的企业都能够成功的实施零库存，企业零库存管理存在的着（1）必须满足客户需求问题，（2）如何避免停工问题，（3）如何解决折扣和价格上涨问题。而为获得零库存为企业带来的最大利益，需要企业符合以下条件：（1）拥有优秀的高素质的人才。（2）拥有组织严密的供应商网络。（3）拥有科学完善的供应商选择、评估、激励、淘汰机制。（4）具有很好的品牌效应和市场影响力。（5）强大的企业实力，企业在供应链中居于核心地位，能够实行供应商管理库存。（6）企业内部供应链各节点部门间有较强的交流与协作，能够实现流程无缝运作。（7）拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法。（8）具有增值功能的信息网络，能够实现以信息替代存货。（9）拥有能够准确、即时反应市场需求的系统和根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统。（10）采用先进的供应链库存管理技术与方法，努力提高管理水平,充分利用第三方物流资源。(11)加快企业内部物流设施设备的更新，推广高新技术在物流设备中的应用。(12)加速企业电子商务的发展，尤其注意电子商务与物流领域的结合。因此，当企业还不具备这些条件时，实施零库存，结果只不过是将自身的库存压力以及内部的物流问题转嫁给供应链上的其他环节来承担而已，由此所引发的负面效应将会恶化同其供应链各环节的关系，使成本上升，进而会导致整体供应链竞争力的削弱。企业实施零库存时，应该慎重审核企业是否具备以上条件，只有条件完善时，才能真正享有零库存给企业带来的利益。同时，企业还应该考虑实施零库存的成本，当实施零库存的成本高于所带来的收益时，实施零库存只不过是在追求新的库存管理模式，而没有任何的意义。要实现零库存，企业需要运用系统思维，通过内外部供应链的优化，进行整个系统的整合，要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时，最终达到零库存的目标。 实施零库存会发生的管理成本有：1.小批量供应、运输或配送频率高，物流成本高 2.需和供应商即时信息交流，信息化投入大 3.采用供应商管理库存方式实现零库存，因企业计划、市场变化和产品更新等因素会造成供应商产品积压与报废，影响长久合作的关系 4.生产设备柔性较大，且更新时投资成本较大。 5.生产管理模式的改变增加成本 6.生产作业软件管理系统的投入 7.在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，需要在各协作厂商间建立信息平台 8.物流和配送实际网络的配套和建设 2.并不是所有的企业、所有的环境都适用零库存；（1）零库存是企业管理追求的一种理想状态。零库存管理为企业设置了一个最高标准，一种极限，实际生产可以无限地接近零库存，但可能永远达不到。企业通过改进库存管理，最大