浅谈“戴尔”直销模式在华困境及对策1
摘要
“戴尔”公司从1984年创立至今，已成为全球第一大直销电脑公司，在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务超过170多个国家和地区。“戴尔”以一套与众不同的营销模式，在较短的时间里发展成长为世界IT业的“沃尔玛”，无疑创造了信息产业的一个神话。更值得注意的是，在IT界平均增长率为16%到17%的时候，“戴尔”公司却维持着30%到40%的持续增长率。
“戴尔”之所以取得如此大的成功，应该归功于其闻名于世的直销模式。在该模式的引导下，“戴尔”公司飞速发展，在二十多年的时间里，从一间校园作坊发展成为IT巨头。“戴尔”直销模式也成为业界讨论研究的重点，许多学者、企业、甚至各国政府都希望通过对直销模式的研究，得到其取得成功的启示。所以“戴尔”直销模式不仅是IT业界学习的榜样，其他各行业也希望通过学习“戴尔”直销模式的精髓，开辟一条适合本企业快速发展的有效途径。但直销模式也并非万能模式，随着市场饱和、产品同质化、消费需求的转变，单一的直销模式逐渐显现出它的缺陷。因此，从2007年开始，“戴尔”逐步改变了其直销信仰，涉足分销。“戴尔”取得如此大的成功，必然直销模式具有其明显的特征，所以本文先对“戴尔”的直销模式的特征进行介绍，再引出直销模式现今在华的巨大困境并分析其发生原因，最后提出“戴尔”直销模式需要的应对策略。
关键词：“戴尔”；直销模式；原因；对策
Abstract
"Dell" company founded in 1984, has become the first direct computer company in 34 countries, has sales offices, products and services more than 170 countries and regions. "Dell" with a unique marketing model, in a short time grown into the world's IT industry development of the "Wal-Mart," no doubt created a myth of the information industry. More noteworthy is that, in the IT industry average growth rate of 16% to 17% of the time, the "Dell" company has maintained 30% to 40% of the sustainable growth rate.
"Dell", the reason why the success achieved so much should be attributed to its famous direct sales model. In this mode, "Dell" under the guidance of company is developing rapidly, and in more than 20 years, from a campus workshop become IT giant. "Dell's" direct sales model has become the focus of research, industry discussed many scholars, enterprise, or even governments all hope of marketing mode through its success, the enlightenment. Therefore, the "Dell's" direct sales model is not only the IT industry learn from, other industries also hope to learn, "Dell's" direct sales model of the essence, open up a business for the rapid development of an effective way. But marketing mode is not omnipotent, along with the market saturated, mode of consumption demand, product homogeneity, single direct mode gradually show its defects. Therefore, from the year 2007, "Dell" gradually changed its direct beliefs, involved in distribution. "Dell" have made such great success, "Dell's" direct sales model has the obvious characteristic, so this paper first to introduce its characteristic, again with "Dell's" direct sales model current predicament and analyzes its causes, and finally put forward "Dell's" direct sales model need strategies. Keywords: "Dell", direct sales model, reason, countermeasure
目录
一、“戴尔”直销模式
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
（二）困境的原因分析
三、“戴尔”直销模式调整对策
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
1收稿日期2010-10-9
（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式1
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
结论
参考文献
一、“戴尔”直销模式
“戴尔”直销模式是去除中间商，运用电话、网络、人员、邮寄等方式，直接将产品销售到顾客手中，以零库存、低成本、高品质的产品占领市场的销售模式。直销模式使“戴尔”在2001年成为了全球最大的PC厂商，必然具有明显的特征，下面笔者就其特征进行简要的介绍。
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
国内外专家学者对“戴尔”直销模式的特征有多种分析和定义，但就一般而言，“戴尔”直销模式具有的主要特征为“黄金三原则”，下面笔者将对其进行介绍。
1.坚持直销
“戴尔”通过电话、互联网、人员、邮寄等方式进行直接销售，这样就能根据顾客需要来定制产品即按需定制，并通过消灭中间商，剔除中间商层层加价，有效降低成本。另外，对产品和顾客进行细分，发掘出有效的潜在市场。所以“戴尔”的产品极具竞争力，能够以低成本迅速占领市场，获取较大的市场份额。
2.摒弃库存
一方面，“戴尔”通过电话、网络以及面对面的接触，同顾客建立起良好的沟通渠道和服务渠道；另一方面，利用EDI技术，使上游零部件供应商能够准确预知零件需求数量和生产时间，从而大大降低库存即用信息代替存货。其中，许多企业为了配合“戴尔”生产产品的需要，大多数零部件供应商都在戴尔电脑工厂附近建厂，真正做到时间与空间上的零库存。更为重要的是，“戴尔”强大的供应链管理，使得其平均库存仅有3到4天，而其他电脑公司则高达30天，巨大的库存差异，使“戴尔”拥有了巨大的竞争优势。
3.与客户结盟
“戴尔”直销模式最重要的策略是与客户结盟，提高客户的忠诚度。“戴尔”的网站，为每一位客户提供特定的需求，向客户提供报价和网上订购，并提供软件下载、技术支持、售后服务，与顾客建立起紧密的联盟。当客户通过网络、电话、人员等方式，在“戴尔”的帮助下找到自己所需产品后，销售员将依据客户需求，提交性价比最佳的配置，并直接反馈给客户。待产品售出后，“戴尔”的直销人员会通过电话、网络以及面对面的方式，对顾客进行回访，通过互动的方式建立客户档案，以便日后更好的服务客户，进一步挖掘客户的消费需求。
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
“戴尔”模式的强大竞争力不仅体现在“黄金三原则”上，而且在营销策略上同样具有巨大的竞争优势。“4P”策略是营销的有效策略，“戴尔”的直销模式也完全体现在其中。
1.产品策略
（1）优质低价的产品定位
“戴尔”为了降低成本，提高产品竞争力，“戴尔”首创“直线订购，按需配置”的电脑销售模式，从而节省了巨大的销售中间环节和公司库存，使“戴尔”的产品在价格上产生了巨大的竞争力，销量大幅增加。
（2）按需制造产品
电脑作为一种高档商品，很长一段时间以来，都是由电脑制造商设计并完成生产，组装完成后卖给消费者。广大顾客没有设计定制权，只能被动的接受厂商推出的产品。而“戴尔”公司开创了顾客自我定制的先例，通过电话、网络和人员等销售模式，倾听顾客需求，获取顾客反馈，按照顾客要求配置产品。
（3）跟随者的产品策略
曾经“戴尔”的“奥林匹克”计划是想通过高技术来占领产品市场，但这不符合顾客的消费意愿，难以满足消费者需求，从而有了“奥林匹克”计划的惨痛失败。从此，“戴尔”确立了不把科技作为企业竞争发展的第一要素，转而追求专门生产满足顾客需求的产品，并针对不同消费群体，运用电话、人员、网络等方式为顾客提供优质、高效的产品和服务。
2.价格策略
价格是企业发展的重要条件，是企业获取利润的关键。与其他电脑公司高定价的撇脂战略不同，“戴尔”
主动将自己的产品定位在低价，实行低价快速渗透战略，以迅速占领市场。但低价却并不是简单的劣质低价，而是通过直销模式、按需定制、摒弃库存、压缩中间商等方法，节约了巨大成本，为消费者提供优质低价的产品。
3.渠道策略
随着现代物流、信息、网络的发展，“戴尔”逐步形成了以电话营销和网络营销为主，人员营销为辅的直销模式。通过直销模式形成的扁平化渠道，压缩了中间商，节约了成本，开辟了直接面向顾客的销售渠道，满足了顾客需求，提升了企业竞争力。
4.促销策略
通过直销方式，把“戴尔”的信息更为有效的传递给顾客。“戴尔”所有制造的东西都印有“戴尔”公司专门的商标字样，并通过人员、电话、网络等方式，便捷高效的把企业产品信息传递到顾客手中，形成了同顾客的良性互动，能够准确的把握市场需求，根据需求生产产品，进而促进产品销售。
总之，“戴尔”直销模式下的“黄金三原则”具有坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的特征，并在“4P”策略之中体现得尤为明显，具有显著的比较优势和竞争优势。因此，“戴尔”才能凭借其直销模式从一个小公司发展到世界电脑巨头。经过二十多年的发展，“戴尔”直销模式体现出巨大的优越性，产品每进入一国或一地区，都会引发抢购风潮。但是“戴尔”在进入中国十多年过后，产品销量增速开始减缓，竞争压力逐步增大，市场占有率开始下降。为探究其原因，笔者在下文中将对“戴尔”的困境进行分析。
二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
分析近年来“戴尔”的产品产销量、竞争力、市场占有率等发展趋势，将有利于进一步认识其直销模式。因此笔者就产品产销量与市场占有率等进行分表整理，请看下列图表：
2006年第三季度惠普和戴尔市场份额具体数据（单位：万台）
公司06年Q3发货量05年Q3发货量年基增长06年Q3市占率份额
惠普9860 8449 16..7% 16.5%
戴尔9777 9452 3.4% 16.3%
（表一）
资料来源：iSuppli公司 2006年11月
表一出处：《iSuppli显示，第三季度惠普超越戴尔成为领先个人电脑卖家》https://www.doczj.com/doc/7419289601.html,/npps/story.cfm?ID=23506
2008年第三季度全球PC厂商市场份额具体数据
排名公司08年Q3出货
量08年Q3市占
率(%)
07年Q3出货
量
07年Q3市占
率(%)
同比增/减幅
1 惠普1509.5 18.8% 1313.6 19% 14.3%
2 戴尔1134.6 14.2% 1018.6 14.7% 11.4%
3 宏碁1003.8 12.5% 538.8 7.8% 86.3%
4 联想595.2 7.4% 552.8万8.0% 7.7%
5 东芝365.7万 4.6% 294.8 4.3% 24%
6 其他3405.5万42.5% 3199.9 46.2% 6.4%
7 整体8014.3 100.0% 6918.5 100.0% 15.8%
（表二）
数据来源：IDC Worldwide Quarterly Tracker, October 15,2008
出处：石丹，戴尔:快些,再快些[J]，商学院，2009年02期第30页
（图三）资料来源：Gartner
出处：马文方、王沛霖，戴尔管理综合症[J]，中国计算机报2009年9月7日014版
（图四）
08年中国笔记本电脑市场份额
数据来源：CCW Research,2009/1
出处：《2008年上网本成为中国PC市场的一大亮点，厂商竞争激烈》
https://www.doczj.com/doc/7419289601.html,/pc_server/article64604.htm
“戴尔”直销模式具有“黄金三原则”的明显特征，并且贯穿在“4P”营销策略之中，拥有巨大的竞争优势。所以“戴尔”取得了巨大的成功，在不到二十年的时间里，便攀上了世界PC市场第一的宝座，其直销模式也发展到巅峰，直销信仰也由此建立。但直销模式的核心是满足客户关系，伴随着市场饱和、竞争加剧、客户需求多元化等因素，直销模式开始面临严重挑战。
表一中市场调研公司iSuppli的调查显示：2005 年第三季度，“戴尔”在全球电脑市场的发货量虽仍高于“惠普”，但两者的发货量已经非常接近。更为严重的是在2006 年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.3%，被最强大的竞争对手“惠普”以16.5%的全球市场份额反超。“戴尔”不仅丢掉了PC市场世界第一的宝座，而且伴随着业绩下滑，盈利压力增大、竞争加剧等风险也开始显现。
从表二中我们可以清楚的看到，“戴尔”2008年第三季度PC市场占有率为14.2%，而“惠普”市场占有率为18.8%，两者差距不断拉大。“戴尔”的市场占有率开始萎缩，发货数量与其他竞争对手相比，减少得更多。而主要竞争对手“惠普”，市场占有率基本维持在19%左右，继续牢固的占据着世界PC市场霸主的地位。情况更为糟糕的是，“宏基”利用个人消费市场的机遇，大力发展上网本和轻薄笔记本，市场占有率从2007年第三季度的7.8%，猛增到08年第三季度的12.5%，同期增幅达86.3%。因此，“宏基”无论是发货量还是市场占有率都稳步上升，直接威胁到“戴尔”老二的位置，使“戴尔”陷于十分尴尬的地步。眼看老二的位置已经岌岌可危了，面对此种危局，“戴尔”也不能不作出调整了。
再看图三，美国作为“戴尔”的主要市场，也是占据垄断力的市场，也渐渐显现出颓势。从三条曲线变化趋势中，可以很清楚地的发现，“惠普”和“宏基”在美国电脑发货量稳步上升，而同期的“戴尔”在美国市场的发货量则节节下降，最终“惠普”在09年第二季度首次赶上“戴尔”，“宏基”则快速的接近“戴尔”的发货量。“戴尔”面临前后夹击，腹背受敌，危机重重。
不仅在全球市场和美国本土市场上，“戴尔”面临着危局，在新兴市场“戴尔”中国，也同样是危机重重。笔者观察图四中，发现“戴尔”中国08年笔记本的市场占有率只有可怜的11.5%，远低于行业老大“联想”29.1%的市场占有率，这不难得出两者的发货量也相差较大。
面对严峻的形势，改革也就势在必行了。前CEO “凯文·罗林斯”因此无奈离职，创始人“迈克尔·戴尔”重新出山担任CEO。这一切表明，“戴尔”单一的直销模式发展已然走到了尽头，其直销模式下内部管理问题开始显现，“戴尔”不断创造辉煌的直销利器也已十分迟钝，其发展模式已经到了非变不可的地步，尝试新的销售模式势在必行。因此，在国际市场上“戴尔”产品进入“沃尔玛”，而在中国市场上，“戴尔”已经开始尝试与“国美”、“苏宁”等零售商合作，逐步涉足分销渠道，调整直销模式。虽然分销相对于直销总体收入比例还较小，效果怎样还有待后续观察。但不管怎样，面对严峻形势，“戴尔”直销模式调整已经势在必行了。
（二）困境的原因分析
经历了巨大的成功过后，“戴尔”公司开始走下神坛，丢掉了世界PC市场的老大地位，业绩下滑、市场占有率下降，被奉为信仰的直销模式不得不进行巨大调整。面对困境，为何直销模式需要调整，笔者分析主要有以下六方面原因：
1.“戴尔”直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化
伴随着人们生活水平的提高，消费者对电脑产品的要求已经不仅仅局限于价格和质量。他们开始越来越重视产品外观样式和新颖程度，这对于向来以低成本占领市场的“戴尔”来说，无疑是个巨大的灾难。因为对产
品外观的改造和设计，会增加较大的成本，不利于规模化生产。与此同时，“联想”、“宏基”、“惠普”等电脑巨头纷纷开拓自己的个性化生产线，不断推出个性化产品，严重分割了“戴尔”的市场。
此外，“戴尔”的主要收入来源于商用产品，现在已经陷于饱和状态，增长潜力有限。个人消费市场无疑才是下一个黄金市场，但这一市场不能只靠直销模式。因为个人消费者倾向于先看到产品的颜色和外观，感受并体验个性化的商品，而不是电脑的配置。况且在中国，大多数个人消费者的消费习惯是一手交钱一手交货，对电脑配置更是没有太多的了解，也就到网上直接订购产品。所以，“戴尔”直销模式在中国这一新兴市场和个人消费市场上普遍缺乏竞争力，改革迫在眉睫。
2.直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足
“戴尔”成立时，就被认为是缺乏技术含量的公司，特别是“奥林匹克”计划的失败，让“戴尔”完全放弃了技术领先，转而主要做市场追随者的策略。许多研究者指出，“戴尔”公司每年对产品研发的投入较少，占销售额的比例较低。而其他电脑公司，如“惠普”、“宏基”等对科研费用的投入占销售额的比例高于“戴尔”，甚至“联想”的科研投入比例相较于“戴尔”也有优势。科研低投入，导致产品创新能力有限，而面对产品同质化，消费需求个性化，“戴尔”的发展也变得十分艰难。
3.固守的直销模式，易被对手快速模仿
依靠直销模式，“戴尔”取得了阶段性成功，但是一味复制美国的成功商业模式到中国，却忽略了中国市场的复杂性与销售方式的本土化，导致直销模式水土不服。由于中国的大多数消费者倾向于先看到产品而非网上订购，并且这种消费习惯难以快速改变，加之前些年“戴尔”在中国大中城市的快速发展，所以单一的直销模式已经达到了一个瓶颈，发展步履维艰。另外，在中国市场上，“惠普”和“联想”等都先后引入直销模式，开展网上、电话销售产品。其中的“联想”，引入直销模式和自身最具优势的分销渠道相互配合，取得了不俗的成绩，占据了中国最大的电脑消费市场，“戴尔”面临巨大压力。
4.直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降
“戴尔”在直销模式下的竞争优势是低价，所以必须压缩成本，许多非核心业务，如运输、维修、客服上门等，都外包给其他企业，并且是用最低价格与这些企业签约。因此从源头上难以保证服务的质量，这也给“戴尔”直销模式带来了巨大隐患。例如：“戴尔”开始在中国二三级市场拓展缓慢；“戴尔”爆出业务员伪造订单事件；之后，“戴尔”服务质量差的投诉也屡屡登上报纸头条；不久前又有多家媒体报道“戴尔”笔记本电脑起火爆炸事件等。这一系列事件让消费者对“戴尔”产品品质产生质疑，在经历了一浪又一浪的“造假门”、“电池门”、“换芯门”等纠纷之后，大范围的延迟发货又演变成“拖货门”，“戴尔”面临严重信任危机。
但是，“戴尔”受到顾客最大质疑的却不是质量问题，而是其业界领先的直销模式。在“戴尔”直销模式下，由于过于追求低成本，把一些非核心业务外包，导致订购、销售、信息反馈等服务滞后，严重损害了消费者利益。随着网络的快速发展，网上订购电脑成为一种趋势，但“戴尔”直销模式下忽略个人消费者，加之非核心业务外包导致的服务下降，使“戴尔”的声誉严重受损，在中国的发展受到了巨大限制。
5.中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大
中国市场是一个复杂多变的市场，“戴尔”单一的直销模式受到了较大的限制，没有取得同美国市场一样所期望的成功。在美国“戴尔”是优质低价，但同中国“联想”相比却是高价，加上中国在线支付、信用体系、物流体系不健全，以及消费观念、地域差异等因素影响，直销模式面临着巨大挑战。由于采取直销模式，一些商户从“戴尔”以折扣价进货，再分批卖给消费者，获取其中价差，售价甚至低于“戴尔”的零售价，这就产生了“灰色渠道”。“戴尔”本该对“灰色渠道”进行严厉的打击，但由于对中国电脑市场覆盖的严重不足，所以“戴尔”对“灰色渠道”采取默认态度，希望通过“灰色渠道”来弥补直销模式的不足。但这却导致了渠道混乱，销量下降，直销模式调整迫在眉睫。
6.直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁
“戴尔”低成本占领市场的直销策略，其成本控制是关键，就连公司创始人“迈克尔·戴尔”也说过，“戴尔”绝不会浪费一分钱。正是由于过度压缩成本，导致客户满意下降，对“戴尔”投诉不断增多，与消费者关系更加疏远。“戴尔”利润至上的文化，导致其过度注重短期发展，忽略企业长期发展。另外，对销售业绩的极端要求，也导致公司员工，特别是公司管理人才的流失十分严重。在请来请走多位管理经理过后，美国人符标榜出任“戴尔”中国区总经理，没过多久，闵毅达就接替了他的位置。由此可见，戴尔人员流动过于频繁，究其原因，主要是企业只追求急功近利的销售数字指标，忽视企业内在的文化修养。
更为重要的是利润第一、成本最低、实用主义的“戴尔”企业文化，正是典型的美国企业文化，但这种企业文化并不适合中国市场。追求利润第一、成本最低使得戴尔中国员工面临强大的销售压力，不符合以员工为根本的企业文化，缺乏人性关怀。2005年的“邮件门”事件体现了“戴尔”内部缺乏商业伦理的约束，缺乏对竞
争对手的尊重，而实用主义使得“戴尔”员工在工作中只对能够立竿见影的东西感兴趣，过度关注短期目标，忽略长远发展。因此，“戴尔”直销模式下，员工普遍缺乏安全感，管理人员的流动率过高，“戴尔”美国式的企业文化难以适应中国市场。
三、“戴尔”直销模式调整对策
笔者通过对图表以及现状的分析，发现了“戴尔”在直销模式下的困境，并对其困境的原因进行了深入分析，下面笔者将对产生困境的六点原因相对应的提出针对性的六点对策。
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
“戴尔”直销模式之所以必须调整，是因为在单一的直销模式下，依靠规模化生产、压缩渠道、迅速占领市场的方法，已经使“戴尔”发展举步维艰。“戴尔”在发展过程中，应该迅速捕捉市场变化，以满足顾客需求为目标，而不能固步自封的以其已经取得成功的直销模式为主导，这样必然会导致失败。笔者经过分析，发现“戴尔”直销模式的弊端是：为满足大多数人的常用需求，过度追求标准化，以致采购成本过低，产品质量难以保证，再加上服务外包，售后服务质量下降，客户满意度随之降低，市场竞争力减弱。
因此，在市场瞬息万变的情况下，面对现今顾客对产品价格和质量要求降低，产品个性化和新颖性的追求增加，以及企业商用市场饱和等新情况，“戴尔”必须时刻注意这些新情况，分析这些新情况，充分认识潜力巨大的个人消费市场。面对新情况，“戴尔”想要继续保持业界领先，就应该利用全球化浪潮的机遇，改变直销模式下主要依靠商用市场，而忽略个人消费市场的观念，对产品从外观到功能进行全方位的定制，适应消费市场的变化。所以，“戴尔”必须逐步推进产品本土化，转变直销模式下因大规模标准化而忽视个人消费者的企业发展方式，深入实际、调查研究消费变化新趋势，敏锐捕捉市场信息，立足于满足顾客需求的角度去研发新产品，替顾客量身定做产品，为顾客创造完美的消费体验，增强双方互动，推动“戴尔”健康快速发展。例如：最近“戴尔”在中国的上海、天津、重庆、南京、杭州五城市开设客户体验中心，这在以往注重政府、企业、大商户的“戴尔”来说，可以说是巨大的进步。“戴尔”此举可以进一步开拓个人消费市场，增进与个人消费者的互动，使“戴尔”逐步走出困境。
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
直销模式下，“戴尔”通过规模化生产获取规模效益，压缩了成本，增强了竞争力，在中国取得了巨大的成功。但是现今面对日益严重的产品同质化，顾客不断追求产品个性化的发展趋势。“戴尔”应该逐步改变通过产品规模化来获得利润的方式，转而把利润增长中心放在每件产品的利润率上，进一步提高产品附加值，满足顾客的个性化需求，拓展中国市场。当然，产品个性化的体现，创新力的表达，需要增加企业的研发费用，资金的适量投入才能产生产品质的飞跃。因此，“戴尔”必须增加科研费用，建立立体式研发体系，以自主研发为主，联合研发、委托研发、兼并收购技术为辅，不断改进产品，满足顾客个性化需求，增强产品竞争力。
（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
1.引入分销，采用双渠道模式
面对中国特殊的国情和严峻形势，“戴尔”公司创始人“迈克尔·戴尔”也不得不宣布：“直销模式曾经是一场革命，但它不是宗教。我们将继续改进公司的商业模式，并且超越它，以便为用户提供他们所需要的东西。”因此引入分销渠道，调整单一的直销模式势在必行。2007年，戴尔宣布产品进入国美零售店和苏宁专卖店，同时还将在全国几百家零售店进行销售，覆盖全国的许多大中城市，这也是“戴尔”在分销渠道上迈出的最重要一步。面对中国市场的霸主“联想”，“戴尔”对政府和大企业具有极大吸引力的直销模式，在中小企业和个人消费市场的发展却举步维艰。“戴尔”公司副总裁及大中华区总裁闵毅达也承认，“戴尔”目前在中国只能覆盖一到三级市场。因此“戴尔”希望通过与渠道商合作，逐步向下渗透到四、六级市场，缩小同“联想”在中国市场占有率的差距。但是要想达到这个目标，“戴尔”必须做出许多改变，比如“戴尔”与渠道商的合作模式是在直销基础上建立起来的分销模式，和零售商的合作也应建立在直销模式上，按零售商需求来定制产品。
2.运用企业并购，推进多元化战略，促进企业转型
直销模式具有巨大的缺陷，因此“戴尔”需要引入分销渠道，但是如果逐个建设分销渠道，时间长、成本大、见效慢。因此，“戴尔”需要转变思路，通过并购分销商，快速获得渠道，获取分销商广泛的客户资源，加速在中国的发展。更为重要的是“戴尔”可以通过并购，使公司由硬件生产型企业逐步转变为服务型企业。因此，在过去一段时间内，“戴尔”公司实施了许多关于软件和服务企业的并购，其中包括计算机管理软件公司“Everdream”,斥资1.55亿美元收购的电子邮件管理公司“MessageOne”,斥资14亿美元收购网络存储技术公司“EqualLogic”等多项收购。通过多元化并购，现在戴尔的产品线涵盖了PC、服务器、存储产品、打印机，还包括智能手机、数码相机和平板电视等消费电子产品。公司创始人“迈克尔·戴尔”也预言，打印机业务未来将会成为公司重要的利润来源。通过企业并购，推进多元化战略，“戴尔”分散了风险、提高了利润，为进一步立足中国市场，拓展世界IT服务市场，逐步转变为服务型企业奠定了重要的基础。
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式
为节约成本，“戴尔”将许多非核心业务外包，但是合作伙伴具有很大的差异，所提供的服务很难达到统
一的标准。特别是在中国，企业认证和产品质量监督机制尚不健全，许多不符合条件的外包企业进入“戴尔”的采购计划，服务质量必然难以保证。这就导致近年来网上投诉增多,消费者满意度下降, 并最终损害了“戴尔”的声誉。因此，“戴尔”一方面应该加强对合作伙伴的指导，建立统一的“戴尔”标准；另一方面可以运用并购手段，把这些企业纳入“戴尔”的体系中，便于加强对合作伙伴管理，更有利于节约成本。顾客满意度是衡量一个企业的重要标志，“戴尔”曾经取得良好的顾客美誉度和满意度，但现在由于外包的出现，导致其声誉受损。因此，“戴尔”加强管理、挽回声誉势在必行。
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
面对中国地域差距大，经济发展不平衡的国情，直销模式下的“戴尔”，面临着信用体系、在线支付体系不健全等障碍，使货款难以及时收回，给“戴尔”产生了巨大的成本压力。更为重要的是中国的物流体系、电子商务平台尚不健全，这就对“戴尔”发展产生了巨大瓶颈。因此，“戴尔”需要拓展思路，从以下四个方面来应对：
1.利用已成规模的在线支付渠道，如腾讯的财付通、淘宝的支付宝等，协助银行健全信用卡系统，扩大在线支付渠道，增强公司竞争力。
2.先付定金，交货后付全款。“戴尔”可以让顾客先付一部分定金，然后货到付款，以迎合中国广大消费群体一手交钱一手交货的传统，促进产品销售。
3.与中国政府合作，共同完善地方物流和信用体系。“戴尔”拥有丰富物流和库存经验，网上支付、订购与销售经验，同中国政府合作，一方面能促进企业发展，提高企业美誉度和知名度，另一方面能进一步开拓四到六级市场，以至更为广大的农村市场，缩小同“联想”的差距，提高市场占有率。
4.针对中国的特殊国情，不采取总代理制，而是积极与最底层的经销商直接合作，甚至吸收此前以非正当方式销售“戴尔”产品的“灰色渠道”。把大量“灰色渠道”销售商纳入企业管理，加强与底层分销商的指导与合作，逐步消除窜货现象的发生，促进“灰色渠道”正规化，以适应中国特殊的国情，使“戴尔”逐步走出困境，推进企业发展。
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
优秀的企业文化支撑着企业的发展，是企业的灵魂，反之，企业文化的严重缺陷则会阻碍企业的发展，严重者还将摧毁企业。简而言之，“戴尔”所坚持的业绩至上、利润第一、数字说明一切的企业文化，不适合中国市场，加之“戴尔”将其在美国市场所向披靡的直销模式，简单复制到中国，也导致其必然失败。因此，“戴尔”必须立足于中国国情，建立属于本企业所特有的“戴尔”企业文化，贯穿在企业发展决策的过程之中，贯彻在员工生产生活之中。
因此，“戴尔”必须建立以员工为本、以顾客为本、以人为本的企业文化，而非成本至上、利润第一、销量为本的传统企业文化。就“戴尔”企业文化，笔者认为可以从以下三个方面来改进：
1.树立“戴尔”企业员工文化
员工是组织的血液，企业发展的基石，不管是基层的销售员还是上层企业管理者，都是企业员工的有机组成部分。因此，树立企业文化、宣传企业文化、贯彻企业文化，使“戴尔”文化深入到员工的工作中、生活中、思想中，将有益于员工融入到“戴尔”的组织结构和组织管理中。这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度，充分发挥“戴尔”员工的聪明才智，同时还可以减少人才流动，特别是中高层管理者的流失，有益于“戴尔”的良性发展。
2.树立“戴尔”企业顾客文化
顾客是企业的生命，没有顾客，再好的产品也没有市场，再大的企业也难以生存。因此，“戴尔”必须树立倾听顾客、服务顾客、满足顾客的企业文化。通过强调“戴尔”企业文化中顾客文化的重要性，增强与顾客的互动，倾听顾客需求与反馈，满足顾客需求。比如个性化消费已经成为一种趋势，“戴尔”应该通过顾客反馈，了解到顾客的这一需求，并满足顾客个性化的需求，促进“戴尔”发展。
3.多角度、多渠道、全方位贯彻“戴尔”企业文化
企业的成功，其核心能力在于长期的市场浸泡而提炼出来的危机意识和具有强大创新能力的优质企业文化基因，不可能通过单方面的改变而完成“戴尔”企业文化的快速升级。因此，企业文化不仅包含员工和顾客，更是包含企业所有内容的全方位概念。多角度、多渠道、全方位贯彻企业文化，有助于“戴尔”走出困境，不管从现在还是未来，都是十分紧迫的问题，“戴尔”要长远发展必须全方位贯彻以员工为本、以顾客为本、以人为本的优质企业文化，加强企业文化同企业员工、顾客、组织结构等的不断融合，推动“戴尔”走出困境并健康快速发展。
结论
根据笔者以上分析，我们可以知道“戴尔”直销模式有其自身的优势，坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的“黄金三原则”，以及在“4P”策略中的完美体现，表明“戴尔”直销模式强大的生命力与竞争力。所以“戴尔”才能在横扫美国、席卷世界，伴随着“戴尔”成为世界PC之王，直销模式也到达巅峰。但随着顾客消费需求的变化，市场饱和、个性化需求增加等因素，“戴尔”直销模式渐渐失去了往日的威力。在2006年第三季度，首次被“惠普”超越，失去了霸主地位，正在“戴尔”准备反扑，夺回霸主地位时，“宏基”运用上网本和超薄本迅速赶上，严重威胁“戴尔”的老二位置，“戴尔”腹背受敌、危机重重。究其原因主要有：直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化；直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足；固守直销模式，易被对手快速模仿；直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降；中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大；直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁。
面对巨大的颓势，笔者建议“戴尔”采取注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要；增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式；采用双渠道模式，推进多元化战略；加强合作伙伴管理，改进直销模式；多管齐下，应对中国特殊国情；树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化等六个方面来调整“戴尔”
直销模式。
最后，笔者认为“戴尔”单一的直销模式并不适合中国，直销模式也并非万能模式，直销模式需要分销为辅助。笔者相信，“戴尔”通过采用笔者的建议，能够使产品满足顾客需求，推进产品本土化，解决目前的困境、走出泥潭，最终适应中国国情，完成企业的再次飞跃发展。
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戴尔公司网上直销模式分析 摘要:戴尔公司是全球500强的企业之一,仅仅用了二十年便成为了全球个人电脑使用最多的公司。戴尔公司以1000美元的创业资金逐渐发展到净资产高达数百亿美元的大型企业,每年的销售额高达400亿美元。戴尔公司利用网上直销模式,减少其运营成本,用销售日常用品的方法来卖电脑,使消费者购买电脑的方法发生了转变。戴尔公司的成功经验对整个行业销售方式转变产生了巨大影响,更令网上直销模式众所周知。 关键词:戴尔公司;网上直销;直复营销;客户关系管理戴尔公司原有的销售模式是生产商制造电脑,再经由中间商卖给有需要的人。但戴尔公司觉得在这种销售模式下,需求者对产品不够了解,同时中间商也做不到很好的指导,所以戴尔公司着手研究新的更好的销售模式,并认为更好的销售模式是要满足消费者真正的需求。戴尔公司思考把产品直接卖给有需要的人,舍弃中间商,需求者能用很少的钱买到产品,这种销售模式就是直销,通过网络进行直销则是网上直销。 一、戴尔公司直销模式的实现方式 戴尔公司直销模式的实现方式主要有三个方面: (一)电话直销 电话直销主要是戴尔公司通过电话为客户提供产品售前咨询,了解客户相关需求,帮助客户制定详细的购买方案。戴尔公司通过电话为客户服务,可以很直接地通过客户了解到相关的信息反馈,直接缩 短了公司与客户的距离。电话直销为戴尔公司创造了独一无二的优势,并为戴尔公司营业额的上升垫定了牢固的基础。 (二)网上直销
通过网上直销,戴尔公司可以为客户提供售前咨询,帮助客户进行网上购买。戴尔公司通过网络扩展自己的直销模式,帮助公司能够以更加低的价格为客户提供更加优质的服务。 (三)人员直销 人员直销是单层次的直销,戴尔公司的销售人员与客户直接进行交谈,介绍并推销戴尔的产品,并根椐客户的特点,提供不同的购买方案,完成相应的订购。 在这三种戴尔公司的直销模式中,网上直销是时间安排最灵活,经营效率最高,最能减少经销商经济负担的模式,是戴尔公司最主要的直销模式,也是最重要的直销模式。 二、戴尔公司网上直销模式成功的原因 (一)注重网络直复营销 仅从销售的角度来看,网络营销是一种直复营销。网络直销的优点是多方面的。(1)直复营销作为一种相互作用的体系,特别强调直复营销者与目标客户之间的“双向信息交流”,以克服传统市场营销中的“单向信息交流”方式的营销者与客户之间无法沟通的致命弱点。互联网作为开放、自由的双向式的信息沟通网络,企业与客户之间可 以实现直接的一对一的信息交流和直接沟通,企业可以根据目标客户的需求进行生产和营销决策,在最大限度满足客户需求的同时,提高营销决策的效率和效用。 (2)直复营销活动的关键是为每个目标客户提供直接向营销人员反应的渠道,企业可以凭借客户反应找出不足,为下一次直复营销活动作好准备。互联网的方便、快捷性使得客户可以方便的通过互联网直接向企业提出建议和购买需求,也可以直接通过互联网获取售后服务。企业也可以从客户的建议、需求和要求的服务中,找出企业的不足,按照客户的需求进行经营管理,减少营销费用。(3)直复营销活动中,强调
xx营销模式的五大缺陷 《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说： “戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。 没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点： 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。 如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
浅谈“戴尔”直销模式在华困境及对策1 摘要 “戴尔”公司从1984年创立至今，已成为全球第一大直销电脑公司，在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务超过170多个国家和地区。“戴尔”以一套与众不同的营销模式，在较短的时间里发展成长为世界IT业的“沃尔玛”，无疑创造了信息产业的一个神话。更值得注意的是，在IT界平均增长率为16%到17%的时候，“戴尔”公司却维持着30%到40%的持续增长率。 “戴尔”之所以取得如此大的成功，应该归功于其闻名于世的直销模式。在该模式的引导下，“戴尔”公司飞速发展，在二十多年的时间里，从一间校园作坊发展成为IT巨头。“戴尔”直销模式也成为业界讨论研究的重点，许多学者、企业、甚至各国政府都希望通过对直销模式的研究，得到其取得成功的启示。所以“戴尔”直销模式不仅是IT业界学习的榜样，其他各行业也希望通过学习“戴尔”直销模式的精髓，开辟一条适合本企业快速发展的有效途径。但直销模式也并非万能模式，随着市场饱和、产品同质化、消费需求的转变，单一的直销模式逐渐显现出它的缺陷。因此，从2007年开始，“戴尔”逐步改变了其直销信仰，涉足分销。“戴尔”取得如此大的成功，必然直销模式具有其明显的特征，所以本文先对“戴尔”的直销模式的特征进行介绍，再引出直销模式现今在华的巨大困境并分析其发生原因，最后提出“戴尔”直销模式需要的应对策略。 关键词：“戴尔”；直销模式；原因；对策 Abstract "Dell" company founded in 1984, has become the first direct computer company in 34 countries, has sales offices, products and services more than 170 countries and regions. "Dell" with a unique marketing model, in a short time grown into the world's IT industry development of the "Wal-Mart," no doubt created a myth of the information industry. More noteworthy is that, in the IT industry average growth rate of 16% to 17% of the time, the "Dell" company has maintained 30% to 40% of the sustainable growth rate. "Dell", the reason why the success achieved so much should be attributed to its famous direct sales model. In this mode, "Dell" under the guidance of company is developing rapidly, and in more than 20 years, from a campus workshop become IT giant. "Dell's" direct sales model has become the focus of research, industry discussed many scholars, enterprise, or even governments all hope of marketing mode through its success, the enlightenment. Therefore, the "Dell's" direct sales model is not only the IT industry learn from, other industries also hope to learn, "Dell's" direct sales model of the essence, open up a business for the rapid development of an effective way. But marketing mode is not omnipotent, along with the market saturated, mode of consumption demand, product homogeneity, single direct mode gradually show its defects. Therefore, from the year 2007, "Dell" gradually changed its direct beliefs, involved in distribution. "Dell" have made such great success, "Dell's" direct sales model has the obvious characteristic, so this paper first to introduce its characteristic, again with "Dell's" direct sales model current predicament and analyzes its causes, and finally put forward "Dell's" direct sales model need strategies. Keywords: "Dell", direct sales model, reason, countermeasure 目录 一、“戴尔”直销模式 （一）“戴尔”直销模式“黄金三原则” （二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用 二、“戴尔”面临的困境及原因分析 （一）“戴尔”直销模式的困境 （二）困境的原因分析 三、“戴尔”直销模式调整对策 （一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要 （二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式 1收稿日期2010-10-9
浅谈戴尔直销模式 （一）Dell公司的网上直销策略分析 1. 善用INTERNET. 早在1996年7月，Dell公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，Dell公司每天通过互联网络销售价值达l00万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。Dell公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道种常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时Dell公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%～15%的价格优势。 2.客户服务差异化。（分大客户及中小客户） Dell公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，也括直接从站点下载软件。该站点每周回答12万个技术问题。Dell公司90%的销售收入来自企业，10％来自普通客户。但在线销售则是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，Dell公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上来购和网上服务，Dell公司设置专门"客户首页"提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如Dell公司的大客户MCI公司通过与Dell公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4-6周缩短到24小时以内。 3.网站行销本土化 Dell公司作为一个国际性公司，为更好满足不同市场需要，在网上直销时专门针对不同区域市场推行特定网上直销方式，如专门针对中国大陆市场客户提供直销服务时，网站设计时用的是中文而且考虑到中国人的习惯，允许通过电话联系定货。 总结： 可见Internet作为新的信息沟通渠道和媒体，它改变了传统营销的手段和方式，而且在Internet 上开展网络营销所具有的价格竞争优势，将推动网络营销开创划时代的革命性的营销新纪元。 在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有 关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。 一、高效的背后是调整频度 与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，
戴尔电脑在中国市场的分销渠道研究 内容摘要 本文运用市场营销的理论对戴尔电脑直销模式进行研究，探讨戴尔直销模式的构成组合。从而了解到戴尔电脑的竞争优势在于市场细分、销售管理、网上直销和供应链管理。本文通过对戴尔销售模式的分析，并结合中国市场实际，对戴尔电脑公司分销销渠道提出了具体的改进措施和管理办法。这些措施对保障戴尔电脑分销渠道的稳定性，提高渠道的核心竞争力具有一定的实际意义。同时，通过本文对戴尔分销渠道的深入研究，为个人电脑行业或其他相关行业分销渠道管理提供参考。 关键词：市场营销戴尔电脑分销渠道直销模式 目录 论文摘要 Abstrct 引言 第一章导论 1.1 研究背景与意义 1.2 相关理论的概述 1.3 论文的思路和研究内容 第二章戴尔公司及其直销模式 2.1 戴尔公司简介 2.2 戴尔公司直销模式结构 2.3 戴尔公司直销模式在中国市场的优势分析 2.4 戴尔公司直销模式在中国市场的缺陷分析 第三章戴尔公司直销、分销模式组合措施 3.1 中国电脑产业发展现状 3.2 SWOT分析 第四章戴尔电脑公司扭转型战略方案 4.1戴尔电脑扭转型战略的目标 4.2 进行市场细分 4.3 开拓次级市场，多渠道分销 4.4 渠道的协调与控制 第五章结论 参考文献 致谢
引言 随着经济全球化和信息网络化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，面对复杂多变市场环境，特别是互联网迅猛发展和电子商务的兴起，如何构建企业的营销渠道成为企业取得竞争优势的关键之一，在这种背景下戴尔电脑用其独特的营销模式在全球范围内取得了巨大的的成功，成为了成功与奇迹的代名词。戴尔电脑采用了别具一格的直销模式，在市场细分、销售管理、供应链管理上取得了有利的竞争优势。 第一章导论 1.1 选题背景及研究意义 随着经济全球化和信息网络化的高速发展，人民生活的不断提高，个人电脑产业迅速发展、市场日益成熟。个人电脑产品呈现供过于求的现象，各个个人电脑生产商之间展开了广泛的竞争，从产品的生产、定价、分销、促销各方面展开全方位的竞争。行业形成了统一的标准，硬件价格更加透明，产品变得更加廉价，商家的利润空间萎缩，加上价格战的日益惨烈，使得目前我国的个人电脑企业面临着困境。同时随着时代的进步，消费者的需求更加的个性化，我国个人电脑企业已经不能很好的满足行业发展需要和消费者个性化的需求。在这样的市场环境下，企业根据市场需求进行合理的市场细分和市场定位是一个有效的途径。但是我国的个人电脑产业的市场细分过于简单，市场定位也不成熟。 戴尔电脑是在西方发达国家的直销体系下创立的企业，在中国市场上戴尔的直销模式对中国个人电脑产业以及其他产业的分销模式形成强烈的冲击，但是就中国的实际而言，戴尔电脑的直销模式并不是无往不利的，中国是一个复杂多变的经济体，区域发展不平衡，地区之间的经济实力、信用体系、物流体系和消费习惯存在的差异很大。戴尔电脑在中国飞跃的初期后又进入缓慢的发展期，在这个过程中戴尔电脑所表现出了价格混乱，消费市场进入缓慢，员工流失率高，中小型企业覆盖率低等现象；加上竞争者的狙击、二级分销市场占有率低的现状。戴尔电脑的发展之路迎来机遇的同时也受到了挑战。戴尔电脑需要进行全面的市场策略调整才能持续发展。 正是在这样的背景下，本文根据市场营销理论，通过对戴尔电脑的直销模式和中国电脑市场特点的分析，为戴尔电脑在中国市场更好更快发展提供参考意见。同时也为直销模式与中国市场特色相结合提供一些建议。为中国企业在网络环境下的分销渠道策略做一个探索。 1.2 相关理论概述 1.3 论文的思路和研究内容
对戴尔直销模式的认识 戴尔直销模式：电脑销售的创新之路 引言 在当今竞争激烈的电脑市场中，戴尔直销模式作为一种独特的销售策略，备受业界。通过直接与客户建立，戴尔电脑公司为客户提供更便捷、更高效的购物体验。本文将深入探讨戴尔直销模式的特点、优势，并针对当前市场现状提出戴尔直销模式的应对策略及成功案例。 认识直销模式 戴尔直销模式是一种以客户为中心的销售模式，通过简化销售环节，为客户提供更优质的服务。直销模式的主要优势在于： 1、简化购物流程：客户通过戴尔直销网站或直接购买所需产品，无需经过中间商环节，大大缩短了购物流程。 2、定制化服务：戴尔直销模式允许客户根据自身需求定制电脑配置，满足客户的个性化需求。 3、价格优势：由于省去了中间商环节，戴尔直销模式可以将更多利润回馈给消费者，提供更具竞争力的价格。
4、客户满意度高：直销模式让客户与戴尔电脑公司直接沟通，有助于提高客户满意度，树立品牌形象。 分析市场现状 随着电子商务的飞速发展，电脑销售市场正经历着巨大的变革。传统实体店销售模式受到电商平台的冲击，市场份额逐渐减少。同时，消费者对购物体验、售后服务等方面的需求日益增强。在这种市场现状下，戴尔直销模式面临着新的挑战和机遇。 戴尔直销模式的应对策略 针对当前市场现状和趋势，戴尔直销模式可以从以下几个方面进行应对： 1、产品策略：戴尔电脑公司应不断优化产品线，提供更多高品质、个性化的电脑产品，满足消费者需求。 2、价格策略：通过与供应商建立战略合作关系，降低成本，为消费者提供更具竞争力的价格。 3、宣传策略：在传统媒体和社交媒体上加大宣传力度，提高戴尔直销模式的知名度。同时，通过口碑营销、博客营销等手段，吸引更多
“戴尔”直销模式的困境及原因分析 一、“戴尔”直销模式 戴尔公司的成功得益于其直销模式，虽然这个模式并非“戴尔”本人首创，但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌，其黄金三原则是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。 （一）直销模式的定义 世界直销协会将直销定义为，“将产品与服务直接销售给消费者，直销是一种充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道”。另外，美国研究直销最有名的彼得森教授和沃特巴教授对直销有一个更贴切的定义，即“直销是一种没有在固定销售点进行的面对面销售”。 （二）“戴尔”直销模式的内容 1. “戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。同时，通过“戴尔”网站，还可以随时查询订单的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。 2. 强大的供应链系统。“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成本。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天-40天减少到3天-4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。 3. 高效的库存管理。“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌——“联想”的库存周期达到了22天，其他普通电脑厂商则高达60天。这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。 4. 完善的销售服务。“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。 二、“戴尔”模式的现实困境及其原因 （一）“戴尔”陷入困境 尽管“戴尔”一度在全球PC市场上光芒四射，但是近年来，随着电脑市场的竞争日趋激烈，“戴尔”的生存空间不断受到挤压，逐步陷入困境之中。 2006年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受IT界和华尔街的质疑。根据互联网数据中心（IDC）统计：2006年第一季度，“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%，首度出现下滑。另外，全球电脑出货量增长12.9%，而“戴尔”仅增加10.2%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时，“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示：2006年第一季度，“戴尔”盈利为7.62亿美元，相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。业绩下滑的趋势并未立即停止，到了2006年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%，被最强大的竞争对手——“惠普”以全球市场份额16.3%反超，丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平，尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2005年七八月份的40美元左右的高位，下跌到2006年的25美元左右，降幅达37.5%。 前CEO凯文·罗林斯因此无奈“下课”，创始人迈克尔·“戴尔”重新出山担任CEO。同时，多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得“戴尔”好像成为了一位风烛残年的老人。在迈克尔·“戴尔”上任后仅仅5个月，就宣布了一个堪称“戴尔”公司历史转折点的决定——与全球主要销售商签署了10份-20份关键性的协议，由这些销售商在全球的渠道、商店中销售“戴尔”的产品。就这样，“戴尔”结束了20多年来仅仅依靠
南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析
戴尔企业案例分析 ——戴尔公司网络销售模式分析 摘要 随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。 本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。 关键词：企业网络销售戴尔模式 一、戴尔公司网络销售模式概述 戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。 （一）戴尔公司简介 戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。其净收入跳升70%，达41亿美元。2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。
1、 ２、戴尔公司简介 戴尔（Dell），是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。 戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 ３、产品类别 面向家庭或小型企业的Dimension 个人电脑。
面向家庭或小型企业的Inspiron笔记本电脑。 XPS高端娱乐电脑。 OptiPlex 企业级台式机。 Latitude 企业级笔记本电脑。 PowerEdge 服务器。 PowerVault 和Dell I EMC 存储解决方案。 Precision工作站。 PowerConnect交换机。 Axim掌上电脑。 戴尔品牌投影。 Alienware游戏型电脑。 4、 戴尔公司的发展令世人称奇，尤其是其独特的运行模式。戴尔是网络营销模式的先驱，其意义就在于利用电脑网络打破了传统的渠道模式，直接获益于其闻名遐迩的“直销模式”。 5、 网络营销的概念可以理解为：以电脑为载体，以互联网为媒介，企业通过网络直接分销渠道向顾客提供服务，以满足其需求的社会活动和管理过程，它是一种借助互联网、电脑通信和数字交互来实现目标的全新营销方式。网络营销的时事、互动性、便捷性，为企业简化渠道层次，实行直销模式创造了条件。
戴尔的电子商务直销模式是指，最终消费者直接通过电子商务网站订货，戴尔公司按照消费者的需求，个性化地量身定制产品及服务，并通过第三方物流直接送货上门的营销模式。 6、 戴尔电脑公司直销模式结构 企业的营销渠道会根据企业产品性质选择不同类型，传统的分销渠道都会经过中间商市场，然后才到消费者手中，总体上说企业营销渠道可以分为以下几种类型： 戴尔公司采用的直销模式也就是上图的零层渠道，简单的说就是没有经销商，没有渠道，主 要由消费者通过网络、电话、杂志等方式进行订购，戴尔按照订单要求进行生产，然后通过物流公司送货上门。这就是零渠道销售，即直销。 7、戴尔公司的宏观环境因素分析 （1）政治法律环境因素分析
戴尔直销网戴尔直销模式在中国――成就与困局 2007年年初，北京大学发布了《戴尔与中国经济增长》研究报告，阐释了戴尔对中国经济效率提高的积极影响，并将这种影响称为“戴尔效应”。报告实际上肯定了戴尔对中国经济所做出的巨大贡献。戴尔进入中国市场较晚，但取得了巨大成就。戴尔公司能取得持续快速增长，很大程度上是由于该公司创新性地运用了直接商业模式（Direct Business Model，简称直销模式）。起先，这种模式受到广泛肯定，但2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对直销的批评也不断出现。2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种营销方式。 一 戴尔计算机公司1994 年进入中国市场，1998年9月宣布直销。直销就是建立一条直接与客户联系的渠道，按照客户的要求制造电脑，向客户直接提供产品，并使公司能够最有效、最明确地了解客户的需求，继而迅速地做出回应，其实质是简化分销，取消中间商。直销的好处在于减少销售环节、降低库存、加快产品与资金周转、缩短交货周期、提高客户服务和技术支持水平，有效防止水货。 戴尔创始人迈克尔・戴尔多次宣扬他的“黄金三原则”（坚持直销、摒弃存货、与客户结盟），这三个原则是戴尔模式的基本内涵。其中直销是核心，公司尽量省略销售的中间环节，以获取利润空间。公司成立之初借助于上门推销、电话直销和邮购等直销方式，后来又通过互联网构建更为高效的直销系统。目前，网上销售额已占公司总销售额的一半以上。由于电脑产品贬值极快，积压就意味着亏损，因此戴尔公司坚持按订单而不是根据对市场的预测来生产。这样，公司实际上是先销售，再生产，以实现所谓“零库存”。“与客户结盟”是指戴尔公司努力实现与客户的互动，
DELL的渠道策略 一、DELL的直销 DELL公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从便携式电脑到工作站的个人计算机系统统。它发运的每一个系统都是根据客户的特殊要求定做的，这是其与众不同之处。 截止到1999年1月29日，DELL的年度销售额达到182亿美元。它在全球计算机系统公司中名列第二，并增长最快。 通过其开拓性的“直销模式”，DELL已经和大跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接的关系。作为微机供应商，DELL首先通过免费直拔电话向顾客提供技术支持，并于全天进行现场服务，这些措施都已经成为全行业的标准。 DELL 的客户受益于与技术的开发和缔造者建立的直接的、一对一的关系。直销模式使DELL能够提供最佳价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，难以匹敌的性能价格比。它也使DELL能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。 近年来，DELL利用互联网进一步推广其直销模式。它的网址https://www.doczj.com/doc/7419289601.html,/ap包括44个国家站点，目前每周超过200万人浏览DELL的网址。由此可以评价多种配置，了解即时报价，获得技术支持，定购一个或多个系统。在线DELL商店于1996年7月开业，每天销售大约1400万美元的产品和服务。 二、DELL在中国 凭直销取得成功的DELL公司，两年前就将中国作为直销计划的目标。DELL曾委托国际调查公司对中国市场进行了9个月的考察，印证了该项目的可行性后，于1998年8月在华启动直销计划。4个月后，DELL的中国销售业绩比预期增加了25%。到1999年4月份，开通DELL直线定购业务的中国城市已经达到15个，近80个市区的中国用户可以与DELL的销售代表直接联系或通过DELL的网站https://www.doczj.com/doc/7419289601.html,/ap直接与DELL公司联系。该公司已经基本覆盖了75%的中国计算机市场。DELL中国区总裁陈大伟表示，DELL将在3年内把直销区域扩展到100个城市。 为满足中国市场日益增长的需要，DELL于1998年11月正式宣布在福建厦门建成占地13.5万平方英尺的生产厂，以面向全国市场。 很多人对DELL在中国开展直销业务的成功持怀疑态度，因为中国存在诸如信用状况差、支付手段陈旧、计算机应用水平不高、运输条件不够理想等一系列障碍。 DELL公司中国总裁陈大伟解释说：存在这种想法是由于人们误解了DELL的直销模式。DELL直销不是仅仅坐在电话机或电脑前等着用户打电话或上网订购商品。其业务中相当大的一块仍然来自集团用户。集团用户的开拓仍然需要DELL的业务人员上门面对面推销。直销模式的重点在于按照用户要求来配置出适用经济的电脑。直销只是为了最快、最直接地与用户接触。 目前DELL在中国的业务是以上门争取大用户为主。1999年以来每天能接收700多个咨询电话，通过因特网直接订购的人仍然很少。
戴尔的直销模式 一、戴尔计算机公司运用直销模式成功地实现了供应链管 1983年，当个人电脑(PC)还处于萌芽期的时候，原本学医的迈克?戴尔开始从本地零售商手中购买过时的IBM的PC剩余存货，在他的大学宿舍里对它们进行升级，然后廉价卖给急需电脑的用户。不久，戴尔放弃了学业，集中精力经营逐渐壮大的电脑事业。到1985年，他的公司——戴尔电脑公司，已经从旧IBM 电脑升级转变为制造自己的机器。但是戴尔不同于同时代的其他计算机制造商。机器本身在技术上并不领先，但直销到顾客手中的方法，使戴尔赢得了领先于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。 当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心平凡的供应链管理。他们的产品一直都是以预测为依据组织生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。戴尔始终关注最终用户，这样避免了由工业动力学和经济学所带来的双重困境。首先，制造一台PC机的成本中的80%是零部件成本，自此产业伊始，零部件的价格就在不断下降，特别是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持续降价。这些部件等待销售的时间越长，就贬值得越厉害。其次，还有一种风险，即技术的一个小小变化可能会导致上百万英镑价值的成品PC机一夜之间就过时了，迫使制造商不得不补偿分销商的积压损失，或者是把计算机运到发展中国家去廉价销售。 依靠直销到顾客的方法，戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑，这样就避免了与运送成品相关联的风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。戴尔的低价机器和它们灵活的设计，使戴尔电脑成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。 许多年来，这个行业的先知者认为，戴尔的地位不过是一个成功的小买卖人。大家普遍认为大多数企业性的顾客和家用PC机顾客，都倾向于通过传统渠道购买设备，因为在那里购买，出了问题可以立刻得到帮助，顾客可以在购买之前看到和接触到产品。为了打破原有印象，戴尔进行了一次对传统分销渠道的尝试。这次行动是个错误。一旦戴尔通过直销渠道提供一台新的PC机，零售渠道的销量就会直线下降。戴尔不得不去弥补零售的损失。结果，1993年公司经历了第一次亏损(0.36亿美元)。这次错误决策的打击，是对试图同时运营两种相冲突的分销渠道的有益教训，也是对他原先的低成本直销战略的进一步肯定。 1994年戴尔退出了零售市场，利润立刻反弹至1.49亿美元。从此，戴尔集中精力寻找办法，扩大他原始的直销战略的力量，集中力量使库存最小化和增加资本回报率。其关键是精干、灵活，还有最重要的是压缩时间。在随后的三年里，戴尔公司进一步审视自身的经营过程，把采购和装配过程中每一个可能的不增加价值的时间消耗都压缩掉。到1997年，戴尔不仅成为JIT制造的典范，而且把它自己精简时间的标准应用于它的供应链中。具体来讲，大部分零件在戴尔的三个工厂(分布在德州、爱尔兰和马来群岛)中的仓储时间必须小于15分钟，在戴尔接到顾客订单之前，不会向供应商订购零件。为了达到这种整合的水平，戴尔减少了他的供应商数量，从1992年的204家减至47家。同时，他选择邻近工厂的供应商，即使当地的制造成本偏高，他也不选远距离的供应商。 对于戴尔的雷姆瑞克工厂，至少40%的零部件在JIT的基础上生产或供应，
戴尔的直销模式案例分析 戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。其核心产品是“戴尔”品牌计算机。该公司于1984年由迈克．尔戴尔创立。总部设在美国得克萨斯州。目前该公司在全球有4万个雇员。摒弃库存、与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的“黄金三原则”。戴尔1983年开始经营计算机。起初戴尔自己不能生产计算机，是购买别人过时的计算机进行升级后，再买给有需要的用户。1985年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品直接销售给最终用户。根据订单要求进行设计和组装计算机。 戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。具体做法是： （1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。 （2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。 （3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。 （4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。 案例分析： 通过以上案例，可以从以下几个方面进行评析。 一直销带来的好处： （1）节省流通时间（2）降低流通成本（3）增强竞争力 二实行“虚拟一体化”的好处是： （1）增加库存周转次数，降低库存周转时间（2）降低库存成本（3）消除投资负担和风险（4）减少管理人员和开资（5）刺激供应商之间的竞争（6）可以快速、有效地对变化作出 三戴尔公司如何在流通中创造效益 1、对产品采用直销方法。 （1）把产品直接供给最终用户。不经过中间环节。
“现代组织理论与管理”课结课论文 （2011－2012学年度第2学期） 戴尔公司直销模式的研究 学生专业：电气工程及其自动化 学生班级：101142D 学生学号：101142429 学生姓名：熊涛涛 2012年06月18日
对戴尔公司直销模式的研究 熊涛涛 内容摘要：作为世界知名的成功企业，戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新。本文以戴尔公司作为案例进行分析，通过对戴尔模式的全新经营理念深入和比较系统的分析，揭示戴尔模式的具体创新内涵。本文注重介绍DELL的直销模式的特点，长处和弊端，经验与教训。同时基于以上分析并结合我国国情，进一步探讨对我国企业在经营理念、市场营销方法创新和建立企业核心竞争力等方面可资借鉴的有益启示，以期有助于我国企业在经营方面的创新发展。 关键词：戴尔模式、直销、走下神坛、启示 戴尔（DELL），一个对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出；一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。这就是戴尔公司。 大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。究竟什么是直销，直销有哪些好处和弊端？ 一．戴尔直销模式创新的主要表现 1、按单定制电脑，依靠网络营销。戴尔的营销创新在于它把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。戴尔公司每年生产的数百万台个人计算机，每台都是根据用户的具体要求组装生产的，在全球所有的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话，以及通过戴尔网站，用户可以足不出户通过电话、e-mail 进行订制并提出各自所需的配置，戴尔公司可在7天内将pc 机送到用户手中。同时，戴尔将用户区化为企业用户（中型公司）、政府及科研院校、家庭及小型企业，对他们采取一对一的订货销售，让所有用户受到及时和个性化的服务。 2、按需采购配置，适时制造。基于对用户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部
由戴尔的直销模式引出的思考 戴尔电脑，自1984年创立以来，以其独特的直销模式在全球范围内取得了巨大的成功。这种模式使戴尔电脑在市场竞争中独树一帜，也为我们提供了宝贵的商业启示。本文将从戴尔直销模式的角度出发，分析其优点、市场定位、销售渠道和产品优势，并探讨这种模式对现代商业的影响及未来发展趋势。 戴尔电脑的直销模式的核心在于以客户为中心，直接与客户建立，减少中间环节，降低成本，并为客户提供个性化的解决方案。这种模式的优点主要表现在以下几个方面： 直销模式使戴尔电脑能够更好地理解客户需求，并提供个性化的产品和服务。因为戴尔电脑直接与客户交流，所以能够更准确地了解客户的需求和反馈，进而提供满足其需求的产品和服务。 直销模式降低了成本，使戴尔电脑能够在价格上更具竞争力。通过消除中间环节，戴尔电脑能够降低产品的售价，提高产品的性价比，进一步增强市场竞争力。 再者，直销模式使戴尔电脑能够更好地控制产品质量和服务水平。由于直接与客户接触，戴尔电脑能够及时获取客户反馈，对产品质量和
服务进行严格把控，保证客户满意度。 随着互联网和数字技术的不断发展，商业环境和消费者行为发生了巨大变化。在这个背景下，戴尔直销模式对现代商业的影响及未来发展趋势值得我们深入思考。本文提出的核心问题是：戴尔直销模式在数字化时代的发展前景如何？ 戴尔直销模式的灵活性使其能够快速适应市场变化。在数字化时代，消费者需求更加多样化、个性化，戴尔电脑通过与客户直接沟通，能够迅速了解并满足这些需求，进一步扩大市场份额。 戴尔直销模式有助于提高客户满意度和忠诚度。在数字化时代，客户反馈和口碑成为企业成功的关键因素。戴尔电脑通过直接与客户交流，能够及时获取并解决客户反馈，提高客户满意度和忠诚度，为企业的长期发展奠定基础。 再者，戴尔直销模式有利于企业控制成本并提高效率。数字化技术使企业能够通过互联网和电商平台降低销售成本，提高销售效率。戴尔电脑通过直销模式，省去了中间环节，降低了成本，同时提高了销售效率，为企业的盈利能力提供了有力保障。 据戴尔公司2022年财报显示，其年度营收达1000亿美元，同比增长
浅析戴尔直销模式 摘要:作为全球500 强企业之一，戴尔公司只用了20 年时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的状元，从1000 美元的创业资本至高达数百亿美元的总资产，年营业额超过400 亿美元。比照之下，传统工业的洛克菲勒为了达到这样的成功，用了一百多年，而苹果等同行用了半个世纪也没达到，戴尔不能不说是一个奇迹。戴尔公司用推销日用消费品的策略来销售电脑。通过直销，戴尔降低本钱，这种直销模式改变了人们购置个人电脑的方式。戴尔作为一个成功的企业，它所推行的直销的商业模式已经改变了整个行业的传统模式，直销已经风靡全球。 关键词:戴尔直销优劣势 在IT行业，戴尔几乎成了直销的代名词。戴尔公司从创建开始就坚持直销，二十年来从未改变，取得了巨大的成功。在销售电脑的产业中，传统方式都是由制造商生产电脑，然后通过经销商和零售商，由他们卖给企业或者个人客户。而戴尔认为在这种销售方式下，客户对产品一无所知，零售商也不具备相关的专业知识。一种合理的销售方式，应该是把客户真正需要的东西提供给他们。戴尔开始思考改变购置电脑的方式，他们设想把电脑直接销售给客户，取消零售商这个中间环节，这样客户就可以省下原来零售商所赚的利润，从而以较低的价格购置电脑。于是戴尔开始了取消中间商，把客户需要的电脑直接销售到客户手中的经营模式，即让戴尔取得巨大成功的直销模式。戴尔直销，就是戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出客户所需要的配置，然后戴尔接到订单后按单生产。戴尔的直销模式致力于了解客户真正的需求，所以他们从设计、制造到销售的整个过程，都有客户参与，重视客户的意见，以客户所需为宗旨。这样，直销模式省略了中间商的时间和本钱消耗，加强了与客户的直接交流，提供最快最好的服务，深得客户的好评。戴尔公司的直销模式拥有巨大的竞争优势，从而改变了传统的销售过程。戴尔公司迅速成长为世界PC界的龙头老大，而直销方式也已经风靡全球。 一、“戴尔〞直销模式 戴尔公司的成功得益于其直销模式，虽然这个模式并非“戴尔〞本人首创，但对其淋漓尽致的运用给“戴尔〞带来了巨大的辉煌，其黄金三原如此是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售〞，精华在于“按需定制〞。 (一)直销模式的定义 世界直销协会将直销定义为，“将产品与服务直接销售给消费者，直销是一种充满活力、充满生气、迅速扩X的销售管道〞。另外，美国研究直销最有名的彼得森教授和沃特巴教授对直销有一个更贴切的定义，即“直销是一种没有在固定销售点进展的面对面销售〞。(二)“戴尔〞直销模式的内容 1．〔1〕直销方式 通过直销模式，客户可以直接与戴尔公司沟通互动，针对不同的情况，戴尔的直销方式也不同，主要包括： ①直销 直销就是通过为客户提供戴尔产品的售前咨询，了解客户的需求，帮助客户制定购置方案。这样通过，客户可以和公司直接交流，使得公司与时获得客户的信息反响，缩短两者之间的距离。直销为戴尔带来了独一无二的优势，公司营业额迅速上升。 ②网络直销