戴尔直销模式下的供应链管理-V1
戴尔直销模式下的供应链管理
随着互联网技术的发展和普及，直销模式在许多领域逐渐成为主流，
并取得了巨大的成功。戴尔（Dell）作为全球知名的电脑公司，率先
推出了直销模式，在供应链管理方面也有着独到的经验和做法。
一、直销模式的优势
戴尔的直销模式在电脑行业颇为独特，与其它公司的渠道销售模式形
成鲜明对比。可以说，直销模式最大的优势在于可以直接掌控产品生产、销售和售后等环节，从而在很大程度上减少一系列中间环节，提
高了生产效率和降低了成本。这也为供应链管理带来了一些新的思考
和做法。
二、戴尔的供应链管理
1. 拆散供应链，建立供应网
戴尔将供应链视为一条完整的供应网，不区分供应商、组装厂、物流
公司等不同环节，而是将不同环节的供应链都拆散，建立起一个完整
的供应体系。这样的做法不仅可以加速供应链的整合和信息传递，还
能够更好地控制供应环节中的风险。
2. 预测需求，控制库存
由于直销模式的优势，在产品的生产和销售中，戴尔可以直接根据市
场需求进行产品生产和销售，从而有效地避免库存积压和损失。同时，
戴尔还会根据市场需求和销售情况进行适时的和数量的调整，以满足市场需求。
3. 数据分析，优化供应链
戴尔注重通过数据分析来优化供应链管理，并通过协同管理来加强供应链的整体运营。通过分析数据，戴尔可以更好地了解产品的销售情况和消费者的需求，从而及时调整产品生产和销售策略，提高产品的推广和销售效率。
4. 科技创新，降低成本
戴尔注重科技创新，通过数字化、自动化等先进的技术手段，提升生产效率和降低成本。例如，戴尔通过数字化手段提升供应链的信息化水平，通过自动化技术降低生产成本和提高品质，从而实现了优质、高效和低成本的供应链管理。
三、小结
戴尔的直销模式和供应链管理的成功，为电脑行业带来了全新的思路和做法。通过打破传统的供应链模式，掌控市场需求，优化供应环节和科技创新，戴尔在电脑行业中取得了巨大的成功。同时，这也为其它行业的供应链管理带来了启示，需要不断地更新思路和管理模式，用最先进的技术、最优秀的管理团队，构建出具有竞争力的现代化供应链体系。
DELL的供应链管理 1.1DELL供应链管理分析 供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。 戴尔公司之所以能成为全球领先的计算机系统的直销商，得益于戴尔的独特经营理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。除此之外还有戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“客户结盟”。 戴尔的直销模式以直线订购为手段，凭借其高效的供应链管理平台在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成，对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。这也就是分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐变为由原料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式网络结构。 连续性的供应电子商务的配合技术的领先地位低成本制造最佳客户体验 低成本运作和最 好的质量 伙伴关系/虚拟整 合 产品品质 性能价格比 可定制 可靠性，服务 和技术支持 享用最新技术
1.2DELL的库存管理 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。DELL公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。DELL公司正是通过下面几个方面来实现库存优势的。 1.2.1 面向订单直接生产 直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。 1.2.2 直接与客户取得联系 在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。 1.2.3 物料低库存和成品零库存 在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0．05％至0．1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2％至3％，在其他工业部门更是高达4％至5％。伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实
惠普与戴尔供应链管理模式 惠普5种供应链管理模式：一、合同制造模式。二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。三、增值系统解决方案模式。四、服务后勤供应链模式。五、直销模式。戴尔直销5诀：一、要找到最短的到达用户路径。二、标准化。三、零库存。四、低成本。五、客户关系管理。 JoeDilger不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。JoeDilger刚刚参加11月18日惠普在上海的CTO生产线的剪彩仪式。这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。 在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。 JoeDilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。 而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。惠普此次设立CTO生产线并不难理解。 近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。 另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger 提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。 但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。 在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到
戴尔直销模式下的供应链管理-V1 戴尔直销模式下的供应链管理 随着互联网技术的发展和普及，直销模式在许多领域逐渐成为主流， 并取得了巨大的成功。戴尔（Dell）作为全球知名的电脑公司，率先 推出了直销模式，在供应链管理方面也有着独到的经验和做法。 一、直销模式的优势 戴尔的直销模式在电脑行业颇为独特，与其它公司的渠道销售模式形 成鲜明对比。可以说，直销模式最大的优势在于可以直接掌控产品生产、销售和售后等环节，从而在很大程度上减少一系列中间环节，提 高了生产效率和降低了成本。这也为供应链管理带来了一些新的思考 和做法。 二、戴尔的供应链管理 1. 拆散供应链，建立供应网 戴尔将供应链视为一条完整的供应网，不区分供应商、组装厂、物流 公司等不同环节，而是将不同环节的供应链都拆散，建立起一个完整 的供应体系。这样的做法不仅可以加速供应链的整合和信息传递，还 能够更好地控制供应环节中的风险。 2. 预测需求，控制库存 由于直销模式的优势，在产品的生产和销售中，戴尔可以直接根据市 场需求进行产品生产和销售，从而有效地避免库存积压和损失。同时，
戴尔还会根据市场需求和销售情况进行适时的和数量的调整，以满足市场需求。 3. 数据分析，优化供应链 戴尔注重通过数据分析来优化供应链管理，并通过协同管理来加强供应链的整体运营。通过分析数据，戴尔可以更好地了解产品的销售情况和消费者的需求，从而及时调整产品生产和销售策略，提高产品的推广和销售效率。 4. 科技创新，降低成本 戴尔注重科技创新，通过数字化、自动化等先进的技术手段，提升生产效率和降低成本。例如，戴尔通过数字化手段提升供应链的信息化水平，通过自动化技术降低生产成本和提高品质，从而实现了优质、高效和低成本的供应链管理。 三、小结 戴尔的直销模式和供应链管理的成功，为电脑行业带来了全新的思路和做法。通过打破传统的供应链模式，掌控市场需求，优化供应环节和科技创新，戴尔在电脑行业中取得了巨大的成功。同时，这也为其它行业的供应链管理带来了启示，需要不断地更新思路和管理模式，用最先进的技术、最优秀的管理团队，构建出具有竞争力的现代化供应链体系。
戴尔直销模式下的供应链管理(1) 戴尔直销模式下的供应链管理 作为全球计算机领域的领导品牌之一，戴尔公司在供应链管理方面一 直保持着高水平的运营。戴尔的直销模式为其在供应链管理方面提供 了许多优势，让该公司成为全球IT行业中最成功的供应链管理者之一。下面，将从戴尔直销模式、供应链管理的方式和优点三方面展开，阐 述戴尔的供应链管理策略。 一、戴尔直销模式 戴尔采用的是B2C模式，通过直销模式，将顾客的需求直接传递给供 应链。这种模式下的供应链管理更加高效，将通常的中间商踢出供应链，使企业对产品的生产和销售都能够控制。一个好的供应链管理体 系需要完备的信息流、物流流和资金流，戴尔直接通过Internet建立 了供应链管理体系，实现了信息实时化，可靠的物流、财务、采购和 供应商管理。 二、供应链管理的方式 戴尔公司的供应链管理方式主要依靠一系列的信息系统，包括供应商 关系管理系统（SRM）、采购订单管理系统（POM）、排产系统（CMP） 和生产控制系统（MPC），使其资源利用达到了最优化的状态，在产前、产中、产后都有良好的控制进行。戴尔公司还采用了供应商协同创新 管理制度和供应商社群制度，强化了和供应商的良好关系，使得在供 应链管理过程中目标的对齐性得到提高。此外，戴尔通过不断进行持 续改进，推进了企业实时的协调与合作。 三、优点 (1) 成本优势
通过直销模式进行产品销售，企业能够削减人力成本，减少仓库租金、运输成本和机器消耗等费用，达到成本有效的优化。而且这种模式能 够减少存货量，并且根据实际的需求进入产线，进一步缩小了成本之 间的差距。 (2) 时间优势 采用供应商的自愿生产，使得相比传统的生产方式，戴尔公司的产品 生产和交付更为快速和准确，同时也能避免仓库积压的难题，把产品 迅速送达客户手中。 (3) 质量优势 通过建立有效的供应链管理体系，戴尔公司对供应商的生产线质量做 了合格的检查工作，进而确保了产品的质量达标，避免了不合格产品 的产生，提升了顾客的满意度，也有利于打造良好的品牌形象。 总之，戴尔公司的供应链管理方式既降低了成本，提高了服务质量， 更重要的则是奠定了戴尔公司在全球IT领域的基础。
戴尔的直销模式 一、戴尔计算机公司运用直销模式成功地实现了供应链管 1983年，当个人电脑(PC)还处于萌芽期的时候，原本学医的迈克?戴尔开始从本地零售商手中购买过时的IBM的PC剩余存货，在他的大学宿舍里对它们进行升级，然后廉价卖给急需电脑的用户。不久，戴尔放弃了学业，集中精力经营逐渐壮大的电脑事业。到1985年，他的公司——戴尔电脑公司，已经从旧IBM 电脑升级转变为制造自己的机器。但是戴尔不同于同时代的其他计算机制造商。机器本身在技术上并不领先，但直销到顾客手中的方法，使戴尔赢得了领先于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。 当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心平凡的供应链管理。他们的产品一直都是以预测为依据组织生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。戴尔始终关注最终用户，这样避免了由工业动力学和经济学所带来的双重困境。首先，制造一台PC机的成本中的80%是零部件成本，自此产业伊始，零部件的价格就在不断下降，特别是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持续降价。这些部件等待销售的时间越长，就贬值得越厉害。其次，还有一种风险，即技术的一个小小变化可能会导致上百万英镑价值的成品PC机一夜之间就过时了，迫使制造商不得不补偿分销商的积压损失，或者是把计算机运到发展中国家去廉价销售。 依靠直销到顾客的方法，戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑，这样就避免了与运送成品相关联的风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。戴尔的低价机器和它们灵活的设计，使戴尔电脑成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。 许多年来，这个行业的先知者认为，戴尔的地位不过是一个成功的小买卖人。大家普遍认为大多数企业性的顾客和家用PC机顾客，都倾向于通过传统渠道购买设备，因为在那里购买，出了问题可以立刻得到帮助，顾客可以在购买之前看到和接触到产品。为了打破原有印象，戴尔进行了一次对传统分销渠道的尝试。这次行动是个错误。一旦戴尔通过直销渠道提供一台新的PC机，零售渠道的销量就会直线下降。戴尔不得不去弥补零售的损失。结果，1993年公司经历了第一次亏损(0.36亿美元)。这次错误决策的打击，是对试图同时运营两种相冲突的分销渠道的有益教训，也是对他原先的低成本直销战略的进一步肯定。 1994年戴尔退出了零售市场，利润立刻反弹至1.49亿美元。从此，戴尔集中精力寻找办法，扩大他原始的直销战略的力量，集中力量使库存最小化和增加资本回报率。其关键是精干、灵活，还有最重要的是压缩时间。在随后的三年里，戴尔公司进一步审视自身的经营过程，把采购和装配过程中每一个可能的不增加价值的时间消耗都压缩掉。到1997年，戴尔不仅成为JIT制造的典范，而且把它自己精简时间的标准应用于它的供应链中。具体来讲，大部分零件在戴尔的三个工厂(分布在德州、爱尔兰和马来群岛)中的仓储时间必须小于15分钟，在戴尔接到顾客订单之前，不会向供应商订购零件。为了达到这种整合的水平，戴尔减少了他的供应商数量，从1992年的204家减至47家。同时，他选择邻近工厂的供应商，即使当地的制造成本偏高，他也不选远距离的供应商。 对于戴尔的雷姆瑞克工厂，至少40%的零部件在JIT的基础上生产或供应，
案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理 现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。 市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。 一、快速发展的关键：直销计算机 戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括： (1)取消中间商，节约成本。代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。 (2)最大限度地减少成品库存。直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。如果每年的库存维持费用是产品价值的25％，价值1 000万元的产品库存每年的维持费用将是250万元。而且，按订单生产的产品无需储存在供应链的各种仓库里，从而将供应链库存降至最低。同样，按订单生产系统及时从供应商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的价格。 消除供应链中过剩的库存成本，也给顾客带来了利益。并且，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌。因此产品库存更易造成损失。对于计算机产业，时间就是金钱。按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就避免了这种压力。 (3)降低制造成本，及时利用新技术。因为戴尔只是在接到一批订货时才要求供应商及时提供计算机部件，部件的库存也可以降到最低水平。上面已提到计算机部件价格不断下调，更新换代快，如果仓库里没有使用过时技术而必须先卖掉的产品，就可能加快使用新技术的步伐。戴尔公司总结按订单生产方式进行制
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司 一、介绍 供应链管理是指企业在生产、销售及配送过程中，通过有效管理、协调和优化 供应商、零售商、物流渠道等各方资源，以及利用现代信息技术，从而提高供应链效率、优化供应链流程和控制企业成本的一种管理方法。 如今，全球化的发展使得企业在全球范围内寻找优质的产品、协调供应链、降 低成本，以在激烈的市场竞争中获得优势。通过供应链管理，企业可以最大化生产效率，最小化存货水平，以及保持货品在流动状态，从而节约成本，提高透明度和减少生产周期。 本文将对两家具有代表性的企业——戴尔、沃尔玛的供应链管理进行分析。 二、戴尔的供应链管理 戴尔公司凭借其独特的商业模式——直销模式在全球市场上获得了广泛的认可。其供应链管理也以其高效性和流程优化而著称。 1. 直销模式 戴尔公司通过直销模式与客户直接接触，使得其产品从生产到销售的周期大大 缩短。这种商业模式可以最小化库存和通过快速交货提高客户的满意度。 2. 供应商管理 戴尔公司通过与供应商建立长期战略合作关系，与供应商建立合作关系，使得 其产品质量和响应时间得到有效控制。戴尔对于其供应商进行全面的审核，并在合适的时间召开供应商大会，进一步提高了供应商的积极性和合作精神。 3. 原材料采购 戴尔公司通过采用优质、价格优惠和稳定的供应商来控制原材料采购成本。该 公司根据产品的生命周期制定采购计划，并与供应商建立长期供应关系，以保证产品的质量和稳定性。此外，戴尔对于元器件库存进行管理，避免库存积压和产品陈旧化，从而从根本上提高了整个供应链的效率。 4. 制造流程 戴尔通过优化制造流程，使得产品生产时间从原来的两周缩短至几天。该公司 通过采用“达芬奇模型”（即按需制造和库存管理）和先进的生产流程，以满足客户 的需求。
戴尔电脑公司的供应链管理案例 事实上，沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠 诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一 语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保 存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔陈功的时 候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开 支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们 的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。” 供应商管理----严格遴选，控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严 密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自 30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。 戴儿有整套的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能 否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖 了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应 能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定---由于戴 尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。 考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量投放的办法”，根 据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新 入选企业供应能力不稳定的风险。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信 息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与 此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流 程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能 无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商 也可能无法适应产品的升级与技 术的换代而导致供应中断；此外，政治、经济、和环境因素的变化， 乃至出现短缺时供应商忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。 库存控制-------物料的低库存与成品的零库存 在控制的库存数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声 名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争 对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影 响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的 价格优势 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这 一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。 当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平 衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
戴尔供应链管理 戴尔供应链管理篇一 国际企业的供应链管理研究探索――以戴尔为例 【摘要】本通过选定国际企业管理中的供应链管理为主题，论述了供应链管理对于国际企业的特殊性,介绍了戴尔特殊的供应链模式及其管理。从全球供应链管理的四大做法包括供应商、电子技术、信息、顾客以及戴尔基于大规模定制的供应链管理的实施基础、总体模型等方面了解了戴尔在全球特殊的供应链管理方式。 【关键词】国际企业;供应链；戴尔 一、序言 随着全球经济步伐,企业经营环境发生了巨大变化，从过去的经济时代进入到信息经济时代、络经济时代，也有人称之为新经济时代。在新的经济时代,企业面临的竞争格局、管理重心也在发生着重大变化,包括竞争焦点、竞争主体、竞争资、管理核心、管理出发点、管理性质和管理围等。当今国际先进企业为了适应以上的环境变化，不断提出新的经营理念,采用一些新的管理方式和方法。这里需要特别提到的就是管理核心从生产管理到供应链管理的重大改变。 二、供应链管理对于国际企业的特殊重要性 1、供应链管理的变化.供应链虽然也以供应关系为对象,但是供应关系的本质发生了变化。 (1）企业之间的供应关系是连锁的，即双方或多方认识到供应关系存在的潜在价值,彼此都愿意将供应关系巩固起，他们之间以供应关系为纽带相互之间锁在一起.（２）供应链不是基于短期、临时或一次交易的观点,而是基于长远的、连续的战略易思想,谋求总体效果的最佳，以提高竞争优势为着眼点，否则就没有必要建立供应链.(３）供应链中的供应关系不仅仅限于的
关系，更核心的是以满足最终客户的需求为龙头，将与产品生产、流通等有关的所有企业纳入供应体系中，所以供应链的成员既有生产商、原材料供应商,也有、等流通商.（4)供应链中的供应概念是十分,它不是局限于传统的采购―供应含义,换言之，在这个供应链体系中，加盟企业除了完成采购、供应功能外，还可以执行信息交流、技术让、合作开发、共同仓库、统一物流等多种职能，加盟企业获得的好处也包括利润增加、成本降低、效率提高、管理改善等方面。(5)供应链是构建虚拟企业和战略联盟的重要基础和途径，也是实施后勤管理、敏捷经营、精益生产、业务外包等现代管理方法的，这是传统的供应关系所达不到的。 2、供应链管理的作用。供应链管理是一种用改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。供应链管理从企业内部管理扩展到企业之间的管理,从静态的功能管理到动态的流程管理，体现了现代管理集成化、统合化的方向，因此供应管理必然产生重要的管理效应。近年，国外导入供应链管理的企业已经报告了不少管理成效，特别是在减少库存、降低成本、改善商品流程、完善物资供应、提高快速应变能力等方面的效果十分显。 三、戴尔的供应链管理 1、戴尔在全球供应链管理方面的主要做法 (1）建立与供应商之间长期互利的战略合作关系。戴尔的供应链管理体系之所以能够独树一帜，与它一直致力于建立与供应商之间长期的双赢战略合作关系是分不开的。戴尔在挑选供应商时极其苛刻,只有具有很强的研发能力、制造能力、财务能力以及品质、成本控制能力，并能足够灵活地配合戴尔快速节奏的才有可能成为戴尔的供应商。戴尔通常还希望供应厂商具有客户。因为戴尔认为，供应厂商如果只做戴尔一家，他的眼界往往不够宽,不见得能够跟市场保持很密切的联系,如果一家厂商同时做戴尔,也做HP、苹果、ＩＢM,表示他对未的把握很好，这样的厂商才是戴尔乐意合作的对象. 一个厂商被选择后，它并不是从此就一劳永逸，安然地做
戴尔公司供应链管理案例分析 姓名：王永丽 班级：8B0941 学号：8B094116
戴尔公司供应链管理案例分析 一、戴尔公司供应链管理概况 在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。 戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上
戴尔供应链管理的成功之道 戴尔公司是一家全球性的电脑、服务器、储存、网络和软件解决方案提供商，总部位 于美国德克萨斯州奥斯汀市。它以“直销模式”为特点，通过直接与客户联系，调查客户 需求，并让客户参与到生产流程中，使得戴尔能够快速地定制和生产客户需要的产品，其 中供应链管理是戴尔的成功之道之一。 1. 及时交货 戴尔公司的供应链管理是以及时交货为目标的。在整个供应链中，戴尔通过能够及时 影响下游，以有效地控制运输过程，并通过可靠的物流和生产计划，及时送达客户的产品。快速的物流和准确的生产计划使得戴尔能够更好地适应市场需求，有效满足客户的要求， 从而提高生产效率。尽管戴尔公司的成本较高，但通过这种方式，最终电脑的售价却是市 场最低价的水平。 2. 全面的信息系统和数据分析 信息管理对戴尔的供应链管理至关重要。在供应链上，戴尔利用IT技术和ERP软件，不断更新和优化生产流程，使之更加顺畅和高效。这使得公司上下同步、信息流畅，而且 有利于戴尔及时预测市场需求，有效地调配资源，保持备货库存水平对成本控制的合理性，同时也保证了客户需求的及时满足。 3. 模块化生产 戴尔公司采用模块化生产的方式，即使用标准化的模块化组件进行生产。这种方法有 助于提高生产效率和降低成本，同时也能够实现更高的质量控制。模块化生产可以使得零 部件在生产线上迅速组装，从而缩短生产时间，节省生产成本和节约存储和运输成本，减 轻在生产过程中的库存压力。 4. 客户需求至上的服务理念 戴尔公司将客户的需求置于公司经营活动的核心位置。公司将客户的反馈信息视为改 进公司的关键信号。基于这一理念，戴尔不断推进供应商的选择和管理，从而最大程度地 满足客户的要求。戴尔公司还通过客户服务热线和网站等途径与客户保持良好的沟通，及 时了解客户需求，迅速响应客户反馈，最终实现客户满意度的提高。 总之，戴尔的供应链管理可以被称作是“精益生产”的代表，在提高效率和降低成本 之间找到了一个平衡点，并形成了一套成功的经验。当然，随着市场日益竞争和客户对质量、价格、交货等方面的要求不断变化，戴尔的供应链管理也需要不断改进和优化，才能 在激烈竞争的市场中保持优势。
16. 戴尔供应链管理 『案例概要』 戴尔计算机公司独特的直销模式缔造了计算机行业的一个神话。本案例取材于该公司供应链管理的实践经验，使读者对供应链管理有更为深入的认识。 1．戴尔计算机公司简介 戴尔计算机公司由现任总裁暨执行官Michael Dell于1984年创立，其经营理念始终如一，即依照顾客不同需求，为客户量身订制计算机。与客户的直接沟通使戴尔更有效、更明确地了解客户需求，并迅速实现与客户需求的互动沟通。创造性革新的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在美国，戴尔是企业用户、政府部门、教育机构和消费者市场销售量排名第一的个人计算机供货商。 戴尔公司通过首创的直销模式，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔公司也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。戴尔公司在全球30多个国家设有销售办事处，所提供的产品和服务遍及世界各地。 2．戴尔供应链管理 戴尔供应链管理包括严格的供应商遴选制度、基于JIT模式的集中采购、低成本的库存管理和信息化的流程管理等方面。 （1）供应商管理——严格遴选，控制风险。构建严密的供应商网络是戴尔公司实现JIT(Just In Time)生产和直销模式的前提和基础。戴尔公司95%的物料来自该精心构建的供应商网络，其中75%来自规模最大的30家供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。 戴尔公司几乎每天都要与50家主要供应商分别进行沟通交流。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突增而导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，以确认对方是否可以增加发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商进行协商。如果公司找不到合适的货源，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员进行协商，通过“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些库存充足的部件，所有这些操作都迅速地在几个小时内完成。 戴尔公司的供应商遴选与认证制度严格而完整，其考核标准主要是供应商源源不断地提供没有瑕疵产品的能力。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了产品的生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。成为戴尔供应商的企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等4个方面具有综合优势，特
备注:题目要求是模仿戴尔的供应链，不如我们的商品就搞计算机好了. 这里面的公司名字都是戴尔公司，看看我们到时候取个什么名字把这里面的“戴尔公司”直接使用替换功能替换掉就可以了,很方便。 供应链工作流程 一。供应链工作流程 1.订单式采购 戴尔公司的电脑销售采用的是直销模式为了与直销模式相匹配,并且为了避免库存，该公司不是按计划生产产品，而是按客户的订单生产产品；为了与按单生产、按单销售相匹配，该公司在企业内部供应链的最上游,也同样按照顾客的要求来做,也就是采用按单采购模式进行采购。 当购买电脑的客户向戴尔公司发出订单后,该公司会根据客户提出的要求迅速在全球范围内组织电脑所用的零部件,这些零部件保证在24 小时内到货。对于这一点,与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿公司最了解.1998 年伯灵顿公司与戴尔一同进驻中国，承担起戴尔中国客户中心的原材料供应.目前，伯灵顿给戴尔的供货服务标准缩短到了90 分钟以内。这么短的供货时间，对其他IT 企业来说完全是不可能办到的。戴尔公司之所以能够办到,这是由该公司与其供应商之间的特殊合作关系决定的。事实上戴尔没有仓库，而是要求供应商
在它周围设立仓库。 戴尔公司一旦对零部件有需求,伯灵顿公司即开始在供应商的仓库内组织货源并直接送到戴尔公司的生产线上。戴尔公司采购多少零部件,伯灵顿公司就为其送多少，什么时候需要就什么时候送到，完全按照戴尔公司的需求进行配送,是一种基于时间的配送模式.戴尔公司的这种按订单采购零部件模式为其直销电脑提供了强有力的物质保障条件。 2。订单式生产 a。生产流程 戴尔公司的生产流程与众不同,其生产方式如下： 在戴尔公司生产车间内部，每一个操作员面前摆了装满各种各样零件及不同规格要求的盒子,当计算机完成装配之后,然后再送到检验环节，经专有软件进行2-10 小时的自动测试、然后包装，最后再送到特定区域分区配送，当货柜满载后就从专门的闸门出货。通常，生产材料在戴尔车间停留的时间非常短,只有几个小时就从零件变成产品。 (1）由订单自动生成资源分配管理系统： 戴尔公司收到客户的订单之后，会以电子方式发送给相应的计算机装配厂。工厂的计算机可以打出该订单的部件清单，并给该订单分配一个可以跟踪的条形码。 （2 ）一步到位的装配： OELL采用5 人生产小组，一台pC的部件放在一个箱柜中;把箱
戴尔公司供应链管理分析 摘要：戴尔”以其独特的直销模式创造了PC行业的奇迹，，戴尔公司的直销模式取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成科学的供应链是密不可分的。本文通过对戴尔的直销模式及戴尔库存几个方面着重分析了戴尔公司供应链管理并给予建议。 关键字：戴尔直销模式供应链管理库存 1．戴尔公司的供应链管理模式 20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点: 首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。 其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。 2．戴尔直销模式配合的供应链管理
如图所示，由于戴尔直销模式节省了中间环节，戴尔供应链也相应排除了中间商（批发商、分销商和零售商）而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为戴尔公司的低价竞争奠定了基础。 以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析： ●直销模式下的“零库存” 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。 而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。 由于直销模式是直接客户关系，按单定制：戴尔公司在库存方面并不保有任何的产成品，也就是成品零库存。 ●戴尔供应链下的运输和配送 戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。 此外戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件，利用包裹运输向客户运送PC机。快速的库存流动可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。 ●严密的供应商网络 戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。 和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。 密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内，也与它的供应商一直保持着紧密的联系。 戴尔公司所实施的系统使得供应商能够察看自己生产的零部件的订单（共享顾客需求信息）以及戴尔公司目前该零部件的库存水平，从而这些供
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起,企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本,不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高,因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。 三是找到最短的到达客户路径,也就是说,用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。 四是低成本。DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说,DELL喜欢进入技术标准化,但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本"运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务。在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程,这种模式越过经销商、直接和消费者打交道。可以更确切的知道客户的需
戴尔（DELL）的供应链模式 摘要：本文对戴尔公司的供应链模式进行了阐述，从库存、运输、设施、信息几个角度详细分析了戴尔公司的运作方式。 关键词：戴尔，供应链 戴尔的直销模式为戴尔公司创造了快速崛起的PC制造商的神话，然而戴尔公司的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成的科学的供应链是密不可分的。 1 供应链的理论基础 供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。典型的供应链可能包括很多不同的环节，如下图。 图供应链环节 供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获
取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。 2 戴尔（DELL）供应链 2.1 戴尔(DELL)的库存策略 高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟6个月就会导致大约30％的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值快，积压就意味着亏损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。 坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道(电话、Internet)，因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。这样，虽然没有现成的产品可以直接发货给客户，但是戴尔公司仍然拥有很高的反应能力，并且因为产成品是具体根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需求。此外，戴尔公司从专业分工考虑，不从事零部件制造，而是选择一批合作伙伴向其供货。大约30家零部件供应商为其提供75％的直接物料采购需求，这些零部件供应商必须在其周围设厂或仓库，并保有8到10天的库存量以保证按小时要求供货，仅包装箱每天就需供货6次，这样戴尔可以快速地从其就近供应商手中得到订单所需的零部件，能高效率地完成订单生产，并且更为重要的是，这还降低了戴尔自身所需要保有的零部件库存量，从而在库存这一环节极大地降低了供应链的成本。而这些供应商所保有的库存量一旦超过10天，戴尔就会和他们共同协作以降低供应商库存，因为无论是顾客，还是戴尔，还是这些供应商都不能接受陈旧的零部件。同时，戴尔对供应商的挑选非常严格，有一套自己的质量和性能标准，并按照这套标准建立起“供应商报告卡”制度用于每天对其供