第1章在不同背景下谈判
一.谈判的定义和特征
1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1信息使用：为谈判建立案例；
1、谈判双方之间存在一致意见和冲突5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；
2、议价过程6结束交易：谈判各方建立承诺；
2、信息交换7实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判进行跟踪。
4、影响和说服技巧的使用三．不必要进行谈判的情形：8 种
5、各方达成协议的能力 1.当你会失去你所拥有的一切
6、至少两人参与 2.当你处于最大生产能力时
7、熟练使用权力以获得结果 3.当强加给你的要求缺乏职业道德时
二．谈判的七个阶段并简述每个阶段
1 准备：确定重要问题和目标；
2 建立关系：理解自身与对方的关系；
3 信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；4.当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）
5.当你没有时间按自己的意愿谈判时
6.当你在谈判中无法信任对方时
7.当等待将改善你的整体态势时
8.当你还没有做好充分的谈判准备时
谈判中的整合性和分配性方法
整合性成果-是指那些可以产生共同受益的成果；
分配性成果-是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。四．整合性谈判和分配性谈判的特点P7-8
双赢
强调：合作性；
基于：共同的利益和目标；
思维：机动灵活性；导致：双方问题解决；一输一赢
分配性对立和抗争顽固不化冲突和争议
结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方
适于：长期合作和重复供货；
五．整合性和分配性谈判战略的比较：
一次性交易并成为对手
整合性
基本假设：1.谈判世界是有"开明的利己主义”所控制
2.资源分配系统基本上是整合性的
3.目标是要取得相互间可接受的解决方案已确认的：1.组织的最大回报
谈判形势 2.聚焦于共同利益
3.客观的理解优势
4.采用非对抗性的辩论技巧
5.在实质性问题方面接受劝说
6.注重定性目标
关键的行 1.在更大的时间框架内收益最大化
为理论： 2.考虑对方的需求、利益和态度
3.有竞争性但非敌对性
4.分享共同的收益
5.集中精力与实质性的问题
6.认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的
过程（如，判决）
分配性
1.谈判世界是有“利己主义”所控制
2.资源分配系统在本质上是分配性的
3.目标是要尽可能多的获益
1.最大化可见性资源收益
2.一开始就提出高要求
3.采用威胁、对峙和争辩
4.操纵他人
5.不易于接受劝说
6.注重定量目标以及竞争性目标
1.从交易中获取最大化收益
2.平等的看待争论过程
3.只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事
4.选择和军事作战类似的过程
5.对于反抗性战术表现出强烈的防卫意识
6.为以后的操纵而控制谈判
谈判方法的比较
整合性方法与分配性方法的风险
整合性：成本大大增加，失去某些利益。
分配性：失去客户、交易关系、信任度低
六．（促进友好关系的因素）谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系的原因：
1、将多供应源转变为单一供应源
2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议
3、从战术性购买转变为战略性的供应管理
4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
七.影响买方在谈判中所采取的方法的因素：P14
1.与供应商之间所存在的风险及花费（你越依赖他们作为你的重点供应商，风险越高）；
2.商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得
3.供应链问题
4.市场需求
5.技术进步
6.要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间
7.关系发展的阶段，从初始阶段至亲密的合作阶段
一.影响采购环境的因素6个 1.
你的组织内部的采购战略观点
第2章了解供应商组织
2.采购团队在组织内部与外部供应商谈判的经验
3.组织内部对供应商要求---以及对组织的产品和服务的要求的本质
4.对于当前供应商的态度，他们发展和维持以及争议解决的过程
5.组织与其供应商之间合同所处阶段类型
6.组织更广阔的市场环境：他对直接或间接竞争者的相对势力对比，对供方依赖程度，他与最终用户的关系
2．采购所面临的挑战6个P23
1.增加效率的要求，即对基线的增值
2.利用信息技术
3.整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求
4.内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质
5.战略性的成本管理
6.“网络工作”管理-----对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。
三.响组织内部决策过程的四个主要因素：
1.决策制定部门的期望，如财务或生产部的人
2.影响购买过程的因素，如风险意识、时间压力等
3.决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧等
4.供应商及其所处环境的因素，如现金流、行业关系等
价值主要取决于谈判双方的差异：利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择P24
四．与供应商谈判三个典型的阶段以及涉及的信息
合同签署前：获得竞争性的信息和大量的市场数据是十分必要的；供应商结构（决策过程、技术能力、质量与成本
问题、前置期、声誉、其他客户）
主谈判阶段：信息主要在于合同细节，如价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证等
合同签署后和双方关系回顾：评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况
采购商与供应商谈判的三种典型阶段的谈判重点：
合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数
主要合同谈判：重点是供应条款和条件。可能包括正大光明进行的供应安排
合同签署后评价：着重于条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾
）和市场力。
5．波特五力框架P27详见书（会运用）
定义---它是通过供应链中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。
供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要
买方的议价能力：市场上只有少量主要客户；产品标准化；该组织对客户来说不是重要供应商。
潜在进入者的威胁：进入市场的生产成本；建立业务所需的资本支出；适当的分销途径；现象有竞争者的反应。替代者的威胁：客户对定价很敏感替代产品价格低廉；客户重新选择其他产品成本低廉；客户购买替代产品倾
向较大。
竞争对手的竞争取决于：竞争对手的数量；成本结构；产品与服务之间的差异优势；客户重新选择其他竞争性
产品的支出成本；竞争对手所追求的战略目标；退出市场的障碍。
该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别
谈判中所使用的变量
六.PESTLE框架各字母的含义以及包含的内容
用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估
政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响。
经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性
社会social：人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯、生活环境以及工作习惯。
技术technological：科技因素
法律legal：法律规章
环境envirnmental：自然资源的有效性、环境污染以废物管理的问题。
以上均需站在全球化的角度考虑问题。
第3章谈判准备
一.风险评估模型
采购情况分类（风险模型Kraljic）：（图见P39）
日常产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低
瓶颈产品：供应风险低，采购对财务结果的影响高
杠杆产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低
战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高
根据组织中参与采购的成员的水平和类型分类：（Durmmond and Ensor 风险模型）
常规订货产品：风险小，在使用和性能上出现问题少
程序性问题产品：在产品使用上需要进行培训，可能会出现使用者无法顺利使用产品的风险。
性能问题产品：视产品满足消费者需要的程度而定，包括它与设备的兼容性
政治问题产品：当某产品对企业另一业务领域产生影响时，组织内部可能会产生争夺，以拥有该产品。
（自测题）使用供应风险模型的意义：
通过明确将要进行的工作，使采购谈判任务的性质简单化
可以使采购人员在根据类别的谈判中变得专业化
可以确定采购工作与组织的财务部门之间的明确的联系
考虑生产部门与其内部利益相关者发生联系的方式
强调知识管理在谈判过程中的作用。
二.SWOTf分析（含义，分析优势和劣势）
S:strengthes：优势（内部）
W:weaknesses：劣势（内部）
O:opportunities：机会
T:threats：威胁
理论：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。
（自测题）SWOT分析目的：它是一个分析组织内部的优势与劣势及外部的机会与威胁的工具，分析外部机
会与威胁是以PETSLE为基础的。该工具也可以分析对方的优势和劣势，如与自己的组织相比较，就能得出
谈判所需的变量。
三．法律框架以及相关条款
协议包含的条款：
明示条款：双方同意的条款
默示条款：双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款
法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款
非法条款：即使双方同意，法庭也不予执行的条款
条款和条件是买卖双方达成的协议范围的声明。书面合同为谈判双方达成协议以及协议的条款的细节问题提供
的证据。
进入谈判时需要考虑的一些法律方面的问题：合同、法律、可能直接影响谈判协议的条款和条件、争端的解决。
四.对投标的要求
1.确保同等对待供应商，为所投标人提供相同信息
2.从一开始就明确评估标准
3.从商业遵从为基础评估
4.以信息技术为基础评估
5.以财务成本和利益为基础评估
6.对已收到的投标书进行比较
第4章财务工具在谈判中的应用（重点章节）
一.总成本、固定成本与可变成本的概念、计算。分清哪些是固定成本和变动成本
总成本：所有成本之和。
固定成本fixedcosts：不随产量的变化而变化的成本。
可变成本variablecosts：随着产量的变化而变化的成本
半可变成本：兼具固定成份和可变成份
可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差
固定成本=总成本-总可变成本
在谈判准备阶段，计算固定成本和可变成本是一个非常重要的工作，因为这有助于决定达成协议的参数：单位成本，这是被用来与其它供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。
二.确定所购产品和服务的实际成本信息的获得渠道：5个
1.竞争性投标；
2.中立的专家分析；
3.场信息；
4.价格和成本指数；
5.专门定制或公开发表的行业特别报告
三．三种定价方法：
1.标高定价法mark-uppricing；建立在直接成本和间接成本基础上成本加成定价=总成本+利润
2.全成本定价法---以固定成本和可变成本作为基础，再加上一定百分比作为利润。固定成本+可变成本
3.差异定价法contributionpricing只采用可变成本，不考虑固定成本。只收可变成本
采用差异定价法的情况：固定成本已包括在其他订单中；他们有能力为此订单制造或供货；订单能带来好的未来；订单对其他客户的影响有限
一般管理费用应被考虑到总成本中
当采购与供应方的关系特别密切，交换开放账本openbook则有可能，此时应该尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本
四.开放账本式计算成本的优点和缺点
优点：缺点：
1.可以找到共同获利的新的、可分享的机会 1.如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题
2.可以使谈判双方冲突减少 2.事实上双方未能建立密切的业务，关系可能是由于过高的
3.受到专家意见的意见本，而不是相互关系问题，这在降低成本提高使用价值
方面给双方增加了额外压力。有可能最终被证明是行不通的。
五．盈亏临界点概念和计算（盈亏平衡点就是总收入与总成本相等）
边际成本marginalcosts:某种产品或服务的单位成本
销售收入-可变成本=销售毛利
销售毛利-固定成本=利润/亏损
盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。
第7章谈判过程
制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系。如果关系与结果同样重要，应该采用协作性战略，如果结果比较重要，应该采用竞争性战略。如果关系比较重要，则采用适应性战略。
一、三种谈判战略的特点和影响因素
因素目标：动机：关系：信任：态度：
分配性/竞争性追
求对方的代价；自
己的结果；短期；
在对方的信任度低；
我赢，你输；
整合性/协作性联
合追求；联合结
果；长期；联
合，高度信任；
双赢；
适应性
关注对方的结果
对方的结果都
有可能一方坦
诚且薄弱
我输，你赢
（一）协作性（整合性）战略：
1.重要的是确定双方可以共同接受的目标
2.
目标是通过达成实际结果来发展双方关系 3.
重要的是共同确定解决方案
（二）竞争性战略：
1.有必要使单一订单价值最大化
2.重要的是影响供应商的市场观
3.潜在的增加了交易的重要性
4.如果没达成协议，需准备退路
（三）适应性战略：
1.重要的是与对方保持持续的关系
2.要与供应商打交道，别无选择
二.谈判的目标及范围，谈判的变量详见书100-1027-2图
（一）、目标target被定义为谈判结束时应该实现的目的
范围ranges是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限
最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。
（二）、谈判变量的目标：
1、谈判变量的目标要与谈判的总体目标联系起来
2、设定目标需要将谈判变量进行包装，共同增加议价范围。
3、设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”
对谈判变量进行优先级排序，试图确认对方变量的拒绝点。
三.影响谈判方法的利益类型
利益类型：（他们会以不同的方式影响谈判）
1.实质性的：经济或财务问题或其他资源
2.过程性的：参加谈判的个人动机
3.关系性的：各方维持互动的原因
4.原则性的：对待道德和公平的态度
第8章为谈判各阶段分配资源
一、分配性谈判的任务：
1、获得关于对方拒绝点的信息
2、调整对方的总体印象，目的是不暴露自己的情况并让对方接受自己的观点。
3、调整对方的具体看法，以便使一个问题更吸引人或不吸引人。
4、用终止谈判的方法威胁对方/拖延会产生成本
二、整合性谈判的任务：
1、在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。
2、努力了解对方的真正需要和目标，重点要放在目标的利益上。
3、在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。
4、寻求满足双方需求的解决方案，牢记谈判的理想结果是双赢。
三、分配性谈判各阶段的工作
初始报价：过高或过低都会影响结果。
初始立场：支持已经做出的初始报价。友好的态度可以支持更合理的议价地位。
议价：让步是谈判的核心部分，要计算如何作出让步。
最终报价：没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。
同意结果：得到履行交易的承诺。
四、整合性谈判个阶段的工作
确定并解释问题：（核心要点）为一个双方认可的问题下定义，正确反映当前情况而不要夸大
在实际条款中阐述此问题，力求概括得清晰明了
确定要达到此目标的障碍
将问题客观化
首先理解问题，然后制定解决方案。
理解问题：重点放在利益而不是立场上
产生备选的解决方案：帮助重新定义问题来达到双赢
评估备选方案：在上阶段的范围内选择最佳备选方案，具体方法如下：
缩小可接受的选择方案范围；基于质量及他们达成的绩效标准，将备选方案进行排序；制定一套标准来评估它们；明确说明选择标准的影响因素；请同事来评估备选方案中比较复杂的地方；花些时间来考虑结果
同意结果：
五、谈判过程（资源）要涉及以下内容：
1、谈判议程可以先准备
2、谈判地点最好选择中立的地点
3、谈判时间阶段将长时间的谈判隔开
4、谈判双方以外的参与者第三方
5、面对失败的结果
6、为制定协议做记录
三个M：人、金钱、时间
计划谈判桌的各种资源时，要考虑：挑选谈判团队成员、谈判发生的费用、准备和谈判时间
资源也指双方用来满足承诺的能力
六.资源的作用
1.影响谈判气氛或氛围的因素：包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置
2.团队成员对谈判气氛或氛围的影响：
3.更有可能达成整合的协议，因为双方之间有更多的信息交换；
4.团队可能更具竞争性；
5.团队的压力少于个人；
6.成员之间的关系会影响团结
第9章说服的技巧
一权力的来源
权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。采购商与供应商之间的权力平衡对谈判的过程和结果起决定作用。权力的不平衡性是根本性谈判的典型特点，权力的平衡性是整合性谈判的特点。
权力的来源：
1、信息与专业权力：信息；专家
2、资源控制/奖赏：对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等
3、法定权力legitimatepower：通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。
4、组织结构中的权力：权力与地位有关
5、个人权力：转变成影响力
二、评估权力的两个指标：
1、一方可以使用的资源
2、这一方使用这些资源来影响谈判的意愿
权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。社会相互依赖关系，其来源于5个关键因素：
文化：个人持有的价值观和信仰，转变成习俗和规范
理念：个人在社会秩序方面的信仰
制度：组织所具有的独特的社会秩序习惯及标准。
关系：采购商与供应商之间的关系，包括控制、信任及密切程度
语言：个人的表达符号（语言或非语言）
权力对物质资源的控制包括：时间、金钱、员工、产品及服务；可能还包括信誉、市场地位、信息和知识。
3．信息的处理流程130页详见书
发送者-信息接受者
图9-1信息处理的程序
噪声
反馈响应
2.信息的结构----将被如何处理
需要考虑的三个问题：1.信息的内容----生么将被传达
3 信息的类型-----信息的表达
四.谈判者恰当的选择、组织和展示信息是非常关键的，需要考虑的：（详见书130）1、
信息的内容--什么将被传达
2、信息的结构--将被如何处理
3、信息类型--信息的表达
五.说服的5中典型方法
说服是谈判者掌控权力的一种真实方法。影响是指权力转移被接受时对对方所产生的效果。
影响的能力是依靠于信息交流的发送和接受的方式以及信息对影响是否重要。
1、折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参与
2、议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参与
3、胁迫：运用权力迫使对方做出让步
4、情感：使用情感鼓励对方做出让步
5、逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步
六.冲突的好处：
1、争论能引起我们对一些问题的关注，能促进问题的解决
1、冲突可以对现有做法进行挑战，有可能暴露不良做法
2、经受冲突考验，构筑同事关系
3、培养自我意识及他人意识
4、通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展
5、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”
七.冲突难以处理的情况：
1.出现涉及道德或原则之事；
2.问题重大或后果严重；
3.结果为零和，一输一赢；
4.交易不能导致关系的建立，且没有历史背景；
5.领导力较弱时；
1 没有胜任的、中立的第三方参与协助时；
2 权力失衡
8.谈判时陷入僵局的原因：
1.对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突
2.他们磋商的实际问题无法调和
3.遵循的程序对于一方或双方来说无法接受
4.谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）
九.解决冲突的战略包括：
1、减少紧张情绪：休会，冷却，新关注，重聚
2、改善沟通：换位思考
3、处理实际问题：对事不对人
4、关注共同点：相关利益
5、突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁。
第10章谈判战术
10.1谈判战术
一、分配性方法的相关战术
1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。
2、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。
3、改变他们的观念。
4、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。
硬棒球战术hardballtactics
二、整合性方法的相关战术
1、关注共同立场：使各方能构筑关系，促进理解。
2、解决需求和利益，而非立场：引导更好地相互理解
3、交换信息和意见：增加交易条件
4、创造互利的问题：提高达成一致解决方案的可能性
5、客观评估绩效
关键是双方共同解决问题的能力
3．处理利益问题的方法：6个
1.提供例子使利益更生动 6.严厉对待问题，和善对待对手
2.把承认对方利益作为问题的一部分四.分配性战术结束谈判的方法：
3.在回答之前承认你对局势的论证 1.提出备选方案
4.向前看而不是向后看 2.假设完成
5.要严格对待工作，同时保持灵活性 3.分担差价
4.爆炸式报价（紧迫式报价）
5.职业道德：揭露欺骗性战术方法详见157-158
取得承诺的战术：
1.提出备选方案：给对方提供一些价值基本相同的备选方案并让他们作出选择。
2.假设完成：对方尚未明确接受而却装得好像交易已经结束
3.分担差价：一般出现在双方已进行了漫长的谈判
4.爆炸式报价或时限紧迫的报价：紧迫的压力迫使对方同意交易
5.糖衣炮弹：具有吸引力的让步，诱使对方同意。
六.职业道德则中的五个关键原则
诚实性、专业性、高标准、资源的最佳使用、遵守法律及其他义务
第18章内部谈判
一.内部和外部谈判主要相似点：建立关系都很重要、过程复杂性和多方性、都包括有形资源和无形资源、涉
及的个人会变化
不同点：结果性质不同（支持/供应协议）、方法（分配整合）、准备信息的范围和性质（内部更详细）、过程不
同（沟通方法行为类型）、权力来源、内部是外部的补充，内部谈判协议是必需的
二.内部冲突的原因和处理方法
内部谈判难以成功的基本困难是“条块分割的思维模式”――职能的专业性。
克服条块分割的思维模式的可能步骤：
●记住是人构成了组织
●找出对外部感兴趣的人
●识别谁能做决定执行外部谈判的结果
●向同事咨询对你要与之谈判的人的看法，考虑他们的决策过程，明确最重要的人物，弄清他们的根本动机。
可以与参加成员一起回顾以前的讨论，并从中得出信息来建立议程安排，以便促进谈判。通过共同努力作出的议程可能会获得合作性的结果。
进一步解决敌对态度的方法是建立参与机制，例如在讨论前做明确说明，或一次只允许一人发言。程序协议。在建立机制过程中整个团队参与得越多，成功机会更大。解决冲突可以通过鼓励参与，并且同时公布实际参与者的参与情况；直接的耐心表述的评论。
三.为内部谈判的六步计划
●调查参与谈判各方既定利益，从他们角度思考明白他们的动机和需要
●建立内部关系，要透明共享，促进真正参与，整个过程中不断沟通
●和内部利益相关者合作；咨询意见
●弄清内部同事如何衡量外部交易的成功。使用他们的条款，沟通替代方案以取得支持
●使用内部资源建立联盟取得多数人的一致意见
●制定外部最终谈判合同之前，达成内部协议
超市采购谈判流程 根据超市采购谈判依据制定出采购业务谈判内容的框架，也是采购合同的基本内容框架。具体的谈判内容主要包括： 1、超市拟采购商品的质量、品种、规格、包装等。 2、需要采购商品的总量、采购批量(单次采购的最高订量与最低订量)等。 3、供应商交货时间、周期、交货地点、最高与最低送货量、保 质期、验收方式等。 4、超市需要退货给供应商时的退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量、退货费用 5、供应商给超市每月、每季度的促销活动保证、促销组织配合、促销费用承担等。 6、供应商应给超市提供的新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣(买断折扣)、提前付款 折扣等。 7、超市给供应商的付款期限、付款方式等。 9、供应商与超市双方的违约责任、合同变更与解除条件及其他 合同必备内容就形成采购合同。 采购程序： 1、选择商品; 2、选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程; 3、供应商报价(增值税价)及商品相关证件; 4、洽谈供货交易条件(合作形式，结算方式); 6、报备采购总监审阅(供应商及商品准入);
7、签定购货合同; 9、商品信息入电脑部存档备案; 10、合同入电脑部存档备案; 11、下初次定单; 12、新品上市须提前15天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部同意一月之后执行; 13、滞销产品三个月，自动撤出卖场。 (一)入题技巧 谈判双方刚进入谈判场所时。难免会感到拘谨,尤其是谈判新手,在重要谈判中,往往会产生忐忑不安的心理。为此,必须讲求入题技巧,采用恰当的入题方法。 1、迂回入题 为避免谈判时单刀直入、过于暴露,影响谈判的融洽气氛,谈判时可以采用迂回入题的方法,如先从题外话入题,从介绍己方谈判人员入题,从“自谦”入题,或者从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题等。 2、先谈细节、后谈原则性问题 围绕谈判的主题,先从洽谈细节问题入题,丝丝入扣,待各项细节问题谈妥之后,也便自然而然地达成了原则性的协议。 3、先谈一般原则、再谈细节 一些大型的经贸谈判,由于需要洽谈的问题千头万绪,双方高级谈判人员不应该也不可能介入全部谈判,往往要分成若干等级进行多次谈判。这就需要采取先谈原则问题,再谈细节问题的方法入题。一旦双方就原则问题达成了一致,那么,洽谈细节问题也就有了依据。 4、从具体议题入手
供应商与采购的沟通技巧：良性沟通环环相扣 有人说：“顾客能买到什么样的商品完全取决于采购选择什么样的商品。”采购就是零售商设置的一个门槛,他决定着商品是否能进场销售，在进场后的销售过程中能否给予厂家和商品支持，给予怎样的支持。对做大卖场的供应商人员而言，取得采购的好感、信赖和支持是非常重要的。只有通过与采购建立良好的关系，才能将商品带到消费者的面前，消费者也才能自由地选择到更满意的商品。因此很多供应商将如何与采购人员进行沟通作为业务员培训的重头戏。从供应商的角度，与采购的沟通技巧可以从以下方面做起：采购的权力有多大 ? 要走近采购，仅仅知道他们是卖场的“VIP”人物是不够的，供应商的业务人员还必须了解采购在卖场的哪些具体经营环节发威。 1、影响商品在卖场的进出。 采购的重要权力之一在于他部分决定商品能否在卖场销售。采购几乎每天都要就各种商品的进场、维护与供应商谈判。如果一个新供应商的业务人员不能与采购良好沟通，采购就无法从他那里了解到关于这家供应商及其商品的正确信息，也就无法做出正确的判断，这就意味着这家供应商的商品很难正常进场销售。那些已经进场的商品，也可能因为供应商业务人员与采购沟通的不到位，而得不到卖场好的管理和支持，甚至被对供应商极度反感的采购给下架。 2、决定供应商投入卖场的费用额。 卖场给采购定下的场地费、促销费等费用指标是有弹性的。在一定的原则范围内，采购可以直接决定厂家在卖场投入费用(包括进场费用、促销费用、年节管理费等)的多少。因此，除了遵守一定的谈判规则，供应商更愿意与采购拉近关系，以博取采购人员的同情或好感，从而使采购人员站在供应商的立场上思考问题，并积极地为厂家进厂及维护费用。 3、控制卖场的陈列。 商品的陈列会直接影响到实际的销量。尽管卖场的陈列一般按既有规则执行，但还是受到很多人为因素的影响。可以说，在许多大卖场里，采购控制甚至决定着卖场的陈列，如正常排面的陈列和促销区的陈列——尤其是促销区的陈列，因为大部分卖场的促销陈列并没有特别严格的明文规定，很多时候是由采购来决定的，也就是说采购的意志决定促销的陈列从而决定销量。 4、掌握对供应商付款的权力。 货款是关系到供应商生死存亡的重要因素，大部分供应商考核业务人员能力的重要依据之一就是回款的多少。商品进货以后，根据合同约定，货款到期时由采购做付款工作。通常，采购不会无缘无故拖付或止付供应商账款，但是，如遇特殊情况(如供应商在此期间与采购发生利益冲突，并且双方将矛盾激化到不可收拾的局面)，采购很可能会冻结供应商货款。而如果供应商与采购正处于良性沟通阶段，即使此时客观原因导致卖场无法正常结款，采购也会积极寻找解决办法，及时将货款结出。 是什么阻碍沟通 ? 采购的重权在握，决定了供应商与采购建立亲密关系，不仅有利于双方在卖场的原则内迅速达成协议、愉快合作，而且还有利于供应商打漂亮的“擦边球”——许多卖场的政策都有采购可以帮助供应商通融的地方。诸多好处，使得供应商们一致认为业务人员与采购的良性沟通至关重要。虽然如此，由于沟通双方
2010年11月中英合作采购与供应管理 职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。 高效管理协会 背景 高效管理协会拥有4万多名会员，是培养中高级职业经理人的专业组织。协会总部有55名员工，大多数是长期雇员，小部分是临时雇员。 设施管理 办公楼的维护占用了该协会日常运作开支的相当大一部分。最近办公楼又出现了很多问题，例如：鸽子在建筑上筑巢，木材腐烂以及由于储存设施条件差曾导致办公楼内发生一次小火灾。因此，协会决定雇佣一个专业的设施管理供应商。 供应商搜寻战略 协会没有专业的采购专家，因此协会的临时会计苏珊承担了在设施管理服务市场中搜寻合适供应商的任务。 苏珊决定向她以前的同事施密特咨询。施密特曾在协会就职，目前在一家提供设施管理服务的公司工作。他向苏珊提供了一份他所在公司的标准服务说明及相关条款的副本，并建议将其作为竞争性报价的基础。 苏珊知道针对施密特公司有一桩尚未裁决的关于健康和安全方面的诉讼，但施密特再三保证这个问题会很快解决。 由于不清楚如何搜寻到合适的设施管理供应商，苏珊请求她的同事兼朋友 ——人力资源部的玛丽提供一份潜在供应商名单。玛丽准备了一份包含三个本地供应商的名单，并告诉苏珊由于每个供应商的服务价格都不贵，因此选择哪个都没有太大关系。 办公楼成本 苏珊的经理要求她准备下一年度的预算，并开始计划与实施管理供应商进行谈判。那场小火灾导致办公用品和打印费用的增长，其成本信息如下表所示： 表1： 设施管理供应商 苏珊知道设施管理供应商每年将会收取固定的费用，并根据情况额外收取保养和维修的费用，而这些费用在服务说明中没有详细说明。 一些设施管理供应商暗示，由于目前经济低迷，他们已无法收回固定资产投入，这就使得要达到盈亏平衡更加困难。苏珊为此感到困惑，并决定会见供应商进一步讨论此问题。 问题：一下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述苏珊搜寻供应商的则略和方法中，可能影响与设施管理供应商未来谈判的五个风险。（25分） 2.（1）利用图表解释术语“固定成本”和“可变成本”。（10分） （2）指出本案例表1中的固定成本和可变成本。（5分）
竞争性谈判怎样选择供应商 竞争性谈判有三大优势：竞争性强、主动性好、绩效性明显，但实际操作中仍需细化 《政府采购法》明确了六种采购方式，竞争性谈判为其中的一种。《政府采购法》对竞争性谈判采购的使用做了界定，各部门必须无条件执行。由于竞争性谈判采购规范、灵活，各地在政府采购活动过程中使用较多，但仍有一些问题值得探讨。 一问：信息公告几天为宜 笔者注意到，《政府采购法》及《政府采购信息公告管理办法》并没有直接明确或者规定竞争性谈判公告是否需要公布，因此各地在具体操作的时候做法不一。就目前的情况看，大致可以分为两种情况： 一种情况是，采购人根据政府采购监管部门批复的竞争性谈判方式，与采购代理机构签定委托代理协议。采购代理机构与采购人共同制作谈判文件（如有必要，谈判文件可征得专家论证的意见），经采购人确认谈判文件后，在政府采购指定媒体上予以公布，公示期限由采购人掌握，一般均为三天以上。 另一种情况为，根据法律法规的界定，采购人或采购代理机构直接采取邀约邀请的方式，对符合采购需求的供应商直接发出书面邀约邀请，在约定的时间进行竞争性谈判。 笔者认为，以上两种方法，均违反了《政府采购法》第四章第三十五条的规定，“货物和服务项目实行招标方式采购的，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，不得少于二十日”。因此，在政府采购活动中，采购人和采购代理机构的工作人员，对于项目的操作应慎之又慎，认真研究法律，不可因一时之利违反法律法规。 二问：评审标准如何界定 《政府采购法》第三十八条规定了采用竞争性谈判方式采购的程序，其中第五款明确了成交供应商的确定原则，“谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应
采购谈判沟通技巧 采购谈判是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。 采购谈判在采购活动中的作用如下： 1）可以争取降低采购成本； 2）可以争取保证产品质量； 3）可以争取采购物资及时送货； 4）可以争取获得比较优惠的服务项目； 5）可以争取降低采购风险； 6）可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。 因此采购谈判的重要性可想而知，而采购员在谈判时应掌握以下几种技巧。 一、谈判前做好充分的准备，准备好打仗的枪支弹药。 知己知彼,百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限,以及其他谈判的目标,这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序,将重点简短地写在纸上,在谈判时随时参考,提醒自己。
二、必须与有决定权的人谈判。 谈判之前,最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有:业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长,依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样,采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判,以免浪费自己的时间,同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。 三、为了提高价格的透明度，尽量在对方办公室内进行谈判。 零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外,最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判,除了有心理上的优势外,还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援,同时还可以节省时间和旅行的开支,提高采购员自己的时间利用率和工作效率。 四、我方的人数与级别应与对方大致相同。 不要单独与一群供应商的人员谈判,这样对你极为不利。谈判时应注意“对等原则”,也就是说:我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈,先拒绝,在研究对策。 五、不要流露与对方合作的兴趣。 交易开始前,对方的期待值会决定最终的交易条件,所以有经验的采购员,无论遇到多好的商品和价格,都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象:费九牛二虎之力,终于获取了你一点宝贵的进步!永远不要忘记:在谈判的每一分钟,要一直持怀疑态度,不要流露与对
供应商谈判技巧与策略 1、谈判的定义： “谈判”，或有些人称之为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人的部分之一。谈判通常是用在金额大的采购上，由于公司是自选式量贩（大卖场），采购金额很大，因此谈判工作格外地重要。 采购谈判一般都误以为是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是：“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。故成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨及过程达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。 谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家。成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一位多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。 2、采购谈判的目标 在采购工作上，谈判通常有五项目标： 1）为相互同意的质量条件的商品取得公司而合理的价格。 2）要使供应商按合约规定准时与准确地执行合约。 3）在执行合约的方式取得某种程序的控制权。 4）说明供应商给本公司最大的合作。 5）与表现好的供应商取得互利与持续的良好关系。 3、公平而合理的价格 谈判可单独与供应商进行或由数家供应商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低标的供应商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。 4、交货期： 在采购工作上交货期通常是供应商的最大问题。大多是因为： 1）采购人员订货时间太短，供应商生产无法配合。 2）采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。 不切实际的交货期将危害供应商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供应商价格提高，。故采购人员应随时了解供应商的生产状况，以调整订单的数量及交货期。 5、供应商的表现： 表现不良的供应商往往会影响到公司的业绩及利润，并造成客户的不满。故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥善合约中有关质量、数量、包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。 6、与供应商维持关系： 采购人员应了解任何谈判都是与供应商维持关系的过程的一部分。若某次谈判采购人员让供应商吃了闷亏或大亏，供应商若找到适当时机时，也会利用种种方式回敬采购人员。因此采购人员在谈判过程应在公司与供应商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。 7、谈判的有利与不利的因素： 谈判有些因素对采购人员或供应商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素： 1）市场的供需与竞争的状况。 2）供应商价格与质量的优势或缺点。 3）成本的因素。 4）时间的因素。
2012年4月高等教育自学考试 采购谈判与供应商选择试题 课程代码：05728 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共10小题．每小题2分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的．请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．信息要符合实际需要，这是信息收集的 A．准确性原则B．适用性原则 C．时效性原则D．全面性原则 2．谈判者的心理动机有多种表现，那种看到问题多、困难多、考虑风险多的谈判者心理动机表现属于 A．挑战型B．挑衅型 C．疑虑型D．速度型 3．下列属于采购谈判培训核心课程的是 A．财务管理B．物流管理 C．信息管理D．供应商管理 4．采购计划包括采购订单计划和 A．采购认证计划B．采购谈判计划 C．采购接待计划D．采购人员计划 5．第一印象决定人们对某人某事的看法，这在心理学上也被称为 A．晕轮效应B．先人为主 C．首要印象D．光环效应 6．成功运用让步策略，需遵循的原则是 A．绝对服从原则B．利益最小原则 C．模糊原则D．目标价值最大化原则 7．下列选项中直接影响商品价格的因素是 A．经济发展水平B．商品成本 C．居民收入水平D．宏观经济政策 8．采购谈判中座次安排属于 A．谈判礼仪B．谈判议题 C．谈判计划D．谈判目标 9．借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程是A．沟通B．访谈 C．传播D．推销 10．供应商开发和选择的原则是 A．“SWOT'’B．“QCDS'’ C．“5W1H'’D．“QSTP'’
第二部分非选择题 二、简答题(本大题共6小题．每小题5分，共30分) 请在答题卡上作答。 11．采购谈判信息分析的基本步骤有哪些? 12．小组谈判的优缺点有哪些? 13．一个完整的谈判方案通常包括哪些内容? 14．在讨价还价环节，谈判人员要注意哪些谈判礼仪? 15．采购谈判人员应掌握的倾听技巧有哪些? 16．供应商开发与选择包括的内容有哪些? 三、论述题(本大题共3小题．第17小题15分，第18小题25分，第19小题10分-共50分)请在答题卡上作答。 请阅读下列案例，回答相关问题。 某电子管厂采购设备 案例背景： A电子管厂在国内同行业中的市场占有率排名第三，但随着新兴企业的进入，其销售量呈下滑趋势。工厂通过技术革新解决了产品升级换代的技术难题，现欲采购生产新产品的 相关设备，价值约260万美元，已找到了适合采购的美国、日本供应商。其中，美国公司在中国大陆已有一些客户，而日本公司则想借此机会打开中国市场。这些供应商都非常重视A厂的此次采购，几乎都在同时来到了A厂。经过几次接触后，A 厂认为日方产品技术较美国产品更先进，而且能提供较好的技术维护，但双方在价格上总难达成一致。于是，经过一番准备，双方又开始了新一轮谈判。 (1)谈判前的晚餐 A厂历来都礼待供应商，这次也不例外。时逢中秋佳节，为感谢供应商的远道而来。A 厂采购部特意举行了赏月晚宴，邀请日、关供应商共同参加。 (2)谈判进行中 第二天上午9点，日本供应商便来到A厂采购部张经理的办公室，递上特意从日本带来的清酒。双方刚刚坐定，美国供应商也到了，被秘书安排在隔壁会议室等待。 同时面对2个供应商，到底该以什么样的方式与他们谈判呢?张经理请日方品尝本地的绿茶，寒暄几句后说：“我先去和美方客人打个招呼，然后我们再详谈好不好?”征得同意后，张经理就去了会议室。大约15分钟后，张经理回到办公室，二位日本客商已经等急了。张经理坦率地说：“我只是采购经理，真正有权签约者是采购副总李先生。你们也看到了，美国供应商也来了，公司对此次采购非常谨慎……当然，对日本产品的质量和技术，我个人是看好的。” 日方说：“贵厂肯定会选择最好的供应商，这我们都理解。以我们的经验而言，贵公司对此次采购产品的质量、技术和服务都会非常重视，在这两个方面，我们都可以做得很好， 也建议贵厂全面考虑，不要只看价格。” “的确如此。”张经理心想，工厂其实很看好日本公司的产品，但双方在目标价格上还有差距，如果顺着他们的话题谈下去，势必会把自己逼进死胡同。于是岔开话题，“你们认为进入一个市场，是一次性的订单重要，还是进入该市场的长远发展重要?”日方沉思了一下说：“中国市场的发展前景无疑很好，
采购谈判与供应商议价技巧 培训目标: 以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。 课程大纲： 第一讲基于共赢的采购谈判概述 什么是谈判？ 采购谈判的三种场景 供应链合作关系的目标 从企业战略合作看共赢的采购谈判 第二讲采购谈判的准备 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。商务谈判风格 成功谈判的阻碍 谈判的步骤 采购谈判二步法将影响你的谈判地位 谈判规划 分清”红脸”与”白脸” 案例 一．谈判准备阶段 如何进行谈判方案设计 知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码 谈判者的地位分析与应对策略 什么是谈判的整合性方法与分配性方法 何谓谈判的双赢 控制你的情绪,谈判态度决定谈判深度 谈判前的8项谋略 二．开始的求同阶段 附和你,我要我要的! 三．询价阶段 以质量为前提,以价格为中心的询价 供应商定价方法与策略有哪些？ 询价技巧 采购成本控制的重要一步 为什么说采购管理学的一大谎言是“供应商成本分析”？ 成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径 供应商报价单的有效价值是什么？
我们与供方谈什么？ 案例 第三讲采购谈判过程技巧 一．如何谈价格 以成本为中心,以价格为导向的议价 讨价的策略 还价的策略 如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商强行涨价怎么办？ 案例分析 二．如何谈交货期 三．如何利用上级的权限进行议价 案例分析 四．谈判中的技巧应用 五. 谈判中如何掩饰自己的真实意图 倾听的艺术 发问的艺术 答复的秘诀 说服对方的要领 --不要期望在谈判中说服对方! 六.供应商的雕虫小技我清楚 ·供应商常用伎俩的应对策略 七.谈判中出现僵持怎么办 八.如何掌握卖方真实的销售心理 九．注重买卖双方的优劣势进行谈判 十．与供应商讨价还价的22种方法 案例 第四讲谈判与签约 一．进入签约阶段的谈判 二．合同谈判 合同谈判的四大要素 合同谈判应遵循的原则 三．买卖合同履行中的风险与防范 买卖合同签定应注意的问题 质量出了问题找供应商谈什么？ 履约中的跟单催货找谁谈？ 四．以供应链成本控制为目标的谈判 双赢、多赢的意义与误区 合作关系改善，谈判的另外形式 —-商务性会议与个别沟通 案例 讲师简介：Jack Zhu 朱老师 资深物流、采购与供应链管理专家，中国国际教育产业投资集团签约讲师、中国职业经理人CCMC培训与英国皇家物流国际认证ILT授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。 朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业
《降低采购成本与供应商谈判技巧》 一、如何设定采购管理的绩效目标 1、采购管理的KPI指标 ①确保质量：订单质量合格率=质量合格单数/总到达单数 ②成本不断降低：采购成本空置率=（采购预算—采购实际）/采购预算 ③避免断料：订单按时率=按时到达的单数/总到达单数 ④降低库存成本：库存周转率=出库金额/平均库存金额 ⑤缩短供应期：降低订单响应时间 ⑥获取利润：投资回报率ROI=利润/资本 2、采购管理的目标顺序 避免断料→确保并不断提高质量→成本不断降低 3、采购的分类 ①原材料性采购（MRP采购） ②运作性采购 分为MRO采购、设备性采购、HR性采购、营销性采购、行政后勤性采购 ③项目性采购 ④商贸性采购 4、采购成本的管理方法 ①准确编制并跟进采购成本预算 ②规范并严格执行采购制度 ③恰当地确定采购规格和要求 ④通过招标进行有效的砍价 ⑤通过采购谈判进行有效的砍价 ⑥降低采购物品的库存成本 ⑦降低采购订单成本 ⑧运用期货原理来规避涨价
5、套期保值 现货商为回避现货市场的价格风险而在期货市场上做与现货市场相反操作的行为。分为买入套期保值、卖出套期保值。 6、如何做好采购供应商的管理 ①优化采购运作流程 ②做好供应商的分类管理 ③做好供应市场的调查 ④选对我们的采购对象 ⑤准确评估供应商 ⑥减少合同纠纷 ⑦做好供应商的日常管理 ⑧有效评估现有供应商 二、如何编制采购成本预算 1、财务预算的五大内容 成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算、损益预算 2、做采购费用预算的原因 规划未来、整合资源、内部沟通、强化控制、考评业绩 3、费用预算的四套方法 ①弹性预算（固定预算） 随需求量的变化而变化的预算为弹性预算。 原材料采购的预算-弹性预算 运作性采购的预算-固定预算 由使用部门负责控制预算，采购部门负责制定各使用部门的采购预算并实施采购。 ②零基预算（增量预算） 从零开始的预算（不考虑）历史为零基预算。 增量预算的缺点是水分越来越大。
主题：《采购招标流程与采购谈判技巧》 主讲:李文发 一、【培训目标】 1、了解招标过程中所涉及的法律法规及电影行业的形势 2、理解招标的流程和供应商谈判技巧 3、明确服务类、电影版权招标、评标基本要求、重点要素和注意事项 4、理解编制招标或采购文件基本要求、重点要素和注意事项 5、正确评价服务招标项目的准确性和合理性 6、不同价格的标书如何制做 7、高效的采购谈判技巧与策略 8、学习招标采购、供应商谈判的优秀案例 三、【培训时间】2天 四、【培训对象】 负责招标的采购管理人员、商务人员、财务人员，招标项目管理人员等。 五、【课程大纲】 第一部分、采购招标基本要求篇——了解采购招标基本方式及法律要求与电影行业形势（培训目标——学习企业采购招标的基本方式和基本要求、招标采购的适用范围及招投标法有关规定）（简单介绍） 1、招投标法要求大力推广招标采购方式 2、法律要求的几种招标模式有什么不同 (1)公开招标 (2)邀请招标 (3)竞争性谈判 (4)什么情况下才能采用竞争性谈判 3、法律规定招标的特点 4、法律规定适合招标的条件和范围 5、什么情况下不适合招标 6、招投标法对招投标项目的诸多规定 7、《招投标法实施条例》及相关法律法规解读 8、电影行业的现状与发展形势分析 9、案例分析——对采购招标的范围规定和要求分析 第二部分、采购招标文件篇——采购招标文件的编写及注意要问题和要求及
投标方资格审查（培训目标——如何编制招标公告、招标邀请、招标书等文件，如何让招标文件满足使用部门需求，能够使供应商准确应标，如何评价服务类招标文件等内容的准确性和合理性。）（重点讲解和案例分析） 1、采购招标文件的编制原则 2、招标公告与招标邀请函如何编制 3、标书的性质 4、招标文件内容 5、招标书编写基本要求与注意事项 6、招标/投标文件发出与修改 7、如何让招标文件满足需求部门要求 8、如何做到让供应商积极响应招标书的要求 9、电影行业服务类标书编制 10、法律对招标文件内容禁止性规定 11、招标报名的要求与注意的问题 12、如何对投标方进行资格审查的文件 14、案例分析——招标文件模板解读与分析——评价招标预算的准确性和合理性 15、案例分析——投标人未能按招标文件要求提供所投标的物的案例分析 16、案例分析——招标过程中无法定代表人出具授权委托书的案例分析 17、案例分析——投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的案例分析 18、案例分析——招标采购中招标文件要求投标保证金问题的案例分析 19、案例分析——有关招标文件的编写用语规范的案例分析 第三部分、采购流程管理篇——采购招标过程中如何开标、评标与定标的策略及注意事项（培训目标——重点理解招标前的准备，如何开标、评标标准的设置，如何评标，定标的策略，明确服务类招标的评标标准的如何建立）（重点讲解和案例分析） 一、采购招标基本程序和节点 二、招标前准备阶段 （1）制定总体方案 （2）项目综合分析 （3）确定招标方案 （4）编制招标文件 （5）组建招标小组——如何组织和要求 三、招标阶段过程分析和要求 1、招标 （1）发布招标公告 （2）资格审查——如何进行审查 （3）发招标文件。
采购谈判前准备工作 谈判是个大话题，不是一篇帖子可以说的完的。在这里我发表下我关于采购谈判前的准备工作的浅见，望大家批评指正。 谈判无所不在，我们每个人几乎每天都经历谈判，卖买东西议价，要老板加工资，邀你心仪的女孩吃饭，说服儿子吃饭等等；任何事情也可以用来谈判的，哪怕是法律，否则要律师干吗呢。 我对谈判的理解也很简单，就是用你的学识，能力，勤奋从对方得到你要的结果并能很好地执行下去。（谈出来的结果不能得到有效的执行不能算谈判结束，或者只能算是失败的谈判，这点很重要，采购在实际谈判中谈出的任何条约都要考虑是否能让供应商长期有效执行下去） 谈判的目的之一是要从对方得到你想要得结果，所以采购谈判前重要的准备工作之一就是要了解你自己，你要什么，也就是谈什么以及你得处境（比如紧急采购，少量采购，spot buy.....)。 采购跟供应商谈判的内容不只是采购价格，还有buy terms 如：MOQ,delivery time,cancellation /reschedule window,Delivery terms; Delivery time ,reschedule, excess&qualify liability , logistic model(SMI,PO ,Consignment, Milk man......) . 等等，确定谈什么很简单，确定所要谈判结果也就目标就需要很专业的分析，这也是采购要努力的地方。比如谈判价格，供应商的白菜要一块一斤，你如果希望5毛，供应商问你为什么是5毛的时候，采购不能只是牛气烘烘地说我就希望是5毛，这是我老板给我的target. 其实如果采购能从市场行情，供应商成本分析，自身的采购优势等等更多方面的专业分析或许更有说服力。 这些分析不但要求采购有专业技能还需要采购勤奋的准备；再比如cacellation window, 很多采购面对定制物料会容易接受NC（NON-CANCELLATION),但是事实上很多定制物料在供应商原物料阶段是common的，或则在WIP 第某个工序之前还是COMMON的，如果这样，即便定制物料也是可以有CANCELLATION WINDOW，12Weeks leadtime 定制物料的cancellation window 还可以是10weeks甚至6weeks.有了这些合理专业的分析准备，采购谈判胜算了一半。
采购谈判技巧与供应商管理 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S” 原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所 需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工 程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实 现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常 重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供 应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那 几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部 门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有 的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运 输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑 产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对 手的特点等等，才能做到有备而来。 采购谈判技巧之要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在
“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有 欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 采购谈判技巧之化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得 更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加 大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为 “小时”等。 采购谈判技巧之过关斩将 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采 购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此 举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超， 巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合 作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议 价效果。 采购谈判技巧之压迫降价 采购谈判技巧之敲山震虎 在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有 利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉 得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助 一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 看过“采购谈判技巧与供应商管理”的人还看了：
竞争性谈判 百科名片 竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判采购方式的特点是：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。四是有利于对民族工业进行保护。五是能够激励供应商自觉将高科技应用到采购产品中，同时又能转移采购风险。 注意事项 适用范围 谈判小组 制定谈判文件 具体谈判流程 注意事项 适用范围 谈判小组 制定谈判文件 具体谈判流程 注意事项 “正确适用竞争性谈判”这一话题背后更重要的话题是，一旦适用如何使用？《政府采购法》及其相关法律法规并没有明确规定竞争性谈判的具体操作细节，致使竞争性谈判被错误使用甚至被人利用。本文就这一问题推出一套使用“秘笈”，供读者参考。 竞争性谈判由于其自身具有特殊性和灵活性的特点，经常被各集中采购机构在日常工作中运用。《政府采购法》第38条给出了竞争性谈判的一个操作程序，但相对比较笼统，对一些具体细节如何操作没有明确，因此，各集中采购机构在具体实施过程中有很大的差异。笔者根据自己对理论的探索和工作经验的积累，参考公开招标的一些程序和方法，结合工作实际，总结出竞争性谈判采购操作上的一些细节程序。适用范围 符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判采购方式： 招标后没有供应商投标、没有合格标的或者重新招标未能成立的； 技术复杂或性质特殊，不能规定详细规格或者具体要求的； 采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的； 不能事先计算出价格总额的。 根据财政部第18号令第43条的规定，投标截止时间结束后参加投标的供应商不足三家的或在评标期间出现符合专业条件的供应商或者对招标文件做出实质响应的
供应商管理中的谈判技巧 篇一：供应商谈判技巧 篇一：采购价格供应商谈判技巧 采购价格供应商谈判技巧 课程介绍 采购人员几乎每天 都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易 问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超 的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺， 在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益 通过两天的课程，
可以： 1. 知道，做为采购 员，如何跟供应商进行成功的谈判 2. 学习到，一次完 整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判 3. 掌握从采购的 角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4. 掌握高阶谈判 技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何 有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5. 学习到谈判中 非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情 绪；如何建立关系 6. 知道，做为采购 员，如何避免一些常见的错误，如
何才能成为一个卓越的谈判高手 7. 建立起采购员 谈判时候的应有的自信心 课程特色 本课程高度互动， 通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学 到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。 通过课程学习，能 够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判 中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采 购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单 和工具，以及测试跟参加者分享。
采购与供应商的谈判技巧 解决采购方和供应商之间的争议。这些对于企业的发展来说，是很重要的，因此掌握采与供应商的谈判技巧是至关重要的，下面我整理了采购与供应商的谈判技巧，供你阅读参考。 采购与供应商的谈判技巧01 一、明确所谈价格的种类 一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类： 1.到厂价 到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。 2.出厂价 出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。 3.现金价 现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。 目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。 4.期票价
期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。 5.净价 净价就是不包含损耗的价格。 6.毛价 毛价包括损耗以及手续费用等。 7.现货价 现货价就是拿现货的价格。 8.合约价 合约价就是通过合同所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。 9.订价 订价即一口价，没有讨价还价的余地。 10.实价 实价就是最后供应商能够拿到的价钱。比如，现在很多商家进行的促销活动等，都是由供应商买单，供应商最后拿到的钱是减去活动发放的商品剩下的实际商品的价钱。 价格有很多种，谈判时一定要写清楚价格的种类，以免发生纠纷。 二、搜集大量相关的信息 企业在谈判之前一定要做好充分的准备，收集大量的相关资料。收集的资料有两种：容易得到的信息和不容易得到的信息。 1.容易得到的信息 谈判模式及历史资料
采购谈判与供应商选择 第一章采购谈判概述 谈判时一个过程，是指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。谈判的各方可以是个人，也可以是团体。 谈判的特征：互有需求，人们才可能进行谈判；谈判必须有此有彼，至少是两方或两方以上的活动；谈判是一个传递信息、相互协调的过程谈判可以帮助人们建立或改善社会关系；谈判需要选择恰当的谈判时间、地点 谈判的分类：可以按谈判人数划分；按谈判地域划分；按谈判内容划分 采购谈判是一种商务行为，商务行为是指一切有形资产和无形资产的交换或买卖事宜。 商务行为可分为：1）直接的商品交易活动2）直接为商品交易服务的活动3）间接为商品交易服务的活动4） 具有服务性质的活动 采购谈判是组织诸多商务行为中的一种，是谈判的参与者即采购方和供应方为实现自己经济目的如购进厂房、设备和原材料等生产经营所必需的物资、场所或服务，与供应商就价格、规格、数量、质量、交货方式和付款方式等内容进行协商，以明确双方的权利和义务的过程。 采购谈判的要素是指构成采购谈判活动的必要因素，即谈判主体、谈判客体、谈判议题和谈判目标。 谈判主体是指谈判的发起方。 谈判客体是指与谈判发起方相对的另一方即谈判对手即供应商。 谈判议题是指采购谈判涉及的具体内容，是采购谈判必不可少的要素，包括采购合同中涉及的所有内容及其他。 谈判目标就是最终达成协议，而不是打败对方。 商务谈判的基本原则也是采购谈判所应该遵循的原则：获得经济利益；以价值为核心；平等互利、真诚合作；实事求是、友好协商；注意严密性和准确性。 采购谈判流程：准备阶段，主要划分为信息准备和人员准备；开局阶段，主要任务是建立良好的谈判气氛，就谈判的目的、时间、进度和人员等交换意见应达成一致，为实质性谈判的展开奠定基础；磋商阶段；终局阶段；谈判总结 谈判关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）和合作性关系。 第二章采购谈判信息准备 信息一般分为两类：自然信息和社会信息 谈判信息的特点：多变性、零散性、实用性 市场信息主要包括：商品信息、价格信息、行业信息和法律法规信息等。 供应商信息：了解对方的组织情况；了解对方的需求；了解供应商谈判小组的人员构成；了解谈判者的心理动机 谈判者的心理动机表现为5种：经济型、冒险型、疑虑型、速度型、创造型 了解己方的信息：了解成本构成、深入了解谈判小组成员、了解相互配合的能力、详细了解己方谈判方案的具体情况 信息收集的原则：准确性、全面性、时效性、适用性、经济性
篇一：采购价格供应商谈判技巧 采购价格供应商谈判技巧 课程介绍 采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益 通过两天的课程，可以： 1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判 2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判 3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4. 掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系 6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手 7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心 课程特色 本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。 通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。 课程大纲 一、采购谈判的综
03611-采购与供应谈判
高纲1565 江苏省高等教育自学考试大纲 03611 采购与供应谈判 南京财经大学编江苏省高等教育自学考试委员会办公室
Ⅰ课程性质及其设置目的与要求 一、课程性质和特点 《采购与供应谈判》课程是高等教育自学考试采购与供应管理专业（独立本科段）的课程之一。该课程系统介绍了采购与供应谈判的基本理论、谈判的基本方法和基本谈判技巧，分析了因商业背景不同而采用的不同谈判策略，探讨了谈判的实质问题。其任务是使应考者通过本课程学习，了解采购与供应谈判的本质，领会采购与供应谈判的基本过程和基本谈判方法和基本谈判技巧，掌握采购与供应环境下具体商业标的的可行性分析和当今沟通环境下的基础知识与实务操作，并结合具体案例，使得考生能够运用知识创造性地分析与解决问题，包括谈判标的的评估、谈判准备、谈判计划和谈判博弈过程。 二、本课程的基本要求 本课程知识共分为四大模块：第一模块为有效谈判行为的本质认识，包括对谈判含义认识，谈判在不同环境下的形式，以及谈判沟通方式；第二模块为谈判准备工作，包括谈判实体准备和心理准备；第三模块为谈判中应用的各种财政工具，投资
银行的内部控制与外部监管。通过对本书的学习，要求应考者对投资银行学有一个全面和正确的了解；第四模块为微观谈判过程分析，包括谈判氛围营造，交易条件提出，谈判目标制定和战略，有效时间管理、资源管理和过程管理，议价策略和说服战略战术运用，以及谈判终结。具体应达到以下要求： 1.明确谈判本质前提下，运用谈判理论使谈判过程达成有效的结果； 2.能够进行成本和市场分析等活动，利用信息支持与供应商的谈判计划，以实现最佳价值； 3.能灵活运用各种谈判技巧和沟通手段，科学处理谈判中的各种管理，既要保持权力平衡也要避免出现冲突。 三、本课程与相关课程的联系 《采购与供应谈判》是一门实践性很强的综合性应用科学，涉及心理学、社会学、民俗学、宗教等诸多社会科学和人文科学的范围；近些年来，一些类似于数学、工程学、信息论、控制论和博弈论等方面的基础科学也应用于深层次的谈判理论之中。因此本课程的前修课程包括市场学、心理学、