1．1谈判的定义
试图通过讨论来达成协议，因此而安排一项事务或取得某项结果；在个人，团体、组织、社团、社会以及超国家系统之间进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联和或互慧的行为达成协议。
谈判的五个特征：
A．双方之间存在一致意见和冲突
B．议价过程
C．信息交换
D．影响技巧及说服技巧的使用
E．各方达成协议的能力
1．2谈判的阶段
A．准备：确定重要问题和目标
B．建立关系：理解自身与对方之间的关系
C．信息收集：学习自身所需要了解的东西（谈判的变量，对方的情况和目标）
D．信息的使用：为谈判建立案例
E．议价：从最初提议到达成协议的谈判进程
F．结束交易：谈判各方建立承诺
G．实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪
不利于谈判的情形：
A．当你会失去你所拥有的一切时-----在此情况下要选择其他的做法而不是谈判
B．当你处于最大（生产）能力时
C．当强加给你的要求缺乏职业道德时
D．当你对取得的成果不感兴趣时
E．当你没有时间按照自已的意愿谈判时
F．当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）G．当等待将改变你的整体态势时
H．当你还没有做好充分的谈判准备时
1．3整合性方法与分配性方法：
定义：
整合性：通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，谈判的一般概念是要取得在本质上具有整合性的成果，整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果，他们作出的决定是谈判各方认定的最佳协议
分配性：通过分配（竞争）的方法来达成协议，是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不死考虑分割资源
1．4谈判战略的对比
整合性方法与分配性方法的比较
基本假设：整合性谈判世界是由“开明的利已主义”所控制
资源分配系统在本质上是整合性的
目标是要取得相互间可接受的解决方案
分配性谈判世界是由“利已主义”所控制
资源分配系统在本质上是分配性的
目标是要尽可能多的获益
已确认的谈判形式：整组织的最大化回报
聚焦于共同利益
客观地理解优势
采用非对抗性的辩论技巧
在实质性问题方面接受劝说
注重定性目标
分最大化可见性资源收益
一开始就提出高要求
采用威胁，对峙和争辩
不易于接受劝说
注重定量目标以及竞争性目标
关键的理论行为：整在更大的时间框架内使收益最大化
考虑对方的需求、利益和态度
有竞争性，但非敌对性
分享共同的收获
集中精力于实质性的问题
认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如：判决）
分从交易中获得最大化收益
不考虑对方的需求、利益和态度
平等的看待争论过程
只有当有助于获得回报时才以合作的资态行事
选择和军事作战类似的过程
对于反对性战术表现出强烈的防卫意识
为以后的操纵而控制谈判
1．5 促进友好关系的谈判因素：
在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系
A．将多供应源转变为单一供应源
B．将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议
C．从战术性的购买转变为战略性的供应管理
D．价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
E．提高收益率的潜力
影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素：
A．与供应商之间存在的见险及花费——你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
B．商品化产品的采购见险会降低，因为货品可从其他渠道获得
C．供应链问题
D．市场需求
E．技术进步
F．要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间
G．关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系
H．供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来适应性
I．决心减少或是避免对抗性行不利于生产的冲突
二、了解供应商组织
2．1 影响采购环境的因素：
A、组织内部的采购战略性观点
B、采购团队在组织内部及与供应商谈判的经验
C、组织内部对供应商要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质
D、对与当前供应商的关系态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程
E、组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如，从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制
F、组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竟争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系
采购面临的挑战：
A、增加效率的要求，即对基线的增值
B、利用信息技术
C、整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求
D、内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质
E、战略性的成本管理
F、“网络工作”管理——对供应商、采购者以及组织的顾客之间的关系所起的战略性
作用
影响组织内部决策过程的四个主要因素：
A、决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人
B、影响购买过程的因素——如风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的
集中程度
C、决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用
D、供应商及所处环境的因素——如，现金流、行业关系等
2．2 供应商谈判的几个阶段
A、合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，凶括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系
B、主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系
C、合同签署后和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要批标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行
谈判不同阶段所需的信息：
A、合同签署前，获得竟争性信息和大量的市场数据是十分必要的
B、在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（价格、数量、质量、前置期、服务/质量
保证、备用库存等）
C、评价合同要求提供绩效娄据和双方关系发展的情况
2．3波特五力框架
波特五力模型
潜在进入者
供应商流通竞争对手买方
替代者
2．4PESTLE框架
PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估。
它们代表：政治：商业组织进行的贸易的地区的政治稳定性
政府对贸易的影响（贸易禁令和制裁、限制性举措）
压力集团的作用
税收对价格的影响
