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美国航空公司危机公关案例分析一、案例背景简介美国航空公司作为全球知名航空公司，一直以来都致力于提供优质的航空服务。
然而，任何企业在运营过程中都难免会面临危机，而危机公关的处理方式对于企业的声誉恢复和利益保护至关重要。
本文将以美国航空公司危机公关案例为例，分析其面临的危机、处理策略及其结果，并从中得出一些有益的启示。
二、危机事件概述美国航空公司曾面临一起引发公愤的危机事件。
在一次航班上，一名乘客因为超额订票而被临时要求离开飞机。
视频记录了他被安保人员粗暴推搡的过程，该视频在社交媒体上迅速传播，引起了广泛的关注和谴责。
这一事件严重损害了美国航空公司的声誉，不仅导致其股价下跌，还引发了公众的抵制行动。
三、危机公关策略分析1. 快速回应：面对危机，美国航空公司首先采取了积极的回应措施。
公司高层发表了道歉声明，并承诺会详细调查事件并采取必要的纠正措施。
2. 透明度与公正性：为了保持公司形象，美国航空公司公开了事件的调查结果，并采取了对相应人员的纪律处分措施。
这样一来，公司展示出了对该事件的严肃态度和公正处理，增加了公众对其的认可度。
3. 增加沟通渠道：为了更好地与公众沟通，美国航空公司加强了与顾客的联系方式，增加了客服人员数量，优化了客服热线反馈机制。
这一举措有效提升了对旅客投诉的处理速度，增强了客户满意度。
四、危机公关策略的有效性评估通过分析，美国航空公司在处理危机公关方面采取了积极的策略，并取得了一定的成效。
首先，公司的快速回应和公开道歉展示了其在危机处理中的诚意和责任担当，有助于平息公众的愤怒情绪。
同时，公开调查结果和纪律处罚表明公司对事件的处理公正，增加了公众对公司的信任。
此外，增加沟通渠道的举措也使公司能够更好地与公众进行互动，及时解决问题，维护了客户关系。
五、案例中的启示和建议根据美国航空公司危机公关案例分析，可以得出以下启示和建议：1. 高效的危机公关需要快速回应和公开透明。
在危机发生后，企业应迅速回应并发布公开道歉，表达出对事件的认识和重视，同时确保调查结果的公正性和客观性。
泛美航空公司波士顿坠机1、事件经过加利福尼亚一家电子厂将一批由零件、设备和化工产品组成的货物运往其在苏格兰的工厂。
一部分从加利福尼亚运出，另一部分货物包括160只装有硝酸的木箱从新泽西运往。
这两部分货物在纽约组成一票货物称为电子设备。
没有填写“危险物品申报单”，也没有遇到任何质疑。
1973 年11 月3 日，欧罗巴帕美国航空公司的一架喷气式货运飞机自纽约机场起飞。
在拼板时，由于无法适合飞机的轮廓，于是拼板监管建议工人将一些包装件倒置而忽略了某些包装件上的向上标签。
因为有些外包装上根本没有向上标签，并且外包装上也没有任何表明是危险物品的标记，同时也没有危险物品申报单，因此拼板监管没有理由不同意把它们倒置。
拼板完成5小时后装上了飞机。
没有发现有任何泄露和不正常现象。
另有一些危险物品填写了危险物品申报单，但是机长通知单被卷在了一个手提箱的把手上并放在了飞机的厨房里，机长并没有在上面签字，当然他不知道飞机上有危险品。
飞机到达巡航高度不久，机组人员闻到了烟味，他们认为是飞机的电器设备发生了问题并试图去隔离它,并向机场的地面指挥系统报告：机上发生异常状况，机舱内着火。
同时机组决定返航，但此时的烟雾越来越大已无法返航。
于是他们决定在波士顿机场紧急迫降。
就在降落的时候飞机撞到地面，3名机组人员全部遇难，飞机坠毁，货物抛洒在波士顿湾。
货主说知道应填写危险物品申报单，于是他在一张空白单上签了字并把它交给了纽约的货运代理。
化工厂用卡车将化学物品送到货运代理，由于化工厂不是将此货物运往苏格兰的货主，所以没有被要求填写危险物品申报单。
货运代理将此化学物品交给包装代理，包装代理不知道硝酸应怎样包装，但知道木屑可以作为酒精的吸附材料，所以认为用于硝酸也可以。
于是每只木箱中装5升硝酸，并用木屑作为吸附材料。
包装代理的一些职工没有在外包装上正确做标记和标签，且危险物品的运输文件在整个过程中不知在什么地方丢失。
调查研究表明：命中注定的事，早晚会发生。
美国航空的客户体验管理如何提供卓越的服务（案例）美国航空（American Airlines）是全球一流的航空公司之一，以其卓越的客户体验管理而闻名。
本文将以美国航空为例，探讨其如何通过有效的客户体验管理来提供卓越的服务。
一、美国航空的客户导向文化美国航空秉持着客户导向的文化，将客户需求置于首位。
公司高层不断强调员工应该关注客户的喜好和反馈，并将其视为改进服务的关键。
这种文化渗透到整个组织中，使得每位员工都意识到客户的重要性。
二、全面的员工培训计划美国航空实施了全面的员工培训计划，确保员工具备提供卓越服务所需的技能和知识。
培训内容包括礼仪、服务理念、危机处理等。
这种培训可以提高员工对客户需求的敏感性，并使其能够有效地处理各种问题和挑战。
三、数字化的客户体验管理系统美国航空运用先进的技术，建立了数字化的客户体验管理系统。
通过该系统，客户可以方便地预订机票、办理值机、查询航班信息等。
此外，系统还能自动追踪客户的问题和反馈，帮助公司及时解决并改进服务。
四、高效的客户服务团队美国航空拥有专业高效的客户服务团队，以应对各类客户需求和问题。
无论是机上服务还是地面服务，这些团队都能提供快速、准确的回应。
并且，他们还会主动与客户联系，确认其需求并提供相应的帮助。
五、持续改进的机制美国航空与客户保持密切的互动，并不断收集和分析客户反馈。
公司会根据这些反馈进行持续改进，优化服务流程和产品设计。
此外，美国航空还定期开展客户满意度调查，以了解客户需求的变化，并及时做出相应调整。
六、个性化服务的提供为了满足不同客户的需求，美国航空提供个性化的服务。
例如，他们推出了优先登机、机上餐饮定制等服务，使得客户可以根据自己的喜好进行选择。
此外，美国航空还与其他公司合作，为客户提供额外的福利和优惠。
综上所述，美国航空通过客户导向的文化、全面的员工培训计划、数字化的客户体验管理系统、高效的客户服务团队、持续改进的机制以及个性化的服务，成功地提供了卓越的客户体验管理。
∗案例：美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十家企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
他之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司未进入这个市场之前，其它航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150-200美元的公司并不赚钱，而票价在60至80美元的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？概括的说，这家公司成功的关键在于他清楚自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼和票价低廉三个方面远远优于其它航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其它大型航空公司差，正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来确实有点或者根本不在乎。
如何能最大限度的减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其它航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次是减少在每个机场的停留时间，即加快了周转速度，又减少了在每个机场的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢？从招收乘务人员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕是其它方面很出色，有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作，讲个笑话如果令大家开心就合格。
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
案例9 美国西南航空公司打好价格牌美国西南航空打好价格牌1992年，美国的航空公司共亏损20亿美元，遇到不景气的1991年，3年赤字总额达到灾难性的80亿美元。
环球航空（TWA）、大际航空（Continental）和美国西部航空等3家航空公司都在美国《公司法》第11章破产保护状态下惨淡经营。
与此同时，美国西南航空公司不仅实现了盈利，而且还快速增长，1992年销售额增加了25%。
自1973年以来，西南航空公司每年都在赢利，这在美国航空公司中是绝无仅有的。
西南航空公司在债务方面，49%的净资产是美国运输企业中最低的。
西南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级：A-。
就市场的状况来看，尽管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但却是全美最成功的航空公司之一。
公司发展西南航空在20世纪70年代稳步发展。
它以得克萨斯市场为主，吸引那些注重价格并经常往来的顾客。
1987年，西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程机票是59美元，其它航空公司的票价为79美元。
20世纪80年代西南航空每年的旅客运输量增长了3倍。
到1989年底，它每英里的运营成本（衡量成本效益的行业标准）不到10美分，比行业平均水平低5美分。
尽管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利润稳步上升，公司CEO凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务，即通过内部基金来筹集大部分资金，而不是借贷。
到1993年，西南航空发展到15个州的34个城市，拥有141架飞机，每天飞行11次航班。
西南航空避开中心城市辐射系统，把它的旅客在城市间直飞运送，这些城市通常是较小的卫星城，而不是拥挤的大都市。
西南航空只使用省油的波音737客机，并坚持以低价（平均58美元）进行集中的大批旅客的高频率出行——1小时的短途旅行。
由于最低价和没有非必要服务，它很快在进入的新市场中取得优势地位。
1992年2月，西南航空进入俄亥俄州的克利夫兰，年底开始提供每天11个航班的服务。
美国航空企业成本分析案例由于受全球股灾、美国经济衰退、以及9.11恐怖袭击等多重因素的打击，美国的航空业目前的处境可谓是灾难深重。
预计整个航空业今年将会有亏损80亿美元，这将打破2001年亏损77亿美元的记录。
US Airways已经于2002年8月申请破产保护，而联合航空公司也正在毗邻破产的边缘。
然而，在这一片凄风苦雨中，美国西南航空公司却是一枝独秀。
从1973年以来，西南航空公司已连续29年创造了利润。
西南航空的不寻常的经营业绩在股市中得到了充分的反映。
作为美国第六大的航空公司，西南的市值比其他八家大型航空企业的股市总价值还要大得多（见表一）。
什么因素能够解释西南航空的这一奇迹？答案其实很简单：导致这些公司经营业绩差异的根本因素是成本！成本的差异不仅体现在总成本（或单位成本）的差别，更重要的是成本结构（变动成本与固定成本）的不同。
美国几大航空公司目前的单位成本要比西南航空高出15%至100%。
这些公司只有设法降低其经营成本180亿美元以上时才能与西南航空在同一水平上竞争。
美国联合航空公司的成本结构是另一个极端的例子。
下面请根据所附两篇文章《西南航空公司为航空业设定了成本标准》和《一个航空业的奇迹》和三张表格的内容来比较西南航空与联合航空的成本差异。
（除工资外，单位为百万美元。
经营情况为2002年第三季度（2002/9/30）的数据，市值和帐面为2002年9月30日的数据)（单位：百万美元。
税前营业利润剔除了非经常性因素的影响）问题：1、采用Excel软件，用线性回归法(Regression)分别估算出西南航空公司和联合航空公司的单位(收入)变动成本以及总固定成本。
2、解释两家公司变动成本和固定成本差别的原因。
3、计算出两公司的盈亏平衡点收入，然后跟其在2002年第3季度的经营情况相比较。
4、美国人爱说“团结在一起，我们成功(United We Stand)，“但是最近《华尔街日报》的一篇评论美国航空业的文章的标题却是“团结在一起，他们衰败(United They Fall)”。
美国航空公司网站经营案例一、介绍美国航空公司拥有约3200多万忠实客户，这些客户加入了公司的常飞旅客工程，即A等便利工程。
如何更好的为这些客户服务，从客户的立场考虑，增加客户的中意度；同时降低公司的营运成本，更好的让利于顾客，更有效率的利用公司的飞行资源，增加航班的载客率。
美国航空公司通过研究客户的需求，从便利客户的角度动身，在美国大航空公司当中第一个推出能让其A等乘客打算旅行和预定旅社，同时提供实时飞行信息的网站。
通过网站公司A等客户能够不分上下班时刻24小时的打算旅行，电子预定机票和保留机票，申请升级，以及在提供A 等便利服务的合股饭店和旅社落脚。
美国的网站只是为公司的3200万最给公司赚钱的客户——A等便利常客专门设计的。
通过这种方法，美国航空公司提高了忠实客户的数目，提升了市场占有率。
公司网站从1994年开始建设，到1998年3月，差不多成了美国因特网上最受欢迎的网站，每周有近400万人扫瞄公司网站，超过53万人进行在线查询或交易。
仅仅98年第一季度网上订票收入就比99年全年翻了一番。
二、商业机遇1、解决客户的查询和预定需求，降低公司免费费用美国航空公司设立网站的最初动机是通过建立网站吸引顾客进行网上查询和预定来降低公司免费费用。
通过研究得知，打入航空公司预订中心的超过50℅的并没有带来真正的预订。
有许多客户打公司免费只是询问航班信息、所需费用报价和旅行打算小费，而不是直截了当进行预定。
公司一年在预定中心免费上面花了大量的费用。
假如建立一个网站，使客户能够通过网站进行查询或预定，将节约公司的大量费用。
节约的费用能够用来降低销售价格以向客户提供便利和吸引客户。
2、让顾客自己制订打算美国航空公司拓宽这种新的网络渠道的视野并没有停留在上面的基础上。
建立网站为公司赚钱的同时，美国航空公司认识到应该巩固公司与最忠诚的客户之间的关系，即与常飞旅客之间的关系。
为常飞旅客在网上提供更便利的服务，尽最大可能方便客户，节约客户的时刻。
