一、企业战略管理的基本问题
第一讲：战略的本质及其基本逻辑
（1）战略是什么？
战略这一概念的最终使命: 如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。
战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。
（2）战略管理的十大学派（重点掌握前三种）
设计学派计划学派
定位学派企业家学派
认识学派学习学派
权力学派文化学派
环境学派结构学派
1、设计学派
∙设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。
∙其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。
∙著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。
∙战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。
∙一致：战略要求达到目标与政策的一致
∙和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应
∙优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势
∙可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性
2、计划学派
∙Ansoff的《公司战略》（1965）是计划学派的开山之作。
∙计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地
分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。
∙ 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。
∙ 战略规划的六个阶段：目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈
∙ 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。
∙ 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。
3、定位学派
(理论成果: 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容)
∙ 定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克·波特《竞争战略》（1980）是定位学派形成的重要分水岭。
∙ 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。
∙ 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成果。
∙ 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。
4. 战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。
5. 战略管理要解决的重大问题：企业哲学 ；总体战略态势；业务定位；核心竞争力；战略基础。
6. 战略管理逻辑框架
7．企业战略管理的终极追求：新古典经济学认为---“企业价值最大化是企业的终极追求。”
价值＝f （盈利性、成长性、风险）
公司 哲学
业务层 战略
公司层 战略
战略 基石
战略 风险
企业 经营管理 行为
第二讲：战略的层次与基本类型
一、公司层战略的类型：
1、加强型战略
——市场渗透
——市场开发
——产品开发
——协同产业开发
（1）市场渗透战略
市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。
渗透可以通过两种途径实现：一是地理上的渗透；二是营销上的渗透。
市场渗透的基本战略理论是：现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充分地挖掘出来。
（2）市场开发战略
市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。
在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。
市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。
（3）产品开发战略
产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型服务来拓展公司的业务。
产品开发战略是不满足于现有产品经营状态的体现。
（4）协同产业开发战略
协同产业开发指进入一个新的产业，其根本目的不是在该业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的汇报或增强主业的竞争能力。
2、一体化战略（含义与区别具体看课本）
——前向一体化（forward integration ）
——后向一体化（backward integration ）
——横向一体化（horizontal integration ）
一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更大利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。
3、多元化战略
（1）集中多元化
☆进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，发挥现有业务在技术、市场上的协同作用。（佳能canon）
（2）横向多元化
*进入市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，发挥现有业务的市场协同作用。（bp中国石油）
（3）混和多元化
*进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等方面的考虑。（鲁能集团）
4、防御型战略
（1）合资经营
与其他企业合资，共同组成一个新的企业，基于借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某些政策的限制等考虑。
（2）收缩战略
通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以较少损失。具体包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员、破产等手段。（潘石屹和任志强的“鸡蛋换粮票”）
（3）剥离战略
出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。
（4）清算战略
将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。
清算是对业务经营的彻底放弃。（摩托罗拉的铱星公司、雷曼兄弟）
二、竞争层策略:
*三个基点、五个战略
波特竞争战略理论的实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点，因此可以将其看作是构成企业竞争战略的三个基本元素。以此为基础，可归纳总结出五种具体的企业竞争战略：
成本领先战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略、最优成本供应商战略。
*通用经营战略
1、成本领先策略
通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获得价格上的竞争优势。
(在消费者对价格敏感、产品标准性较强、产品品牌效应不显著的情况下，成本领先战略是有效的。) Galanz ----相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受 ,最低的竞争价格:
2、差异化策略
通过形成自己的特色，与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略。
差异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。
3、集聚化策略
（1）成本集聚战略
成本集聚是基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。由于企业在某一领域内的特殊能力，或集中资源把这一领域内的业务规模做的非常大，从而导致其在成本上具有优势。
（2）差异集聚战略
差异集聚是在某一细小业务领域内做出企业的特色，依靠高度的专业性来获取竞争优势。
（3）最优成本供应商战略
以综合低成本和歧异化的产品，为顾客支付的价格提供更多的价值。其目的是谋求使本企业的产品相对竟对手的产品拥有最优的价值与价格比。
●低成本/高歧异综合战略
→必须认识到综合低成本/高歧异包含“妥协”。
→因此，风险是企业会‘夹在中间’，既没有成为专业声誉，又没能降低成本。职能层策略
☆财务策略☆营销策略
☆研发策略☆生产策略
☆组织策略☆人力资源策略
第三讲：战略环境分析
一、外部环境分析
总体环境（general environment）
行业环境（industry environment）
竞争环境（competitor environment）
1、总体环境分析
（1） SMFA
扫描
（Scanning）
确认环境变化和趋势的早期信号
监测
（Monitoring）
持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义
预测
（Forecasting）
根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测
评估（Assessing）依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理
外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。
（2）PEST-G (6个内容)人口因素、经济因素、政策/法律因素、社会文化因素、技术因
素、全球化因素
解读总体环境分析小结：
总体环境是企业无法改变，或者说不可能直接控制的。成功的企业会收集相应种类和数量的信息，了解总体环境各方面因素及其应用。分析总体环境有助于企业辨别外部因素中的变化和趋势，识别机会和威胁。对总体环境的分析应着眼于未来。
2、行业环境分析（具体请看ppt）
行业（industry）是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。
●与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争力影响更为直接。
行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定，即“竞争五力”。
Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手
顾客讨价还价的能力
替代产品的威
胁
新的进入者的威胁
波特的五力竞争模型
供应商讨价还价的能力
预期的报复反击
*
新的进入者的威胁
进入壁垒
经济规模
产品差异 资本要求 转移成本 分销渠道的获得 * * * * * *经济规模之外的成本劣势 政府政策 *
解读行业分析小结：
●一般来说，一个缺乏吸引力的行业往往进入壁垒很低，供应商和买方有很强的讨价还价能力，替代品
的竞争力也很强，而且行业内竞争对手之间的竞争程度很高。
●有吸引力的行业通常具有高的进入壁垒，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争力很
弱，竞争对手之间的竞争程度相对缓和。
●对行业环境的分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素。
●一个企业影响行业环境的力量越大，它获得超额利润的可能性也就越大。
了解：外部关键因素评价矩阵（EFE）---可以将企业外部总体环境、产业环境和竞争者环境综合在一起。
最终结果是要形成一个总体性的环境评价。
二、内部环境分析
∙什么资源与能力是企业竞争的核心？
∙企业的优势是什么？劣势在哪里？
1，资源：
有形资源（财务资源、实物资源、人力资源、组织资源）
无形资源（技术资源、创新资源、声誉资源）
2，能力：
能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果，必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。
当能力通过特殊方式组合在一起时，就能创造核心能力，核心能力具有战略价值，导向竞争优势.
3，核心能力：
麦肯锡建议确定三到四个核心能力，作为实施战略行动的框架。
作为企业战略能力的核心能力，它必须是：（四个判别标准）
∙有价值；核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。
∙稀缺；核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备
∙模仿成本高；由于特殊的历史条件，模糊性因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。
∙无法替代；核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系。
价值链分析（PPT）
核心能力-- 几点注意和需要提醒的事项
（1）核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉。
（2）所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力
（3）核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应的阻力。
（4）战略阻力和僵化没有弹性妨碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力。
●财务风险分析
☆短期风险分析：流动比率=流动资产/流动负债；
速动比率=（流动资产–存货）/流动负债
✧影响变现能力的其他因素：
⑴加变现能力的因素
a)可动用的银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷款手续的银行贷款限额；
b)准备很快变现的长期资产；
c)偿债能力的声誉。
⑵减少变现能力的因素
a)未作记录的或有负债。包括可能发生的质量事故、诉讼案件可能败诉、尚未解决的
税额争议等；
b)担保责任引起的负债。
☆长期风险分析
⑴资产负债率=（负债总额/资产总额）X100%
⑵产权比率=（负债总额/股东权益）X100%
⑶有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）] X100%
⑷已获利息倍数=税息前利润/利息费用
⑸影响长期偿债能力的其他因素：
①长期租赁（融资租赁和经营租赁）
②担保责任③或有项目
④行业特殊计帐方式
内部因素评价（IFE）矩阵
第三讲战略制定——匹配与选择
战略匹配工具：SWOT分析矩阵；SPACE矩阵；BCG矩阵；I-E矩阵；大战略矩阵
1、SWOT矩阵
☆列出公司的关键内部优势S
☆列出公司的关键内部劣势W
☆列出公司的关键外部机会O
☆列出公司的关键外部威胁T
☆将内部优势与外部机会相匹配（SO）
☆将内部劣势与外部机会匹配（WO）
☆将内部优势与外部威胁相匹配（ST）
☆将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）
2、SPACE矩阵（战略地位与行动评价矩阵）
（1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量
（2）对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量进行评分
（3）计算FS、IS、ES、CA的平均分
☆将FS、CA、IS、ES的平均值标在各自的轴上
☆将X轴上的两个分数相加，结果标在X轴上，将Y轴上的两个分数相中，结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标
☆自原点与坐标点画一向量
☆进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经营、结合式战略
☆防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化
☆保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营
☆竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营
3、BCG矩阵
☆问题：需要确定是采取加强型战略还是将其出售
☆明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营
☆金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略
☆瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离或清算策略
●战略评价工具：
⏹了解：1、定量化战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，
QSPM）
⏹QSPM分析的逻辑：两利相权取其重；两害相权取其轻
●战略确定阶段
了解：战略资源预算图
战略制定的其他考虑：
☆文化因素（现实性，改良性）
☆政治因素（避免形成非正式利益团体；形成制衡机制）
☆治理结构（董事会的参与；董事会的小型化；权力分配；科学合理的绩效评价体系）
第四讲战略与组织结构
一、战略与组织结构的关系
1组织结构：是组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
2战略和组织结构的基本关系：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。--钱德勒
3战略和组织结构的主从关系：企业不能从现有组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据制定的战略来调整企业原有的组织结构。
4.战略的前导性和组织结构的滞后性
⏹企业战略的变化要快于组织结构的变化。因为企业一旦意识到外部环境和内部环境的
变化提供了新的机会和需求，首先是在战略上做出反应。
⏹组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个：一是新旧结构
的交替有一定的时间过程。二是旧的组织结构都有一定的惯性。
在环境变化、战略转变的过程中，都有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有一定的反应滞后性的特性，在组织结构改革上不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。
5组织结构设计的其他影响因素
⏹企业规模和发展阶段；企业环境状况；企业所采取的技术
6.加农的五阶段发展模型PPT
创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段
小型的、单一产品的公司规模和经营区域
扩大
具有多种产品的
公司
增加公司一级的
参谋
与职能发展阶段
非常相似
7.企业规模对组织结构的影响
⏹规范化程度：随着企业规模的扩大，大型企业要依赖于条例、程序和文件等来
实现标准化和对众多部门的雇员的控制，因而需要高程度的规范化。中小规模的企业对规范化要求就比较低。
⏹分权程度：规模大的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最高管理者
负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小型规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。
⏹复杂性：这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。规模大的企业要解决
的管理问题多，需要更多的专业化部门。同时随着职工人数的增加和事业部门的增
加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，规模大的企业具有较强的复杂性。相比之下的中小规模企业就不像大型企业那样复杂。
8.企业环境对组织结构的影响
⏹（1）在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定
型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。
（2）◆在动态环境中经营的企业需要相对灵活的结构；
◆而在稳定环境中的企业则需要较固定的结构；
◆处于中间环境中的企业则需要一个介于两个极端结构之间的组织结构。
9.技术对组织结构的影响
◆管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；
◆在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势；
◆在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系；
◆管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增
●组织结构类型的选择：
∙直线型
∙职能型--不确定性低的稳定的战略环境；各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；
企业规模为小型或中等规模；企业的目标集中于内部效率
∙事业部型-大型的企业规模；变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关
∙矩阵型 -不确定性高的环境和比较复杂的企业环境；具有几种产品类型或项目的大型企业；各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术
第五讲战略实施——战略与领导
一．战略领导
1，战略领导必须具备如下能力:预测，想象，维持弹性和对其他人放权进行战略变革的能
力；对外部环境的变化做出明确响应(3种能力)
4.CEO&高层经理的继承与构成对战略的影响
7，有效的战略领袖：决定战略方向；开拓 & 保持核心竞争能力；开发人力资本；保持有效的组织文化；强调伦理实践；建立平衡的组织控制
第一章概述（重点） 1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解) 战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。 职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。 2、战略管理的目的（识记） 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 3、战略的5P概念（识记、理解并应用) 明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念
（Perspective),这构成了企业战略的“5P”. 战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。 战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。 战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。 战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置. 战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。 4、战略的层次P32（识记、理解并应用） 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调; 经营战略(业务层战略)，它是在公司层战略的指导下,如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划,是企业内各主要职能部门的短期战略计划. 职能战略，属于企业运营层级得战略,主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高
一、名词解释： 1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件， 为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。 2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生 产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。 3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服 务在选定目标市场上的份额。 4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同 样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩 余资源的利用。 5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。 6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识。 7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市 场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞 争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。 8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个 供应商的产品所支付的一次性成本。 9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。 10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足 顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他 企业而存在的理由。 二、章节重点 1.第一章 1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？ 公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。 竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。 它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。 职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人 力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务， 以及提高组织效率的问题。 2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？ 经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。企业 战略的目标在于提高市场占有率。企业战略的实施要求组织结构变 化与适应。环境→战略→结构 竞争战略理论：企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优 势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二 是企业在产业中的相对竞争地位。行业结构→企业行为→绩效 核心能力理论：企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心 竞争力。核心竞争力是企业获取持续的竞争优势和超额利润的保证。
竞争优势与企业战略： 企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。 战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略 1.计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为， 战略一旦确定就必须严格实施。 2.模式（pattern）一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择 3.定位（position）有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于 处理好战略一致性和创造性的关系 4.愿景/期望（perspective） 5.计谋（ploy） *基于定位之下的改变，变化是一种常态。 企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。 产业组织模式 1.产业组织模型(I/O模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。 2.以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。企业盈利水平的高低 不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。 企业战略管理的层次模型 1.公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益 率的最大化。 2.经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根 据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。主要目的是市场占有率和利润最大化。 3.职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效 率。 企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。 问题 1.如何理解企业战略与建立和发挥竞争优势的关系 在环境变化越来越快的情况下，企业竞争优势的建立和发挥不仅取决于战略承诺的坚定性和战略决策的科学性，而且还取决于企业战略实施过程中执行力和创新性，取决于企业的动态互动中的迅速和突然性 2.产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？ 区别：I/O 模型：建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的. I/O 模型主要关注产业结构或外部环境的吸引程度，而不是企业内部特点. 资源基础的模型：强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力. 联系：都是以追求企业投资收益最大化为经营目标；都是根据企业自身情况出发而制定的
战略管理复习重点 §1 战略:是一种长期的计划,以及保证这种计划实施的整体性活动。 战略5PS视角：企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式（Pattern)、定位(Position）和观念(Perspective)。 计划（Plan）.战略是在企业经营活动之前制定的,具有前导性。战略是一种有意识、有目的的开发和制定的计划,是一个理性思维的结果,具有主观性， 计谋（Ploy)。是使竞争对手失败或处于不利地位的智谋。 模式（Pattern）：是指战略是一系列行动的模式或行为的模式，或者是与企业的行为相一致的模式. 定位(Position）：是企业明确在自身环境中所处的地位。 观念（Perspective）：战略是一种抽象概念,体现的是高层领导对客观世界一种固有的认识方式。战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成企业共同的期望和行为。 总结：计划观（未来发展的角度）、计谋观（竞争的角度)、模式观(过去发展历程）、定位观（产业层次来看）、观念观(企业层面来看) 战略/战略管理的最终目标：企业价值的最大化。判断战略优劣是能否让企业价值得到提升。 战略管理：制定实施和评价是组织能够达到目标的跨功能决策的艺术与科学。 战略管理的核心:获得并保持竞争优势。 核心能力教材P100核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能(包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 竞争优势及其来源:竞争优势是一个公司比起对手做得更加出色的所有事情，能比对手创造出更多的经济价值。来源：1、工业组织理论的观点是能做到竞争对手做不到的事,该方法还认为外部因素比内部因素在实现竞争优势方面更重要，企业绩效更多的取决于行业性质,竞争优势很大程度上是由行业内的竞争地位确定的.2、企业资源管理理论的观点是拥有竞争对手没有但希望拥有的东西，该方法还认为在公司实现和维持竞争
1、战略的内涵：战略就是作战的谋略，也是一种定位。 2、安索夫把管理决策分为：战略决策、管理决策和业务决策三类。 3、企业战略的三个基本问题是：我们的经营是什么、我们的经营应该是什么、我们将来的的经营应该是什么。 4、企业战略的特征：纲领性与层次性。 5、战略与战术、策略关系：战略与战术是辩证的关系, 战略是方向，一旦方向错了，既使再重视战术（细节）也无济于事。策略是为战略服务的。战略：是指企业对达到战略目标的途径和手段的总体谋划。战术：是指为达到战略目标所采取的具体行动。联系：战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细分。战术是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。区别：战略注重管理的全局性，而战术则注重管理的某个环节；战略注重组织与社会的关系，战术着眼于组织内部；战略注重谋略，战术注重规范；战略多用忧患意识激励下属，而战术多用物质激励下属。先有战略，后有策略，策略服从战略。 6、战略管理的主体是企业的高层管理人员。 7、共同经营主线：是指企业目前的产品与市场组合和未来市场组合之间的关联。 8、战略的管理层次：总体战略、经营单位战略、职能战略。 9、战略分析一般包括外部环境分析和内部环境分析两个部分，其中外部环境分析包括法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处的竞争状况等。 10、战略性思维：一、超前意识：即有远见卓识。二、长远意识：即“从长计议”。三、全局观念：即站得高看得远。 四、权变意识：即随机应变，接受、适应和利用变化的能力、意识。五、创新意识：即与时俱进。六、人本意识：即以人为本。 11、定位学派：首次将战略分析的重点由企业转向了行业。认为战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。 12、企业家学派：认为战略形成是一个预测的过程，“凡事预则立，不预则废”，这个学派最大的特征是强调领导的积极性和战略直觉的重要性。 13、文化学派：认为战略的形成是集体思维的过程，战略的变化不会违背企业总体战略和文化。 14、中国企业战略管理存在的缺陷：1、对战略的本质含义存在误解2、重战术轻战略3、战略趋同4、内容空洞5、战略制定者浮躁 15、（重点）中国企业战略管理的应对措施：1、将中国传统文化精髓与西方战略管理思想相结合，尽快提高企业家素养。2、学习西方战略分析的定量方法，提高分析能力。3、加强与高校结合，培养既懂西方先进管理理论，又了解中国企业实际的管理人才。4、发展专业的战略管理咨询公司。5、加大政治经济体制改革的力度6、营造良好的社会文化氛围16、中国企业的差距在哪里？1、企业文化差距。主要表现在企业远景、核心价值观和战略目标上2、绩效管理差距。西方企业重视预期管理，而我国多是业绩导向。3、公司管控差距。西方企业重视制度控制公司，我国是由人来控制公司4、营销糸统差距。西方企业强调培育市场和理性消费，我国企业是利用市场和盲目消费。5、领导能力差距。西方企业是基于“事”的领导,我国是基于“情”的领导. 17、中国企业实行战略管理应当具备的条件：1、企业要有自主经营权。2、企业应有正常的生产经营活动和一定的管理基础。3、企业要有足够的的信息。4、企业要有一定的规模，要有相对稳定的产品或服务。5、企业领导人要有较高的管理素质和实行战略管理的内在要求。6、企业要成立战略规划部门。 18、外部环境的构成：宏观、中观、微观。宏观环境中，法律因素一般包括：（1）法律法规、（2）国家司法执法机构（3）国际法所规定的国际法律环境和国内法律环境。（4）企业的法律意识。外部环境分析：外部环境分析最大的二个特点是客观性和不确定性。1、搜索：即扫描确定分析范围。2、监视：即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律性与趋势。3、预测主要是对事物在未来可能发生的变化做出推断。4、评估是指评价估计事物未来的变化对企业会产生那些影响。 18、政治法律环境对企业的影响特点：直接性、难以预测性、不可逆转性。 19、竞争的激烈程度主要与以下因素有关：行业内现有企业的数量和规模。行业增长的快慢；国定成本和库存成本的高低；产品差异化程度；生产能力是否过剩和退出壁垒的高低。 20、规模经济是指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降收益上升的产业特性。（企业规模不能过度） 21、（重点）供应商的议价能力1、供应商所在行业的集中度高；集中度是指卖方和买方各自的数目以及它们在市场上所占的份额。2、供应商的产品独一无二；3、供应商的产品不受替代品的威胁；4、下游企业不是供应商的重要客户；5、供应商可能前向一体化。 22、替代品的威胁：1、替代的含义：指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。分为不同产业的替代和同一产业的替代。2、决定替代的因素（1）相对价值价格比如果替代品的价格比行业内产品的价格低、质量好，则会对行业
第一章 1. 企业战略管理的概念：明茨博格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划（plan），计谋（ploy），模式（pattern），定位（position）和观念（perspective）. 2. 战略管理的性质： ①战略管理是整合性管理理论 ②战略管理是最高层次的管理理论 ③战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 ④战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 3. 战略管理的特征：①战略管理具有全局性②战略管理具有长远性③战略管理具有纲领性 ④战略管理具有抗争性⑤战略管理的主体是企业高层管理人员⑥战略管理涉及企业资源的配置问题⑦战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素⑧战略管理具有风险性 4．战略管理的原则：①适应性原则；②全过程管理原则；③整体最优原则；④全员参与原则；⑤反馈修正原则 5. 企业战略管理过程：确定企业使命阶段、战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。 6. 企业战略一般分为三个层次，即企业战略、经营（事业部）战略和职能战略。最高层次的战略----企业战略以价值为取向，以抽象概念为基础，特点：风险性大，成本高，预期收益高，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。 7. 企业战略管理理论的学派：①设计学派：始于塞兹尼克，发展于钱德勒，后由安德鲁斯作出精确的界定。SWOT模型。②定位学派：迈克尔·波特，竞争理论 第二章 1. 企业宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境。 ※2. 产业竞争性分析----波特的五种力量模型：新进入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方（顾客）的讨价还价能力。（还有一个力量是政府） 3. 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 第三章 1. 企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力，由研发能力、生产管理能力、
企业战略管理汇总 一、名词解释 1、行业集中度：它是某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，是对整个结构集中程度的测量指标。 2、企业内部环境：是指企业可以控制和利用的各种因素的综合。 3、内部战略要素：是指能够反映企业的基本能力和基本条件,影响企业战略方向的内部因素。 4、多元化战略：是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。 5、企业使命：是对企业根本性质、存在理由和存在价值的一种规定，它说明了本企业经营的哲学理念、宗旨和信念与一般的企业不同。 6企业愿景：是指被企业成员普遍接受和认同的组织的长远景象和目标，是人们共同描绘的一幅美好图画。 7、企业战略目标：是企业在一个战略时段内预期要达到的理想成果。 8、时间序列分析法：是把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。 9、决策矩阵法：是以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较。从中选择优化的战略目标。 10、模拟模型法：就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析实验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出复杂问题的解决方案。 11、战略业务单元:是指公司中一个相对独立的，并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。 12、朝阳产业：是指新兴产业,具有强大生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业，但是风险性依然存在。13、夕阳产业：是对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼,指产品销售总量在持续时间内绝对下降，或增长出现有规则地减速的产业，其基本特征是需求增长缓慢或停滞，产业收益率低于各产业的平均值，呈下降趋势。 14、一体化战略：又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关 系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。 15、企业战略：确定企业的基本长期目标，选择行动途径并为实现这些目标进行 的资源分配。 16、企业战略目标：是企业在实现其使命过程中追求的长期结果，反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。 17、利基战略：是指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并称为 领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持续的竞争 优势。 18、目标集聚战略：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
战略管理复习资料 1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。 2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法 5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。 6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述 7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。 8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。 9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑 10、政策：是实现年度目标的方法 11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。 12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。 13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件 14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件 15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势 16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。 17、竞争五力模型：由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等五种力量 18、价值链分析：对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地位。 19、资源基础理论：它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。 20、内部优势：企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。 21、内部劣势：企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。 22、纵向一体化化战略：将公司的经营活动向后扩展到供应或向前扩展到的一种战略体系。包括和
战略管理复习要点 名词解释： 1. 段问题。 2. 3. 个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略 4. 现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 5. 6. 关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 7. 8.（现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素 的阻挠，资源不能顺利转移出去） 9. 10. 同的细分市场。 11. 图给目标市场带来某些新的利益。 简答： 1.PIMS分析内容（九大战略要素） 投资强度劳动生产率市场竞争地位市场增长率产品或服务的质量革新或差异化纵向一体化 成本因素现时的战略努力方向 2.影响战略的实施因素？ ①资源分配不恰当（资金分配人员分配） ②战略方案的选择欠周详（方案的科学性——可操作性，实施计划的制订——计划类型的选择——计划的时间跨度——计划的质量） ③新战略遇到的阻力（利益的转移，不接受新战略，原有战略的惯性，时间） ④控制不力（控制的类型——开式控制——闭式(反馈)控制——前馈控制，评价系统反应迟钝） ⑤整体化考虑不周（7S结构，职能部门的实际问题，职能部门间的协调） ⑥组织对战略的不适应（结构不适应，人事任命不恰当，员工不理解，新的企业文化未形成） 3.企业能力分析内容？ 财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析 4.战略选择的影响因素？ 企业对外界环境的依赖程度管理者对待风险的态度企业过去的战略 企业中的权力关系中层管理人员和职能人员的影响 5.衰退行业的竞争战略？ 坚壁战略：找出衰退产业中能保持稳定的需求或下降速度慢的需求市场。 领先战略：通过面对面竞争成为产业中保留下来的少数企业。 收割战略放弃战略战略创新
一、企业战略管理的基本问题 第一讲：战略的本质及其基本逻辑 （1）战略是什么？ 战略这一概念的最终使命: 如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。 （2）战略管理的十大学派（重点掌握前三种） 设计学派计划学派 定位学派企业家学派 认识学派学习学派 权力学派文化学派 环境学派结构学派 1、设计学派 ∙设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。 ∙其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。 ∙著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。 ∙战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。 ∙一致：战略要求达到目标与政策的一致 ∙和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应 ∙优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势 ∙可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性 2、计划学派 ∙Ansoff的《公司战略》（1965）是计划学派的开山之作。 ∙计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地
分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。 ∙ 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。 ∙ 战略规划的六个阶段：目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈 ∙ 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。 ∙ 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。 3、定位学派 (理论成果: 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容) ∙ 定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克·波特《竞争战略》（1980）是定位学派形成的重要分水岭。 ∙ 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。 ∙ 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成果。 ∙ 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。 4. 战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。 5. 战略管理要解决的重大问题：企业哲学 ；总体战略态势；业务定位；核心竞争力；战略基础。 6. 战略管理逻辑框架 7．企业战略管理的终极追求：新古典经济学认为---“企业价值最大化是企业的终极追求。” 价值＝f （盈利性、成长性、风险） 公司 哲学 业务层 战略 公司层 战略 战略 基石 战略 风险 企业 经营管理 行为
战略管理复习提纲 战略管理复习提纲 编辑整理： 尊敬的读者朋友们： 这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（战略管理复习提纲）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。 本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为战略管理复习提纲的全部内容。
战略管理复习提纲 【战略管理】复习要点 【第一章战略管理的性质】 1、战略［P13］ （1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划） （2）不同层次的战略 2、战略管理［P5］ （1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学. （2）目的:提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展. （3）主体:企业高层管理人员 （4）3阶段：（制定、实施、评价)［P6] ●战略制定：包括拟定公司愿景和使命,确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立 长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。 ●战略实施:要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略 得以实施。 ●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效， 采取纠正措施。 （5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）［P8～14］ ●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。 ●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。（我们想成为 什么) ●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导 思想.（我们的业务是什么) ●长期目标:企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果,一般指超过一年的目标. ●战略:企业实现长期目标所使用的方法、 ●年度目标:企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。 ●政策:实现年度目标而采取的举措。 （6）战略管理的益处：［P16～17] ●财务益处: a.采用战略管理的公司比没有采用的公司更具盈利能力，也更加成功。 b.相对于那些不采用战略管理的公司，采用者在销售量、盈利率、生产能力等方面 都有显著提高。 ●非财务益处： a.加强企业对外部威胁的意识 b.加深企业对竞争对手所采取战略的认识 c.提高员工效率 d.减少变革阻力 e.帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系 f.增强解决问题的能力
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动. 竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。 ①形式竞争 第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品,具有相同的产品特征,面对同样的细分市场.
第一章 1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。（判断） 2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布） 美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力） 底层管理者：技术能力和人际能力 中层管理者：人际关系和思维能力 高层管理者：他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。 3.战略管理的特点（背诵） （1）战略管理具有全局性（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题（4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 4.战略层次分为三个： （1）公司战略：主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配） 公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略，发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务（2）经营（事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式
（3）职能战略：职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现 5企业中的战略层次 （1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。 （2）企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。 第二章 1.外部环境的特点：唯一性、变化性、复杂性 （判断）复杂性定义：外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当对考虑到的环境因素的总量水平。 2.行业的结构是竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。 3.（理解）购买商讨价还价的能力。以下情况购买商有较强的讨价还价能力。（1）购买商相对集中并且大量购买 （2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 （3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 （4）购买商的行业转换成本低 （5）购买商的利润很低 （6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不
第一章 1企业战略的基本概念：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略 2战略定义的5个层次： A计划型战略定义；强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。 B模式型战略；强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。 C计谋型战略；强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。D定位型战略；强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。 E观念型战略；强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。3战略管理的槪念 企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素： (1)企业的产品和市场； (2)增长向量； (3)竞争优势； (4)协同作用。 4战略和策略的关系： 战略与策賂主要是目的与手段的关系。 策略是实现战略的手段 策略必须服从于战賂 策略注重当前与局部 策略时间跨度短于战略 高层决策战略，中层决策策略 从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。 从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化： 从实施的范围看：企业战略是全面的，企业规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，而企业计划是短期的。 从实施的内容看：企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。 从实施的方法看：企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。 5战略的构成要素： 战略管理层次。 公司战略； tt建立和管理高效的业务组合 廿建立事业部之间的协同，并将其转化为竞争优势 tt确定投资优化顺序，将资源导向最有吸引力的事业部 评价/改进/统一事业部总经理所建议的经营方式和行动方案 业务战略； tt设计恰当的经营方式和行动方案，以获取竞争优势，取得竞争成功 «对外界环境变化作出反应 tt协调职能部门所采取的战略行动 采用恰当的措施解决本事业部门的特有问题 职能战略；
战略管理复习重点 名词解释（4-5个左右） 1.竞争优势——如果一家公司的赢利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势。 P9 2.使命——企业的使命描述企业要做什么。P16 3.愿景——公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是用非常大胆的语言来清楚地说 明公司想要实现的目标。P17 4.价值观——公司的价值观表明公司的管理层和雇员应当如何行动，他们应当怎样做业务， 他们希望建立什么样的组织来帮助公司实现使命。P18 5.主要目标——在完成公司使命、愿景以及关键价值观的陈述之后，战略管理的下一项工 作是制定使命陈述：明确主要目标。目标是对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述。P20 6.战略群组——由于产品的战略地位不同，产业内的公司往往表现出很大的差异，由于这 些差异的存在，我们有可能观察到公司群组的现象，在这个群组内公司采用基本类似的产品定价战略，而这一战略又不同于其他的公司群组。这些不同的公司群组被称为战略群组。P54 7.独特竞争力——是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现低成本结 构从而获得竞争优势的力量。P77 8.资源——是企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、 人力的、技术的和组织的要素禀赋。P78
9.能力——指的是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。P78 10.价值链——指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这一过程中包 含许多为产品增加价值的基本活动（研发、生产、营销与销售、客户服务）和支持活动。 （企业基础设施、信息系统、物料管理、人力资源）P83 11.价值创造边界——它的含义是在某一特定时刻上，不同的商业模式下的企业所能创造的 最大价值。换言之，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的商业模式。 P159 12.规格大战——建立和控制市场技术标准的战斗被称为规格大战，它们是控制差异化以及 差异化所创造价值的关键。P230 13.战略外包——是将企业价值链活动中的一项某几项或一些企业职能交给一家技能和知识 只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。外包的业务可以是一个完整的职能，也可以是业务职能中的一项活动。P326 14.相关多元化——是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略，两者间在价值链 的某一个或几个环节上有共同点。P349 15.不相关多元化——指的是通过向新业务单位转移基本组织竞争力提高利润，也许在某种 程度上还可以获得多点竞争的好处。P349 理解性内容 1.波特的五种竞争力量模型P43
1、简述战略管理的特点。 答：第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。第四，战略管理从时间上来说具有长远性。第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 2、简述战略的“５Ｐ”的含义。 答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。 3、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？ 答：（1）规模经济（2）产品差异优势（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势 4、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。 答：五种竞争力量：（1）潜在的行业新进入者（2）替代品的威胁（3）购买商讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）现有竞争者之间的竞争。 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。这一切最终将决定企业保持高收益的能力。 5、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？ 答：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能，一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续性的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。 6、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 答：应具备以下四个特征：（1）有价值的资源或能力（2）具有独特性的资源或能力（3）难于模仿的资源或能力（4）不可替代的资源或能力。综上所述，只有符合有价值的，独特的，难于模仿的和不可替代的四项标准的资源和能力才能成为独特的竞争能力。（即核心能力） 7、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？ 答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。 8、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 答：根据企业使命包含的两个方面，企业哲学和宗旨，结合企业文化来回答这一问题。 如：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。这种经营哲学是企业文化的内在表现，企业哲学和宗旨与企业文化一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。这是一切经营政策和行动的前提。