战略管理课程
基本知识点、基本理论
主要方法工具
北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组
第1部分基本概念
1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。
2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果
3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段
4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。
5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。
6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。
8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。
9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
10.战术：为实施战略而采取的行动。
11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。
12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。
13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。
14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。
15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。
16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。
17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。
19.无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。
20.价值链：围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。
21.基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。
22.支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业整体活动。
23.竞争优势：在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度，产品的大小，质量，可靠性，适用性以及风格和形象等。
24.VRIO框架：指利用企业资源和能力的价值性问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织构架问题对企业竞争优势进行分析的模型。
25.企业核心能力：是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识.
26.相对市场份额：本企业产品的市场销售额与该产品主要竞争对手市场销售额的比值。
27.市场增长率：企业前后两年销售总量之比。
28.BCG成长—份额矩阵：1970年由美国波士顿咨询公司首创，以相对市场占有率和市场增长率的组合来研究企业经营单位市场地位的矩阵。
29.SWOT分析：SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法
30.公司战略：公司战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。一般来说，公司战略主要包括稳定战略、成长战略、收缩战略。
31.竞争战略：竞争战略主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，主要涉及如何在所选行业或领域内与对手展开有效竞争。
32.职能战略：为公司战略和竞争战略的实施制定各种职能策略和措施。
33.成本领先战略：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
34.产品差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。
35：专一化战略：目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
36.最优成本战略：企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
37.竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
38.战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
39.动态竞争：是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，它表示企业的战略和战略实施在本质上都是动态的。
40.分散行业：由大量中小型企业组成行业。
41.新兴行业：随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济的变化而产生的行业。
42.先动优势：通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等。）创造一种先发制人的战略。
43.成熟行业：在行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期的行业，即从高速发展到有节制发展时期的产业。
44.衰退行业：在相当长的一段时间内，产业中的销售量持续下降的产业。
45.市场主导者：在相关产品市场上占有率最高的企业。
46.市场挑战者：在市场上处于次要地位（第二或第三位甚至更低地位），但又要努力争取市场领先地位，向竞争对手发起挑战的企业。
47.市场跟随者：跟随在市场主导者后面自觉维持共处的企业。
48.市场补缺者：精心服务于市场某些细小部分，而不与主要的企业竞争，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
49.阵地防御战略：就是在现有的阵地周围构筑防线。
50.侧翼防御战略：是指市场主导者除了保卫自己的阵地以外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地或作为必要的反攻基地。
51.以攻为守战略：是指先发制人的战略，也就是在竞争对手尚未开始进攻之前，先主动进攻它，主张预防胜于治疗。
52.反击防御战略：是指处于行业领先地位的市场主导者经常会遭到竞争对手发动的降价或促销攻势，或者是占领市场阵地等进攻，这时候市场主导者不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。
53.运动防御战略：就是不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场；一是市场扩大化，二是市场多角化。
54.收缩防御战略：是指企业有时为了提高市场效率，可以放弃某些疲软的市场阵地，将主要力量集中到主要阵地去，即实行战略收缩。
55.正面进攻战略：就是集中自身的全部力量向对手的主要市场发动攻击，是一种针尖对麦芒、硬碰硬的战略。
56.侧翼进攻战略：就是集中自身的优势力量进攻对手的弱点。这种进攻战略有两种形式：一是地域性的进攻，二是进攻竞争对手的一块细分市场。
57.包围进攻战略：是一种全方位、大规模的进攻战略。
58.迂回进攻战略：是一种间接的进攻方式，它避开了竞争对手的主要市场而迂回进攻。具体的战略形式有三种：第一种是开发无关的产品，实行产品多元化；第二种是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；第三种是发展新技术、新产品、取代现有产品。
59.游击进攻战略：在于以间断的进攻干扰竞争对手，分散其注意力，以期使自己在市场上占据一席之地。
60.博奕论：它是指一些个人、团体或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。
61.稳定战略：指企业在现有经营单位稳定发展的一种战略。
62.发展（成长）战略：指企业在现有或新的经营单位持续增长的一种战略。
63.收缩战略：指企业在目前的战略经营领域和水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种公司战略。
64.密集型成长战略：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。
65.一体化成长战略：指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
66.多元化成长战略：一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。
67.市场渗透战略：指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。
68.市场开发战略：指用现有产品开发新市场的一种密集型成长战略。
69.产品开发战略：指改进现有产品或开发新产品的方法来增加企业在现有市场上的销售量。
70.纵向一体化：一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。
71.后向一体化：沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。
72.前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。
73.横向一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体，即开展哪些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
74.机会主义威胁：在企业经营过程中，相关利益群体在经济交换中（通过市场机制和企业内部组织形式）存在着的欺骗动机。
75.资产专用性：在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。
76.交易费用：交易中为寻找交易对象、签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。
77.横向多元化：即企业利用现有市场，向水平扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。
78.纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。
79.同心多元化：即指企业利用现有的技术、特长、经验及资源等，以同一圆心扩展业务。
80.混合多元化：即企业进入现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
81.相关多元化：公司销售额的70%以上来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道或者不到70%的销售额来自于主导业务，事业部之间联系是有限的。
82.非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同业务，而且公司业务之间没有联系。
83.并购：一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。
84.横向并购：同一产业和部门内的集中即相同行业生产同类产品企业之间并购。
85.纵向并购：生产同一产品不同阶段企业之间并购。
86.混合并购：不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。
87.吸收合并：即两家或两家以上的企业合并，其中一家公司存续，另外的企业被吸收并取消法人资格。
88.新设合并：即两家或两家以上的企业通过合并后均取消法人地位，形成一个新的公司。
89.购受控股权益：由一家企业购受另外一家企业时达到控股百分比的合并行为。
90.企业国际化经营：指国内企业参与国际分工和经济一体化进程，逐步发展为一个国际化企业或跨国公司的过程。
91.多国战略：根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
92.跨国战略：能兼顾当地市场响应和全球一体化的需要，在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。
93.全球战略：是指开发标准化的产品并将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式生产和销售。
94.战略实施：指执行达到战略目标的战略计划或战略方案，即将战略付诸于实际行动的过程。
95.战略控制：指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并采取措施以实现企业战略目标的动态调节过程。
96.5战略分析：分析企业的外部机会与威胁、内部优势与弱点，以明确企业所处的战略地位。
97：战略选择：指制定可能的行动方案及对这些方案进行选择和评价。
98：战略管理系统：指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。
99：战略5P’s：指战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
100：企业集团：是一种高级组织形态，是水平一体化和纵向一体化高级形式的一种成长战略。
第2部分基本理论
101战略管理的本质和特点。
（1）战略管理的本质：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。（2）战略管理的特点：全局性;长远性;主体是企业高层管理人员;涉及企业大量资源配置问题;需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
102在整个战略管理过程中，涉及的三个阶段和五项基本管理任务：
（1）一个规范的、全面的战略管理过程大体可分为三个阶段：战略分析；战略选择；战略实施。（2）五项基本管理任务：制定愿景与使命、设置目标体系、制定战略、实施战略、评价与控制。
103战略思维的行业组织模式经济学假设、贡献和不足：
（1）经济学假设：能够获得高于平均水平的投资收益率很大程度上受外部环境的影响和限制；同行业、同层次上的多数企业控制着基本相同的资源和实施相同的战略；资源是相互流动；决策者都是理性的。（2）献和不足：贡献：强调外
部环境因素;强调行业选择、行业竞争结构分析;提供了进行行业分析和制定战略的理论和工具。不足：忽视了内部，特别是企业资源、能力、核心竞争力影响。104战略思维的资源依赖模式经济学假设、贡献和不足：
（1）经济学假设：企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力的差别;获得高水平的投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特资源和能力;同行业的企业拥有的资源和能力不同;企业的资源和能力都不可轻易或随便转变。（2）贡献和不足：贡献:强调内部因素;强调对资源和核心能力的分析;提供了另一种分析的理论和方法;第一次把组织结构、管理、控制和协调机制看成是资源。不足:忽视外部环境。
105战略思维的整合模式：
（1）外部宏观环境分析；（2）行业结构和竞争分析；（3）企业资源、能力分析；（4）核心竞争力；（5）战略的制定；（6）战略的实施。
106建立战略经营单位标准。
（1）一个战略业务单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；（2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；（3）一个战略业务单位相对于公司中的其他战略业务单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略业务单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性；（4）一个战略业务单位的经理人员必须全权控制此业务单位的活动。107 CEO作为战略管理者的主要责任：
（1）业务组合；（2）事业部间协同；（3）确定投资优化顺序；（4）评价/改进统一事业部经理提出的经营方式、建议和方案。
108外部环境分类：
答案内容：（1）一般环境：政治、法律，经济，社会文化，技术；（2）行业环境：现有竞争者，供应商，潜在进入者，顾客，替代品。
109外部环境特性：
(1) 环境不确定性;（2）环境竞争性;（3）环境合作性;（4）所在行业成长性宏观环境分析要素：
（1）政治、法律环境(Political environment)：社会制度,执政党性质,政府方针政策,有关法令,法规；（2）经济环境(Econimic environment)：宏观:GDP及增长率,利率,通货膨胀率,财政和贸易赤字或盈余；微观:消费者收入,储蓄,就业,消费偏好；（3）社会文化环境(Social environment)：人口数量及增长趋势,居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等；）（4）技术环境(Technological environment)：国家技术开发重点，相关产品技术变化和技术转移，专利及其保护。（5）国际关系
110外部因素评价矩阵分析步骤：
（1）列出外部因素:10—20个；（2）予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)；（3）企业现行战略对各因素反应程度评分，范围为1-4分；（4）权重乘评分得出每个因素的加权分数；（5）算出总加权分数，总加权分数最高为4.0，最低为1.0,平均为2.5。
111中观（行业）环境分析要素：
（1）现有竞争者：生产同类产品的所有企业；（2）供应商：企业机器设备，生产原料，资金，劳动力，各种劳务和服务供应机构；（3）顾客：最终顾客：购
买企业产品用户用于最终消费的顾客；中间顾客：购买企业产品用于销售和继续生产的顾客；（4）潜在进入者；（5）替代产品
112如何进行现有竞争者竞争分析：
（1）行业内竞争基本情况：竞争者数量，规模；竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等；竞争激烈的程度。（2）找出主要竞争对手；（3）深入了解主要竞争对手实力：主要竞争对手长远目标及发展方向；竞争对手现行战略；竞争对手的能力。
113影响退出壁垒高低的因素：
（1）资产专用性；（2）退出成本较高低；（3）心理因素影响；（4）政府和社会限制。
114影响进入壁垒高低的因素：
（1）规模经济:是指某种产品的单位成本随产量的增加而下降的现象；（2）产品差异难以模仿和品牌效应；（3）资金需求；（4）转换成本；（5）与规模无关的成本优势，即在位优势；（6）政府管制
115如何进行替代品威胁分析：
1）替代品在价格上是否有吸引力；（2）替代品在质量,性能和其他一些重要的特性方面的满意程度；（3）购买者转换成本的高低。
116决定顾客讨价还价能力高低的因素：
(1)购买者数量多少和购买量大小； (2)企业产品的性质(是否标准化)； 3)企业产品在用户形成中的重要性； (4)用户后向一体化的可能性； (5)购买商利润高低；6) 购买商的转换成本。
117决定供应商讨价还价能力高低的因素：
(1)供应商的集中程度； (2)供应商的产品差异化； (3)供应品是否有替代品；
(4)供应商前向一体化的可能性； (5)企业是不是供应商的重要客户。
118战略集团分析步骤：
（1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素；（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；（3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团；（4）给每一个战略集团图画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。这样得到了一个双变量的战略集团图；（5）战略集团间竞争的分析。
119有形资源，如何进行有形资源分析：
（1）能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等；（2）分类别评估实物、财务、人力资源；考察资源的利用效率和灵活性；资源是否平衡。
120无形资源？如何进行无形资源分析：
（1）根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。（2）信誉：信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资，借贷方面得到方便和优惠；技术：包括其先进性，独创性和独占性
121迈克尔·波特的价值链模型，如何分析企业内部价值活动。
（1）分析基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动；（2）分析支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业整体活动；（3）聚焦关键活动，形成特有的价值链。
122企业能力分类：
（1）职能领域能力：研究和开发能力；制造能力；营销能力；人力资源能力；财务能力；管理信息系统能力；（2）跨职能的综合能力：学习能力；创新能力；战略性整合能力。
123何谓价值链及价值链分析的目的：
（1）围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。（2）对企业内部条件的审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
123资源的使用和控制能力评估标准：
（1）成本效率分析；（2）有效性分析（3）财务分析。
124标杆学习：
（1）明确需要进一步改善的业务活动或职能；（2）明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司；（3）与上述领先公司保持接触，通过参观和调查了解企业为什么会做的那么好；（4）通过学习，全新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。
125企业竞争优势与资源、能力的关系。
（1）竞争优势大小与资源和能力的关系：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系；（2）竞争优势的可维持性与资源能力的关系：资源和能力的持久性；资源和能力的流动性；资源和能力的复杂性。126企业核心能力？核心能力判断标准：
（1）核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识：核心竞争力是各种技能的整合；核心竞争力是企业不同生产技能的有机协调；核心竞争力是长期学习积累的结果。（2）有价值并不可替代；独特并难以模仿
127企业核心能力分析内容：
(1)主营业务分析； (2)核心产品分析； (3)核心能力分析。
128核心能力培育和管理：
（1）核心能力培育: 外部并购:即购买技术和专有知识,购并拥有这种核心技能的企业；战略联盟:企业间降低成本，资源共享，获得彼此特定技术，资源和技能；内部培育；（2）核心能力的管理：找出现有的核心能力；制定获取核心能力的计划；培养新的核心能力；部署、扩散核心能力；保护并保持核心能力的领先地位。
129何谓市场份额？增加市场份额的机会：
（1）市场份额=该企业的市场销售额/全部市场销售额；（2）增加市场份额的机会：整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境变化；有利竞争条件。130绘制波士顿矩阵的步骤：
（1）将公司分成不同的经营单位；（2）确定经营单位在整个公司中的相对规模；（3）确定每一经营单位的市场增长率；（4）确定每一经营单位的相对市场占有率；（5）绘制公司整体经营组合图；
131 BCG成长—份额矩阵应用的成功路线和失败路线：
（1）成功路线:一条：现金牛产品赚钱用来投资问号类产品,转化成明星类产品再转化成现金牛产品；（2）失败败路线:三条：一是“现金牛”产品赚来钱重新投资在该产品上,对问号类产品投资不足，结果：问号变成瘦狗；二是对明星类
产品投资不足，结果：明星转换成问号再变成瘦狗；三是从“现金牛”身上挤了太多的奶，结果”牛”死了，现金牛变成瘦狗。
133 BCG成长—份额矩阵分析意义：
（1）从整个组织上观察产品/服务及其他活动组成是否平衡；（2）企业的资源利用是否平衡；（3）资源分配是否与产品/市场地位相协调。
134 SWOT分析程序：
SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个实用方法。这种分析方法的基本思路首先是环境分析和企业能力分析；然后将企业的长处、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验；最后形成企业战略。
133竞争战略分类。
（1）一般竞争战略；（2）动态竞争战略；（3）竞合战略：战略联盟
134一般竞争战略有哪些？
（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）集中化战略；（4）最优成本供应商战略。
135 成本领先战略优势和风险：
（1）优势：可获得高于行业平均水平的利润;能有效抵御来自竞争对手的抗争;能对抗有力的买方;给潜在进入者设置障碍;有效应付来自替代品的竞争。（2）风险：投资失效;产生盲目性; 过于专一性;人员的激励和部门合作的制约;强调企业就是成本领先者。
136简述成本领先战略措施：
（1）规模经济——最重要措施;（2）充分利用生产能力；（3）产品的再设计;（4）降低输入成本。
137成本领先战略组织与实施：
（1）组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往往采取简单的集权型的职能制结构；（2）管理控制体系；（3）报酬奖励政策。
138差异化战略优势与风险：
（1）优势：形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。（2）风险：企业未能正确确定顾客真正需要；企业过度差异化，使产品定价过高；对手的模仿可缩小顾客的感觉。
139差异化战略措施：
（1）有形差异化；（2）无形差异化；（3）维持差异化优势。
140差异化战略组织与实施。
（1）组织结构：从业务层看，通常实施差异化战略时，往往采取的是注重分权与协调的职能制结构；（2）管理控制体系；（3）报酬政策。
141集中化战略优势与风险：
（1）优势：增强相对竞争优势，避免正面冲突。（2）风险：高成本风险；需求变化引起的风险；目标市场与其它细分市场无差异，该战略不会成功。
142集中化战略措施：
（1）选择竞争对手忽视的细分市场；（2）选择容量，成长性等有吸引力的细分市场；（3）进入前考察目标市场的潜在危险；（4）评估企业满足细分市场的能力；（5）在丧失规模效应后仍要控制成本。
143动态竞争战略:：
（1）动态竞争战略按行业划分有分散行业中的竞争战略、新兴行业中的竞争战略、成熟行业中的竞争战略和衰退行业中的竞争战略；（2）按竞争态势划分有市场主导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略和市场补缺者战略。
144一般性行业分类。
（1）分散行业；（2）新兴行业；（3）成熟行业；（4）衰退行业；（5）国际行业。（
145影响产业增长变化的主要因素：
（1）人口因素；（2）需求的社会趋势；（3）替代品及互补品位置变化。
146分散行业及其特点：
（1）分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势，也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个行业的运行机制。（2）特点：进入障碍低；缺乏规模经济；产品差别化高；运输成本高；市场需求多样化；讨价还价能力不足。
147分散行业中的竞争战略选择：
答案内容：（1）连锁经营；（2）特许经营；（3）联合。
146新兴行业及其特点：
（1）新兴行业-----新兴行业是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济的变化而产生的行业。（2）特点：不确定性和风险性；原材料和零部件供应能力不足；企业基础工作，产品/技术标准弱；顾客观望；政府法规限制；反替代的威胁。
147新兴行业中竞争战略的选择：
战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。
148成熟行业及其特点：
（1）成熟企业——在行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期的行业，即从高速发展到有节制发展时期的产业。（2）特点：产业增长速度变慢，竞争加剧；时常盈利能力下降；企业面临买方市场，注重成本和服务竞争；行业竞争趋向国际化；研究开发、生产、营销调整成为必须；裁减过剩生产力
150简述成熟行业的竞争战略选择：
（1）进行产品结构调整与生产过程改革；（2）正确成本分析与定价；（3）选择顾客与市场范围；（4）购买廉价资产；（5）进入国际市场。
151什么是衰退行业及其特点。
（1）衰退行业——即在相当长的一段时间内，产业中的销售量持续下降的产业。（2）特点：引起行业衰退的原因多样化；行业衰退的速度和方式并不确定；行业衰退会形成新的需求结构；存在产业退出障碍。
152衰退行业中竞争战略的选择：
（1）领先战略：指企业在衰退产业中利用平均利润水平以上潜力，从市场占有率方面寻找一个领先位置；（2）集中（坚壁）战略：在下降缓慢的部分投资，专注于行业中一个狭小的细分市场，稳定市场地位；（3）收获战略：利用产业衰退初期，逐步减少投资，从业务流动中寻找最佳现金流，以获取收益；（4）放弃战略：放弃衰退产业，转向其他产业。
153市场主导者及其战略选择：
（1）市场主导者——指在相关产品市场上占有率最高的企业；（2）战略选择：通常情况下，市场主导者有三种战略选择：一是扩大市场需求量，二是保护市场占有率，三是提高市场占有率。
154 市场挑战者及其战略选择：
（1）市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位，但又要努力争取市场领先地位，向竞争对手发起挑战的企业。（2）战略选择：确定战略目标和挑战对象：包括挑战市场主导者，挑战实力相当企业以及挑战小企业；选择进攻战略：正面进攻战略、侧翼进攻战略、包围进攻战略、迂回进攻战略、游击进攻战略。
155市场跟随者及其战略选择：
（1）市场跟随者——跟随在市场主导者后面自觉维持共处的企业。市场跟随者不同于市场挑战者，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在市场主导者之后，自觉地维持共处格局。（2）战略选择：紧密跟随战略；距离跟随战略；选择跟随战略。
156市场补缺者及其战略选择：
（1）市场补缺者——精心服务于市场某些细小部分，而不与主要的企业竞争通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。（2）战略选择：市场补缺者竞争战略就是实施专业化的市场营销战略，即以市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。
157战略联盟及其特征：
（1）战略联盟(Strategic Alliance)的概念最早由美国DEC公司总裁简.霍普兰德（J.Hepland）和管理学家罗杰.奈格尔(R.Nigel)提出。指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。（2）特征：所有权的独立性；行为的跨域性；战略目标的相似性；资源的共享性。
158战略联盟的作用：
（1）通过战略联盟开拓市场；（2）通过战略联盟获取先进技术；（3）通过战略联盟分摊风险；（4）通过战略联盟实现规模经济。
159战略联盟步骤：
（1）确认目标；（2）寻找联盟伙伴；（3）评估各联盟方案；（4）谈判与签约。160战略联盟应注意的问题：
（1）抛弃只竞争不合作思想，树立正确的市场利益观，开拓合作竞争新路子，建立“双赢”或“多赢”模式；（2）根据企业自身条件和势力，选择可靠战略联盟伙伴；（3）靠优势资源协作，注意企业核心能力培养；（4）注重战略联盟长远规划；（5）发挥政府作用。
161公司战略分类：
（1）成长战略；（2）稳定战略；（3）防御战略。
162密集型成长战略及其类型：
（1）是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。（2）类型：市场渗透；市场开发；产品开发。
163市场渗透及其方法：
（1）即企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。2）方法有三：使老顾客增加购买量；夺走对手的顾客；争取潜在新客户
164市场开发及其方法：
（1）即用老产品开发新市场。2）方法有三：进入新的细分市场；开发产品新用途；将产品推广到新的地理区域。
165一体化成长战略及其类型：
答案内容：（1）它是指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（2）类型：纵向一体化；横向一体化。
166后向一体化的概念和实质：
（1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。（2）其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。
167前向一体化的概念和实质：
（1）前向一体化（forward integration）：即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。（2）实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。
168宜采用前向一体化的情形：
（1）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；（2）企业现在利用的销售商不可靠或不能满足企业的销售需要或高质量销售商数量很有限或成本高昂（3）现在利用的经销商或零售商有较高的利润；（4）企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长；（5）当稳定的产品对企业十分需要时。
169机会主义威胁及其主要决定因素：（补充）
（1）机会主义威胁即在企业经营过程中，相关利益群体在经济交换中（通过市场机制和企业内部组织形式）存在着的欺骗动机。机会主义存在于交换各方利用交换伙伴的弱点之时。（2）决定因素有二：一项交换中涉及的资产专用性程度；一项交换中不确定性和复杂性程度。
170交易费用概念和主要决定因素：
（1）是指交易中为寻找交易对象、签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。（2）交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响，即企业对某一项交易的资产专用性K或依赖程度越高，则该交易的交易费用M越高。
171纵向一体化的正效应（利好）：
（1）纵向一体化的经济性；（2）纵向一体化可以有效缓减供需矛盾；（3）纵向一体化可以有效抵御竞争对手攻击；（4）纵向一体化可以达到价格歧视；（5）纵向一体化是专用性投资的需要。
172纵向一体化的负效应（威胁）：
（1）需要克服移动壁垒的成本；（2）增加了经营杠杆；（3）降低了改换或改变的灵活性；（4）较高的全面退出壁垒；（5）资本投资需求；（6）封阻了获得供应商及顾客的技术通道；（7）（上下游单位生产能力）必须保持平衡和不同的管理要求。
173纵向一体化战略的实施步骤：
（1）分解产业价值链；（2）分析产业竞争优势；（3）分析市场失灵的原因；（4）研究需要协调环节（5）明确诱因的重要性；（6）企业纵向边界的确定。174纵向一体化的组织特征：
（1）组织结构：职能制结构是最适合一体化企业的组织结构，通常称为U型结构；（2）管理控制系统：方法有三：预算；管理委员会；报酬制度。
175钱德勒企业成长战略和成长路径（补充）：
（1）企业成长一般都经历了四个阶段的战略：首先是数量扩大战略；其次是地区扩展战略；再次是垂直一体化战略；最后是多元化战略。（2）企业成长模式也有三种，即规模型成长、纵向成长、多元化成长。
176多元化战略的由来和概念：
（1）多元化（多样化或多角化）战略最初是由著名的产品--市场战略学家安索夫在20世纪50年代提出来的，20世纪60年代多元化战略风靡全球。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。此后，尤其在70年代，多元化战略风靡一时，各国企业争先采用。然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流，多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。研究表明，多元化走到什么层次，必须视公司资源（尤其是财务资源）、核心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。只有这样做，才能获得战略竞争优势。（2）概念：其含义有二：一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。
177目前国内和国外流行的多元化战略分类：
（1）国外目前比较流行的多元化战略分类：就是以Rumelt（鲁梅特）等的分类方法为理论依据，将多元化战略分为水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及复合多元化。（2）国内比较流行的多元化战略分类：相关多元化；非相关多元化。
178多元化战略程度：
（1）非多元化(低程度多元化)：单一业务型：95%以上的销售额来自同一项业务；主导业务型：70%~95%的销售额来自同一项业务；（2）相关多元化（中等程度多元化）：相关约束型（强相关多元化）：公司销售额的70%以上来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道；相关联系型（弱相关多元化）：不到70%的销售额来自于主导业务，事业部之间联系是有限的；（3）非相关多元化（高度多元化）：公司销售额的70%以上来自不同业务，而且公司业务之间没有联系。179多元化战略的外部动因。
答案内容：（1）市场势力理论；（2）范围经济理论；（（3）规避行业萎缩理论；（4）税收优势论；（5）政府反垄断措施影响。
180多元化战略的内部动因：
（1）资源理论；（2）降低风险理论；（3）降低交易成本论；（4）目标差距论；（5）代理理论。
181多元化战略的正效应：
（1）内部优势效应；（2）风险分散效应；（3）协同效应；（4）范围经济效应；（5）信息优势效应。
182多元化战略的负效应：
（1）管理成本；（2）过度投资；（3）跨行业补贴；（4）信息不对称；（5）主营业务不突出。
183多元化战略与组织结构匹配：
多元化战略实施中宜采用M型组织结构，可进一步将M型结构分为合作性,竞争型与战略事业单位(SBU)三种类型。其中合作型结构更适合强相关多元化，竞争型结构更适合非相关多元化，而战略事业单位结构更适合弱相关多元化。
184多元化企业最高管理层职责：
（1）管理企业投资组合；（2）规划业务层战略；（3）协调工作；（4）监督与控制业务单位绩效。
185多元化企业总部管理战略和角色：
（1）多事业部企业公司总部管理战略：投资组合管理战略；重构战略；核心能力转移战略；资源共享战略。（2）多事业部企业公司总部所扮演的角色：战略计划型；财务控制型；战略控制型。
186并购的概念和类型：
（1）并购------一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。（2）类型：按并购双方所处的行业来分，企业并购类型主要有三种：横向并购；纵向并购；混合并购；按并购双方的资产和股权发生改变的方式来划分有三种：吸收合并；新设合并；购受控股权益（控股经营）。
187企业并购的经济学动因：
（1）规模经济理论；（2）协同效应理论；（3）价值低估理论；（4）代理理论；（5）市场势力理论；（6）税收诱导理论。
188业并购的现实动因：
答案内容：（1）增强市场力量； 2）越过市场壁垒；（3）降低新产品开发成本；（4）加快进入市场速度；（5）适应产品多元化需要；（6）重构企业竞争力范围；（7）避免本行业的过度竞争。
189企业并购的问题：
（1）整合的困难；（2）对收购对象评估不充分；（3）巨额或超正常水平负债；（4）难以形成协同和合力；（5）过度多元化；（6）管理者们过分关收购注；（7）公司过于庞大。
190企业国际化经营演变阶段、动机和风险：
（1）企业国际化经营演变阶段：、非直接出口或特殊项目出口；积极出口和许可证贸易；积极出口、许可证贸易和在国外投资经营；全方位的跨国生产和销售（2）企业国际化经营的动机：扩大销售；获取资源；经营多元化。 (3)风险：企业的不稳定性风险：技术不稳定、组织机构不稳定、价值观不稳定；国际环境中的风险：政治风险、经济风险、财务风、管理问题。
第3部分方法与工具
191企业使命陈述：
（1）企业使命是对企业长远做什么和成为什么的看法。使命陈述（mission statement）是对使命的高度概括和正式表述，是对企业存在理由的宣言。使命陈述是对一个企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述，它确定了企业所经营的产品种类和市场范围，描述了企业的共同价值观和业务重点。制定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。
（2）一项完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、顾客、产品或服务、市场及采用的基本手段和方式：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业能创造性地增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；表述足够清楚，能为企业上下广泛理解。（3）企业使命陈述维度：用户；产品或服务；市场；技术；从质和量的角度陈述；从相关角色的角度陈述。
192战略管理作用：
（1）战略管理使企业管理者重视对经营环境的研究,更好的把握外部环境所提供的机会; （3分）（2）战略管理(将战略实施作为其管理一部分)使企业的战略
在其生产经营活动中充分发挥其纲领性作用; （3分）（3）战略管理把近期目
标与长远目标,总体目标和局部目标统一起来; （2分）（4）战略管理使企业管理者不断的在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索,增强创新意识。193战略经营单位：
（1）即Strategic Business Unit简称SBU，首先是于20世纪70年代在美国
通用电器公司（GE）中发展起来的。战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。一般在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略业务单位是有益的。
（2）建立战略业务单位标准：一个战略业务单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；一个战略业务单位相对于公司中的其他战略业务单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略业务单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性；一个战略业务单位的经理人员必须全权控制此业务单位的活动。
（3）在建有战略业务单位的企业战略管理过程中，战略业务单位的战略管理是基础，因而重要的战略管理是战略业务单位的战略管理。实质上每个战略精力单位战略管理的核心内容就是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略业务单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价。然后每个战略业务单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源、营销等，在战略业务单位战略指导下，确定自己的策略。
194宏观环境分析：
（1）环境是组织生存和发展的土壤；它既为组织的生存和发展提供机会，同时又带来威胁；研究环境的目的就是趋利避害。
（2）宏观环境因素：政治、法律环境：社会制度,执政党性质,政府方针政策,
有关法令,法规；经济环境：宏观:GDP及增长率,利率,通货膨胀率,财政和贸易
赤字或盈余；微观:消费者收入,储蓄,就业,消费偏好；社会文化环境：人口数量及增长趋势,居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等；技术环境：国家技术开发重点，相关产品技术变化和技术转移，专利及其保护。195根据迈克·波特的“5F”模型,如何进行行业环境分析：
（1）现有竞争者：行业内竞争基本情况；找出主要竞争对手；深入了解主要竞争对手实力：主要竞争对手长远目标和发展方向、竞争对手现行战略、竞争对手的能力；（2）潜在进入者：进入壁垒高低；现有企业预期反应；（3）替代品威胁：确定本企业产品的替代品；判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁；（4）顾客：需求潜力研究；用户讨价还价能力研究；（5）供应商：供应商供货能力；供应商的讨价还价能力。
196以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及对地区竞争力的影响（补充）：
（1）所谓产业集群，是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商，以及相关的机构的经济集聚现象。（2）在我国，20世纪90年代以来，随着北京中关村电子产业集群；广东东莞、中山、顺德、茂名的电子、电器、灯饰、家具、石化、竹编产业集群；浙江温州、诸暨的打火机、鞋袜、领带产业集群；福建晋江的运动鞋产业集群；江苏的纺织品产业集群等迅速发展，以及这些产业集群在区域经济增长中扮演的重要角色，产业集群的经济现象也已成为我国经济学界关注的焦点。（3）产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在下列三个方面：外部经济效应；空间交易成本的节约；学习与创新效应。
197分析产业竞争五种力量对某行业的影响：
（1）以产业竞争五种力量分析某一产业现有竞争者、供应商、顾客、潜在进入者、替代品竞争或威胁的现状；（2）评价的术语用高、中、低或强、较强、较弱、弱来描述；（3）分析透澈，结论观点明确。
198从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息：
一般公开出版物,企业内部资料，限制公开出版物，与企业外部人事交流,互联网，非印刷型资料。
199以某一产业（家电行业、珠宝零售行业）为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局（即产业战略集团分析）：
（1）以战略集团分析某一产业竞争结构并做出定位和决策；（2）在战略集团分析中可选择的典型变量有：价格或质量区间：高，中，低；地理覆盖面：当地，区域，全国，全球；纵向一体化程度：无，部分，全线；产品线宽度：宽，窄；对分销渠道应用：一个，一些，全部服务程度：无附加服务，有限服务，全线服务。（3）分析透澈，结论观点明确。
200企业资源分析：
（1）分类别评估实物、财务、人力资源；考察资源的利用效率和灵活性：存在哪些可以节约使用资金，存货和固定资产的机遇？怎样才能使现有资源更有效的发挥作用？资源是否平衡。（2）信誉：信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资，借贷方面得到方便和优惠；技术：包括其先进性，独创性和独占性
201企业能力进行分析：
（1）职能领域能力：研究和开发能力；制造能力；营销能力；人力资源能力；财务能力；管理信息系统能力；跨职能的综合能力：学习能力；创新能力；战略性整合能力。（2）分门别类评估企业职能领域能力和跨职能的综合能力的基本现状。（3）能运用价值链模型、资源的使用和控制能力评估、比较分析等方法进行分析。
202企业的资源、能力与竞争优势关系及竞争意义：
（1）竞争优势大小与资源和能力的关系；一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系。
（2）竞争优势的可维持性与资源能力的关系；影响竞争优势可维持性的3个因素：资源和能力的持久性；资源和能力的流动性；资源和能力的复杂性。（3）VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出4个问题: 价值问题；稀有性问题；可模仿性问题；组织问题。一种资源和能力：
203不同角度阐述对企业核心能力理解：
的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识；（2）从知识角度：核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息,靠企业不断的学习和积累来形成,是企业管理系统,技术系统,技术与知识价值观系统的整合,并且有不易被其他企业所模仿的性质；（3）从资源(能力)角度：核心能力是企业通过合理匹配的物质资源,技术资源,人力资源,财务资源,组织资源,创新资源和商誉资源,形成企业独特的,优于竞争对手的,能在激烈的市场竞争中保持竞争优势的一种能力；（4）从系统观点角度：核心能力是企业各种能力,各种资源及各种制度的有机融合形成的一种独特的,其他企业难以模仿的能力；（（5）从企业伦理的角度：以企业伦理为核心，在企业资源整合，能力培养以及制度创新的基础上所形成的一种持久性竞争力，是在一定时期或特定环境下企业凝炼出的正确的经营理念并指导企业未来的经营行为而形成的竞争力。
202根据BCG成长—份额矩阵，如何进行企业市场地位分析：
（1）绘制波士顿矩阵图；（2）分析：I象限:幼童(问号)类产品；II象限:明星类产品；III象限:金牛产品；IV象限:瘦狗类产品；（3）策略：发展策略：扩大市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,特别适用于“问号”类产品,也适于“明星”类产品.；维持战略：保持产品市场份额，适于“金牛”类产品；收获策略：增加短期现金收入,不考虑长期影响；适于“问号”类产品和“瘦狗”类产品；放弃战略：出售或清算某类产品,把资源转移到更有潜力的领域适于“瘦狗”类和“问号”类产品。
203运用SWOT矩阵分析某一行业（公司）机会和威胁、优势和劣势：
（1）结合某一行业或公司实际进行机会和威胁、优势和劣势的分析；（2）
进行组合分析；（3）绘制SWOT分析一览表；（4）分析透澈，结论观点明确。
204企业各种战略类型。
竞合战略：战略联盟 竞争战略
市场渗透
市场开发 产品开发 退出与巩固 水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团 水平多元化 纵向多元化 多向多元化 复合多元化
成长战略 稳定战略 收缩战略 分散行业竞争战略
新兴行业竞争战略
成熟行业竞争战略
衰退行业竞争战略
市场主导者战略
市场挑战者战略
市场跟随者战略
市场补缺者战略
研究开发策略
生产策略
营销策略
财务策略
人力资源开发策略
成本领先战略
差异化战略
专一化战略
不同行业下的竞争战略
不同市场竞争地位竞争战略 职能战略 动态竞争战略
一般竞争战略 密集性成长 一体化成长 多元化成长 公司战略 企 业 战 略
内部
开发
收购 合并
实现战
略可选
的方式
205比较五种一般竞争战略的特点：
206成本领先战略：
（1）成本领先战略是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。（2分）（2）优势：可获得高于行业平均水平的利润;能有效抵御来自竞争对手的抗争;能对抗有力的买方;给潜在进入者设置障碍;有效应付来自替代品的竞争。（3）风险：投资失效;产生盲目性; 过于专一性;人员的激励和部门合作的制约;强调企业就是成本领先者。（4）措施:规模经济——最重要措施;充分利用生产能力；产品的再设计；降低输入成本；采用先进的工艺技术；积累经验降低成本。 (5) 组织与实施；成本领先战略的实施需要恰当的组织保障，典型的成本领先企业的组织特征主要有三：组织结构：从
业务层看，通常实施成本领先战略时，往往采取简单的集权型的职能制；管理控制体系；报酬奖励政策。
207差异化战略：
（1）概念：差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具
特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。（2）优势：形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。（3）风险：企业未能正确确定顾客真正需要；企业过度差异化，使产品定价过高；对手的模仿可缩小顾客的感觉。（4）措施：有形差异化；无形差异化；维持差异化优势。（5）组织与实施：组织结构：从业务层看，通常实施差异化战略时，往往采取的是注重分权与协调的职能制结构；管理控制体系；报酬政策。
208集中化战略：
（1）概念：集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。（2）优势：增强相对竞争优势，避免正面冲突。（3）风险：高成本风险；需求变化引起的风险；目标市场与其它细分市场无差异，该战略不会成功。（4）措施：选择竞争对手忽视的细分市场；选择容量，成长性等有吸引力的细分市场；进入前考察目标市场的潜在危险；评估企业满足细分市场的能力；在丧失规模效应后仍要控制成本。
209企业在不同行业下的竞争战略选择：
表不同行业类型与战略选择
行业类型战略选择
分散行业联合
(1).通过联盟创造新的规
模经济(2).并购
新兴行业先动优势
(1).技术领先
(2)抢先取得有战略
价值的资源成熟行业产品改良
服务改善
流程创新衰退行业领先战略
集中(收缩)战略
收获战略
放弃战略
国际行业跨国经营
全球经营
209企业在不同市场竞争地位下的竞争战略选择：
（1）市场主导者战略选择：通常情况下市场主导者有三种战略选择：一是扩大市场需求量，二是保护市场占有率，三是提高市场占有率。（2）市场挑战者战略选择：确定战略目标和挑战对象；选择进攻战略；（3）市场跟随者战略选择：
战略管理导论 1.定义：企业的战略是一个计划，这 个计划能整合企业的目标、政策， 并且能使企业上下一致地付诸行 动。 2.特点：长远的：有冲击力的：综合 的：未来的：与领导者的命运挂钩3.战略应该建立在相对的竞争优势 上（其目的亦在于建立长期之竞争 优势） 4.战略过程：目标、课题、战略、战 术 5.战略3层级：公司层面战略、事业 单位战略、职能部门战略 战略分析：（愿景、外部环境分析、利益相关者分析、过去经验战略、产业竞争性分析、竞争对手分析、竞争优势定位分析、企业内部环境分析） 愿景 1.战略目标：盈利能力、为顾客客户 其他受益者提供服务、职工的需要 和福利、社会责任具体目标组合2.以市场作为企业运作的导向、以品 质作为企业竞争的前提、以人才作 为企业管理的核心、以效益作为分 配资源的原则、以赏罚作为衡量表 现的依归－赏罚分明 外部环境分析 1)SWOT分析、GPEST分析方法（政 治经济法律环境社会科技等）、企 业相关方分析、行业结构分析、竞 争对手分析 2)核心驱动力：结构性变革驱动力 3)情景规划方法：将高度不确定性和 关键性的宏观环境因素和变革驱 动力进行不同的组合，以此对企业 所面临的商业环境在将来可能发 生的变化进行具体和可行的分析。战略利益相关者的意图 相关方的目标差异、相互之间的关系都会影响战略过去的经验、战略 1、企业目前成长阶段 阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大 小 年轻成熟 成长五阶段模型 组 织 规 模 组织在成长五阶段的管理方式 2、组织愿景 3、过去经营战略：成长战略，竞争战 略，职能战略 4、过去战略形成方式：计划性过程， 渐进式过程，文化式过程，政治式 过程，命令式过程，被迫选择式过 程 5、过去战略选择依据：一致性、调和 性、优势性、可行性 6 市场战略Ansoft矩阵图 产业竞争性分析
第一章 企业远景(愿景)：是企业在未来期望达到的一种状态。,它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。 (企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神) 企业使命:指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征： 1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性 企业战略层次:从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层 第二章 企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施 企业战略管理的五项任务： 1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整 （战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部
经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色 技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强,风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观） 第三章 环境的不确定性分析：简单—复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图） 怎样适应环境的不确定性: 1设立职位和部门 2缓冲和边界联系 3分化和整合 企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等)、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等） 行业竞争结构分析:五力模型即潜在进入者的威胁、替代品
战略的特征 1. 注重取舍。有所为有所不为 2. 聚焦效能。 3. 强调重大。全局与整体 4. 关注长远。企业长期生存和发展 战略管理的过程 1、制定愿景与使命 2、内外环境分析 3、目标设置 4、战略制定与选择 5、战略实施 6、战略控制与变革 战略管理层次 战略管理的重要性 （1）战略管理应被视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业； （2）战略管理强调一种战略意识，战略思维，是一种分析解决问题的思路； （3）战略管理的思路是一种系统思路，站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，不是“头痛医头、脚痛医脚”就事论事的片断式思路。 产业价值链分析 定义 产业价值链是由企业的价值链与上游供应商、下游经销商和客户的价值链相连而构成的。 活动成本分析 目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力 基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势 产业利润结构分析 从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析
宏观环境分析（PEST） 分析工具——PEST 宏观环境分析主要从政治法律（political），经济（economic），社会文化（social）,科技（technological）四个方面进行分析。 另外考虑全球化（globalization）和人口因素。 （1）政治法律因素 如：政治结构，国家政策、方针，政治形势，各项法律法规（税收、劳动、反垄断、环保…）等 （2）经济因素 如:经济结构，经济体制，宏观经济政策，市场发育程度、区域经济发展水平等 （3）社会文化因素 如：受教育水平，生活观念，风俗习惯，文化传统，环保关注度等 （4）技术因素 如：新技术的发明，科技成果转化，国家及企业研发政策及投入等的 人口因素： 数量、性别与年龄结构、地理分布、收入分布、民族构成等 全球化： 重要政治事件、主要全球市场、文化与制度特点等 内部条件分析的目的和重要性 目的：利用内部优势和克服内部弱点 外部环境分析主要回答：企业可以做什么； 内部条件分析主要回答：企业能够做什么。 重要性：一个公司的优势和劣势以及其组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效。 内因更重要。 内部条件分析方法 1.企业能力分析方法 2.产品分析法 3.价值链分析法 4.内部要素评价矩阵法 1.企业能力分析法 (1)财务能力分析 (2)营销能力分析 (3)生产能力分析 (4)组织效能分析 (5)企业文化分析
企业战略管理知识要点 第一章概述 1、战略的概念（明茨博格） 战略是一种计划 多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。------普遍的 战略是一种模式 战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。----动机 战略是一种定位 明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。------市场竞争的需要 战略是一种观念 这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。------企业文化的载体 2、战略管理的概念 ①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略环境分析 企业外部环境分析和企业内部环境分析 4、战略选择及评价 战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。 第二章企业外部环境分析 5、企业外部环境分析 企业宏观环境分析 企业微观环境分析 企业主要竞争对手分析 （1）企业宏观环境分析 政治、经济、文化、科技 政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。 经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷） 社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰 科技环境因素： ①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用 重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
企业战略管理知识点 第一章企业管理概述 企业管理的根本问题就是企业的生存问题。 一、基本概念 战略：是组织对有关全局性、长远性、纲领性重大问题的谋划和决策。 概念要点： -战略首先指谋划和决策； -谋划的主体是“组织”； -战略一般具有三个特性：全局性；长远性；纲领性 企业战略：指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 企业战略管理：是对制定、实施、评估、和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。 概念要点： -它是一项“综合型的管理活动” -它是一个“无止境的管理过程” -它是一门“决策的科学与艺术” 二、战略理论三问题 业务是什么？应该是什么？为什么？ 三、战略的性质 1、战略是科学,又是艺术 科学与艺术的区别：科学：讲究客观、逻辑、实证 艺术：注重个性、风格、创意 坚持管理的科学性，就能够正确地规划自己的行为；而坚持管理的艺术性，就可能找到更好的途径来争取实现预期的目标。 2、战略与策略、战术的区别 （1）战略与策略的区别： 战略与策略主要是目的与手段的关系。 策略是实现战略的手段 策略必须服从于战略 策略注重当前与局部 策略时间跨度短于战略 高层决策战略，中层决策策略 （2）战略与战术的区别： 战略与战术的区别有三个： 战略针对整体性问题，战术针对局部性问题； 战略针对长期性问题，战术针对短期性问题； 战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。 3、战略与规划、计划的区别 从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。 从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：
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第一章战略管理和竞争力 战略和竞争力的基本概念 的基本概念 战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。 相关概念 1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小 企业是通过创造价值获取收益的组织 当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力 2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势 竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。 战略管理过程与竞争格局 战略管理过程（SMP） 战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。 首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源 其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。 SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配 格局 全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊 战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 产业组织模型与竞争优势 战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型） 超额利润的产业组织模型（I/O） 1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素 2.四个基本假设： a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束 b.2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这 些资源采取相似的战略
P7 战略的特征（吴） 1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能 取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；） 2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；） 3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；） 4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益） P10 商业模式的含义（吴）（名词） 企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。 1.运营模式论（做生意的方法） 2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值） 3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。） P13 战略管理的过程（高吴） 1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力） 2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案） 3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革） 战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程 P15 战略管理的任务（吴） 图1-5 想做：愿景或使命与目标 可做：外在环境分析 能做：内部资源分析 该做：社会的期望与制度的约束 敢做：个人价值与企业雄心 P17 战略管理的层次（高吴） 1.公司层战略：又称公司战略或总体战略 一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型 重点包括： （1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。 （2）资源的分配与经营范围的确定。 （3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。 2.业务层战略：又称业务战略、SBU战略、经营战略或竞争战略（GE公司） 3.职能层战略：职能战略或功能战略 属于企业运营层面的战略，为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略，一般分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略。相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点。 公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。 P18 获取超额利润的基本战略思维模式（吴） 1.产业结构模式 超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说，企业获得高于平均水平的投资收益的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选的产业特点相关的因素。 2.资源结构模式 超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说，企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部资源和能力特点。 P26 战略管理的十大学派（吴） P29 战略九说（吴） 1.价值说 企业真正能够战胜竞争对手生存与社会的策略，是因为它创造了顾客价值，而不是因为打败了敌人。 2.效率说 更有效率地创造出价值，才是企业形成竞争优势的关键（经济规模、经验曲线、范畴经济） 3.资源说 企业所拥有的资源才是企业竞争优势的重要来源，因此不断地建构与积累资源，是战略决策者的重要经营课题。独特性、专属性和模糊性的资源才是企业的战略性核心资源。 4. 结构说 重视企业所处的市场结构。独占力量愈大，绩效愈好。 掌握有利位置与关键资源，以提高谈判力量。 有效运用结构独占力，以扩大利润来源。 第二章： P38 企业使命的定义（高） 指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。 1.企业形成和存在的根本目的与企业生存和发展的基本任务 2.企业达成目的与完成任务的基本行为规范和原则 企业哲学：指企业全部生产经营活动的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。（麦当劳的
战略管理课程 基本知识点、基本理论 主要方法工具 北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组 第1部分基本概念 1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。 2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果 3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段 4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。 5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。 6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。 7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。 8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。 9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。 10.战术：为实施战略而采取的行动。 11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。 12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。 13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。 14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。 15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。 16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。 17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。 19.无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。 20.价值链：围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。
第十章战略控制与战略变革 1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。本质是降低企业战略实施的不确定性。 2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。 3、战略变革的动因：外因。内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。 4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。 第九章领导与战略 1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。 2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。 3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。 4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。 5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。 6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。 7、两权分离的弊端：以职业经理人为代表的高管团队可能损害股东利益；高的代理成本。 8、管理层机会主义：两权分离情况下，公司高层管理者利用手中的资源为自己牟利，追求自身利益的最大化，甚至不惜损害股东的权益，是代理问题的具体化。 9、公司治理结构内涵：有关公司股东、董事会、高管层的功能、结构与权力等方面的制度安排。 10、内部治理机制：（1）所有权集中：企业所有权越集中，企业多元化程度越低，对股东利益越有保障，主要依靠机构投资者对企业的控股。（2）董事会。（3）执行官报酬：通过工资、奖金、长期激励性报酬将管理者和所有者利益联系起来 11、外部治理机制：公司治理市场：由个人或组织投资者通过并购潜在价值被低估的企业，是内部治理机制失效的补充机制。当公司业绩不佳或管理机会主义时，可通过外部治理机制重构内部机制。 第八章组织与战略 1、战略实施的7-S模型：结构、策略、技巧、风格、模式、领导者、共同价值 2、组织结构：组织中各种劳动分工和协调方式的总和，它规定着组织内部各组成单位的相互关系、职责、权力、任务。 第五章公司层战略
1传统战略观念对战略的认识：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的责任保持战略过程的正式性和刚性 2权势学派对战略的认识战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。 3战略权变观念战略是连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识（有计划)的战略，也可以是权变（无计划)战略. 4战略管理的概念战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素: 资源配置业务组合竞争优势协同优势 5战略管理的主体特征企业战略目标反映企业所有者的利益; 企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现；企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力,能获得并享有战略业绩带来的价值. 6战略管理的对象从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化；从战略管理模式出发:包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门. 从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务,还涉及到企业与环境的关系,企业与其它相关企业的关系。 7职能战略内容业务战略成功实施对各职能的具体要求；特定职能活动和相关职能活动的关系; 职能活动的组织安排；职能的发展方向和资源分配。 8重要的职能战略采购战略生产战略营销和服务战略财务战略人力资源战略技术战略 9战略决策的性质重要性未来导向性系统和开放性 10战略决策观创业家型决策观适应型决策观计划型决策观逻辑渐进型决策观 11创业家型决策观强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战略一般包含大型的、雄心勃勃的决策.战略主导目标是取得发展。企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势所在，缺陷是过于激进,在企业还不具备足够能力之前就向市场推出一些产品。 12外部环境分析一般环境分析产业环境分析运营环境分析 13一般环境的特征不可控制性非歧视性非持久性规律性 14确定内部战略要素1、功能分析法采购功能制造功能营销功能财务功能人力资源功能信息技术功能控制系统功能2、价值链分析法3、资源分析法现有资源分析资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡性分析战略适应性分析 15资源平衡性分析资源平衡性分析主要包括以下三个方面:业务平衡分析。对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源. 企业高级管理人员的平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能,他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，另外，还要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。关于资源平衡分析存在着两种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点. 16评价内部战略要素1、历史业绩比较法 2、发展阶段法 3、竞争对手分析法 4、产业成功要素比较法17业务组合的基本原则保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程将业务管理的重心放在对明星业务的管理上避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度 18企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对：“我们代表什么?”,“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺 19企业远景的内容企业的方向—描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会实现企业方向的方式—主要是强调技术的趋势包括实现企业发展方向的关键技术的可预见未来发展、技术的扩散可能、对技术利
企业战略管理知识点 企业战略管理是指组织领导层通过明确的目标设定、资源配置和绩效评估，以及与内外环境的适应能力，为企业的长期发展和竞争优势进行规划和决策。下面将介绍几个关键的企业战略管理知识点。 一、战略规划与目标设定 战略规划是企业制定战略的过程，涉及到企业的长期目标、核心竞争优势和资源配置等。目标设定是指明确企业组织全体成员所共同追求的理想状态。在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的变化，明确企业的核心竞争力，并制定合理的目标来实现长期增长。 二、核心竞争力与市场定位 核心竞争力是企业在市场中获得竞争优势的能力，是企业在特定领域中独特的价值创造方式和资源配置能力。企业需要通过分析市场需求、竞争对手和自身资源，明确自己的核心竞争力，并据此确定合适的市场定位策略。 三、资源配置与组织结构
资源配置是企业根据战略目标对其资源进行分配和利用的过程。企业需要根据战略规划确定的目标，明确资源配置的重点和优先级，合理分配资金、人力和物资等资源。同时，企业还需要建立 灵活高效的组织结构，以适应战略发展和变化。 四、绩效评估与战略调整 绩效评估是企业对战略实施过程进行总结和评价的过程，包括 对目标达成情况和绩效指标的考核。企业需要根据绩效评估结果，及时发现问题，调整和优化战略，以保持竞争力。 五、创新与变革管理 创新和变革是企业持续发展的动力和关键能力。企业需要关注 市场趋势，及时调整战略，进行产品和服务的创新，以满足消费 者的需求。同时，企业还需要建立灵活的变革管理机制，使组织 能够适应环境变化和技术进步。 六、风险管理与应对策略 风险管理是指企业通过识别、评估和应对可能对组织目标实现 产生不利影响的风险的过程。企业需要建立完善的风险管理体系，制定相应的风险应对策略，并及时对风险进行监控和调整。
战略管理知识点 战略管理是现代管理学中的一个重要分支领域，它涉及组织内 部的长期目标设定、资源配置以及竞争优势的形成与维持。在企 业经营环境日趋复杂和竞争日益激烈的背景下，掌握战略管理的 知识点对于实现企业可持续发展至关重要。本文将对战略管理的 一些关键知识点进行探讨，包括战略规划、组织诊断、竞争优势、战略实施等方面。 1. 战略规划 战略规划是企业制定长期目标和战略路径的过程。首先，企业 需要明确自身的使命和愿景，为长期发展设定方向和目标。其次，通过对外部环境和内部资源的分析，确定适应企业发展的战略选择。最后，将整个规划过程分解为具体的年度目标和行动计划， 确保战略的有效执行。 2. 组织诊断 组织诊断是分析企业内部组织结构、业务流程、人力资源等方 面的问题，发现存在的矛盾和问题，并提出改进措施的过程。通 过组织诊断，企业可以了解自身的优势和劣势，找到内部问题的 根源，并制定相应的战略来改善组织的运营效率。
3. 竞争优势 竞争优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手所拥有的能力或 资源，使其能够长期保持领先地位并取得利润。竞争优势可以通 过不同的方式来实现，如低成本优势、差异化优势、创新优势等。企业需要通过分析市场需求、竞争对手以及自身能力来确定自己 的竞争优势，并加以巩固和扩大。 4. 战略实施 战略实施是将战略目标转化为具体行动的过程。它包括资源的 配置、组织的设计、绩效管理、风险控制等方面。在战略实施过 程中，企业需要合理分配资源，明确责任和权限，确保组织的各 项活动协同配合，以达到战略目标的有效实现。 5. 战略评估 战略评估是对企业战略执行结果进行检查和评估的过程。通过 对战略执行过程的监控和评估，企业可以及时发现问题和偏差， 并做出必要调整。战略评估可以通过制定关键绩效指标、定期报 告和评估会议等方式进行。
名词解释： 1.愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述，企业愿景体现了企业的核心价值观，是企业为之奋斗的意愿，愿景为企业的发展提供了动力。 2.使命：是组织或个体基于其价值观，对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。 3.社会责任：是企业基于自身形象考虑而对社会利益相关者的友好回应。是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。 4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计，生产，营销，交货等在内的一连串活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起共同构成企业的价值链。 5.企业能力：指企业能够将其资源加以整合，已完成预期任务和目标的作用力 6.低成本战略：通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势 7.差异化战略：在设计，质量，性能，服务，款式，研发，超值服务等诸多方面实现差别化，形成独特优势 8.聚焦战略：聚焦于某一狭窄的小块市场，通过服务某一特定顾客群而赢得比较优势 9.电子商务战略：是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动频率，创造商机以提高企业盈利能力和竞争能力。 10.互联网+：是指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动互联网，云计算，大数据，物联网等在经济，社会生活各部门的扩散和应用过程。 11.SWOT分析：优势劣势机会威胁 12.平衡积分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系 简答 1.战略的构成要素 ①经营范围是企业从事生产经营活动的领域，反映了企业与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生做的要求。 ②资源配置是企业对所拥有的资源和技能进行配置整合的能力与方式 ③竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上
一、战略管理的重要性 1、什么是战略管理？ 战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。 2、战略管理的目的 战略管理包含了许多重要的管理决策，各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理。 对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其 财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。 二、战略管理过程 战略管理包含6个步骤： 步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略 每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么？ 定义组织的使命会迫使管理者仔细的确定企业的产品和服务的范围。 案例：普赖姆公司是美国密苏里州的卡车运输公司，它的使命是通过向其顾客提供卓越的服务来实现公司的成长。 案例：博迪商店国际公司的使命是这样陈述的：专心致志于我们的事业，以跟上社会和环境变革的步伐。 确定一个组织的目的或存在的理由，对于非营利性组织来说也是同样重要的。步骤2：外部因素分析 外部环境对管理者是一个重要的约束。外部因素分析是战略过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。每一个组织的管理者都需要分析环境。例如：竞争的情况、拟议中的法律法规的影响、对地的劳动力供给情况等。 在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。 在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。 机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。 注意：同样的环境可能对处以同一产业的不同公司意味着机会或者威胁，这是因为每家公司的资源或管理能力不一样。 步骤3：内部因素分析 我们从外部环境转向考察组织的内部。内部分析主要是对组织的资源进行评估，比如：金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等。 管理者必须要认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。 组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势。而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。 如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了
三一文库（https://www.doczj.com/doc/d619175100.html,）*电大考试* 一、名词解释 1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。 3、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。 4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联 合体。 5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个 因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。 6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。 7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。 10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。12、六种力量模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的况争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。 13、转向战略：指当企业现有经营领域市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。 14、集中化战略：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细 分的产品线或某个细分市场。 15、财务战略：就是根据公司战略、竞争战略 和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹 集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。 16、纵向一体化：是指生产或经营过程相互衔 接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质 流动的方向又划分为前向一体化和后一体化。 17、市场发展战略：是由现有产品和相关市场 组合而成的战略。它是发展现有产品的新顾客 群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战 略。 18、战略实施：主要是指为具体落实企业选定 的战略方案而采取的各种措施。 19、成本领先战略：也称为低成本战略，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最 低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 20、紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营 领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点 较大的一种经营战略。 21、战略控制：是指涉及企业同外部环境关系 的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑， 着重于长期（1年以下）业绩；作业控制则是 处理近期活动，考虑近期（近月度、季度）业 绩，如日常的产品质量控制。 22、相对市场占有率：相对市场占有率代表了 企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分 数表示的。之所以不用市场占有率来表示，是 由于各行业的集中程度不同，直接以市场占有 率表示企业某项业务的同行业中的地位是不 确切的。 23、进攻型研究与开发战略：就是以集中进攻 方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先 地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元 化经营成长。 24、进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的 障碍和付出的代价。如果一个产业的进入壁垒 比较高，潜在进入者的加入就比较困难，对产 业内现有企业的威胁就越小，反之亦然。 25、竞争优势：是指在特定的产品与市场领域 中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条 件。它常常表现为企业所扔有的资源与竞争企 业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。 26、战略管理：是企业为实现战略目标，制定 战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一 个动态管理过程。 27、PEST模型：企业的宏观环境主要包括政 治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素， 其分析的意义在于评价这些因素对企业战略 目标和战略制定的影响。 28、价值链：是一个企业用来进行设计、营销、 供货以及对立品起辅助作用的各种活动的集 合。 29、战略目标：是企业在一定的时期内，为实 现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为 长期战略目标和短期战术目标两大类。 二、简答题 1.战略管理有什么特点？ 答：①企业战略管理是一种高层次性管理。企 业战略管理的核心是对企业现在及未来的整 体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企 业长远生存与发展的管理，而非是企业的日常 管理，也不是企业的各项职能管理。它必须由 企业的高领导推动方能顺利进行。②企业战略 管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制 定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战 略，也不单纯是市场营销、研究开发、财务、 生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是 一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的 管理活动。③企业战略管理是一种动态性管 理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与 外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。 而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所 以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。 2.战略管理与企业战略有哪些不同？ （1）战略管理面临动荡的环境,因而具有外向 的特点.经营管理是以稳定的经营环境为前提, 将管理重点放在日常生产经营活动上. (2)战略管理重视企业整体性综合管理,经验 丰富管理重视企业职能性业务管理. (3)战略管理追求企业长期生存、发展以及企 业核心能力的提高.经营管理则常常把着眼点 放在短期经营成果和利益上. (4)战略管理是一种"预应式"管理.经营管理 是一种"因应式"管理. 3.战略管理与经营管理有哪些不同? 答：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外 向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境 为前提，其管理者注重监控企业外部环境变 化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资 源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营 管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点 放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应 外部环境的变化，实施有效的战略管理。②战 略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重 视企业职能性业务管理。③战略管理追求企业 长期生存、发展以及企业核心能力的提高，它 要求企业最高管理层能够有效地实施适应环 境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜 力。经营管理则常常把着眼点放有短期经营成 果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期 盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显 的例证。④战略管理是一"预应式"管理，高层 管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞 察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅能 够迅速作出反应，甚至能够作出预先反应，来 影响环境。经营管理是一种"因应式"管理，由 于缺乏战略思维。 4.战略管理的要素包括哪些？ (1)产品与市场领域(2)成长方向(3)竞争优势 (4)协同效应 5.战略管理的过程包括哪些?(论1) (一)战略分析 (1)外部环境分析.了解环境对企业的影响对 于战略分析来说是至关重要的.外部环境主要 有宏观环境、产业环境、竞争环境. (2)内部环境分析.企业内部环境分析的主要 目的在于明确企业的优势和劣势.它分为企业 资源条件、企业的战略能力、核心能力分析. (3)战略目标的设定.如果一个企业没有合适 的战略目标,则势必使企业战略活动陷入盲目 的境地. (二)战略制定 (1)公司战略.公司战略主要解决企业的经营 范围或战略经营领域. (2)竞争战略.其主要解决企业在某一特定经 营领域的竞争优势. (3)职能战略.其重点是提高企业资源的利用 效率,使企业资源的利用效率最大化. (4)战略评价与选择.需要对每种方案进行鉴 别和评价,以选择出适合企业自身实际情况的