什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；
第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
战略管理具有如下特点：
1.战略管理具有全局性
企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，
但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
2.战略管理的主体---是企业的高层管理人员
由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题
企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
4.战略管理从时间上来说具有长远性
战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。
5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。
战略管理的作用
它具有以下几个方面的作用：
1. 重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2. 重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
3. 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起
由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
4. 重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
企业发展战略四要素
战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择——战略制定、评价和选择；
战略实施——采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估
最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如
果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
战略管理体系的构建与职能
首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。
由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。
（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对
竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势。
战略管理的过程[1]
战略管理过程一般包括9个步骤。如下图：
1.确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。
当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
2.分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。
管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.发现机会和威胁（Opportunity-threat）
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威
胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。
在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
4.分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？
这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
5.识别优势和劣势(Strength-weakness)
优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。
管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
6.重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
7.制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
8.实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
9.评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。
三、竞争战略理论阶段
在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
(一) 行业结构学派。
行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢
得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
(二) 核心能力学派。
1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。一般说来,核心能力具有如下特征:
1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;
2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;
3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。
核心能力学派认为, 现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。
(三) 战略资源学派。
战略资源学派认为,企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。
四、动态竞争战略理论阶段
随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
(一) 动态能力论。
该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
(二) 竞争动力学方法。
竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,
这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。
(三) 动态竞争的主要特点。
1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。
2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。
3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。
4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。
5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长, 目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
几种实用的战略管理分析工具
迈克尔·波特五力模型
六力分析模型
新7S竞争战略模型
蓝海战略
战略十步骤系统
四种战略类型
迈克尔·波特五力模型
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型
波特五力分析模型简介
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
[编辑]波特五力分析模型详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）
2．购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）
4．替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居
5．同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有
企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
波特五力分析模型与一般战略的关系
波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
通过波特五力分析模型寻找优质公司[3]
经营企业不仅仅是在与我们通常意义上的竞争对手在竞争，还有其他的若干方面，如猪肉生厂商的竞争对手不仅仅来自于其他的猪肉生厂商，还有牛羊肉生厂商等等，这些牛羊肉叫作猪肉的替代品。波特五力分析模型有助于我们了解更为全面的竞争对手，这五个分析因素分别是竞争对手、潜在的市场进入者、替代品、供应商和购买者。
进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必需克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍，另外，进入壁垒可能会阻止很多潜在的进入者，但不是全部。进入壁垒通常包括：规模经济、资金限制、分销渠道要求、经验、预期的报复、立法或政府行为以及差异化等。比如中国相对垄断市场的政策性进入壁垒就相当高，如电信、石油以及银行等等垄断行业的进入都有严格的政策限制。
替代品的威胁。几乎任何产品都有自己的替代产品，只不过替代的程度不同而已，这些替代品也最大限度的保证着任何垄断行业都不可能把产品的价格无限扩大。如牛羊肉互相替代，并且替代的相关性（替代程度）比较大，猪肉与牛肉也是替代产品，但替代程度不如羊肉，粮食与牛肉也是替代产品，但替代的相关性则更弱。网络电话、邮电都是电信的替代品，煤炭与石油也是高度替代品，这些替代品的存在也限制着这些垄断产品价格的提升。在替代品中最需要注意的是新技术和新产品的产生对原有需求的替代，有可能是原有的需求基本绝迹。如数码相机的产生，使胶片相片的市场需求消失。
购买者和供应商的力量。替代品和进入的威胁是横向的竞争，而购买者和供应商的力量则是纵向竞争，或者说是同一个产业链上的竞争。如果购买者实力比较强大时，产品的供应者则相对的讨价还价能力较弱，反之，如果供应者的实力比较强大时，产品的需求者相对的讨价还价能力则较弱。如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较强，则可以预见，该企业会生存的很累，甚至很难维持下去，如中国许多服装代工工厂，上游是强大的布料生产厂，而下游则是强大的品牌服装商，这些代工厂几乎生存在这两者的夹缝当中，获利甚微；反之，如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较弱的时候，该企业则会活的比较滋润，如有实力的大超市、家电卖场，由于他们拥有众多的消费者，所
以对上游的厂家提出种种不合理的要求，如进店费、店庆费等等，而由于他们的消费者又属于分散的个体，基本上没有讨价还价的能力，所以他们对上游和下游的力量都比较强势。当然，这两种极端的情况比较少见，更多的是处于一种均衡状态。
同业竞争。影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
通过五力分析模型，我们就是为了尽量挑出能在这五种因素中占有较大优势的竞争企业，尽量避免在这五种因素中不占优势甚至相对是比较劣势的企业。如苏宁电器，由于拥有庞大的顾客群，在对家电生产商的合作商，无所不用其极，创造或沿用了无数的所谓行规；而对消费者则是强势的营销，消费者基本上没有讨价还价的能力；在替代品上，综合商场和小型专卖店的替代性基本消失殆尽，许多综合性商场已经取消了家电专区；而潜在的市场进入者要解决的首要问题是品牌、资金、网点布局等多方面因素，所以短期内不可能迅速扩张市场；而在竞争对手中，在全国范围内能与苏宁抗衡的只有国美一家，其他的区域性家电卖场已经被国美、苏宁远远的抛在后面，而这次黄光裕出事情以后，国美接下来的战略如何布局，国美是否会受到黄光裕的牵连都是未知数，所以，通过五力分析之后，可以认为苏宁电器的发展潜力空前强盛。当然五力模型也是动态分析的模型，今天在各因素占尽优势的公司未来不一定也占尽优势，现在处于劣势的公司将来不一定永远处于劣势。
安迪·格鲁夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:
1.现存竞争者的影响力、活力、能力；
2.供货商的影响力、活力、能力；
3.客户的影响力、活力、能力；
4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5.产品或服务的替代方式；
战略管理导论 1.定义：企业的战略是一个计划，这 个计划能整合企业的目标、政策， 并且能使企业上下一致地付诸行 动。 2.特点：长远的：有冲击力的：综合 的：未来的：与领导者的命运挂钩3.战略应该建立在相对的竞争优势 上（其目的亦在于建立长期之竞争 优势） 4.战略过程：目标、课题、战略、战 术 5.战略3层级：公司层面战略、事业 单位战略、职能部门战略 战略分析：（愿景、外部环境分析、利益相关者分析、过去经验战略、产业竞争性分析、竞争对手分析、竞争优势定位分析、企业内部环境分析） 愿景 1.战略目标：盈利能力、为顾客客户 其他受益者提供服务、职工的需要 和福利、社会责任具体目标组合2.以市场作为企业运作的导向、以品 质作为企业竞争的前提、以人才作 为企业管理的核心、以效益作为分 配资源的原则、以赏罚作为衡量表 现的依归－赏罚分明 外部环境分析 1)SWOT分析、GPEST分析方法（政 治经济法律环境社会科技等）、企 业相关方分析、行业结构分析、竞 争对手分析 2)核心驱动力：结构性变革驱动力 3)情景规划方法：将高度不确定性和 关键性的宏观环境因素和变革驱 动力进行不同的组合，以此对企业 所面临的商业环境在将来可能发 生的变化进行具体和可行的分析。战略利益相关者的意图 相关方的目标差异、相互之间的关系都会影响战略过去的经验、战略 1、企业目前成长阶段 阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大 小 年轻成熟 成长五阶段模型 组 织 规 模 组织在成长五阶段的管理方式 2、组织愿景 3、过去经营战略：成长战略，竞争战 略，职能战略 4、过去战略形成方式：计划性过程， 渐进式过程，文化式过程，政治式 过程，命令式过程，被迫选择式过 程 5、过去战略选择依据：一致性、调和 性、优势性、可行性 6 市场战略Ansoft矩阵图 产业竞争性分析
第一章 企业远景(愿景)：是企业在未来期望达到的一种状态。,它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。 (企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神) 企业使命:指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征： 1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性 企业战略层次:从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层 第二章 企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施 企业战略管理的五项任务： 1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整 （战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部
经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色 技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强,风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观） 第三章 环境的不确定性分析：简单—复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图） 怎样适应环境的不确定性: 1设立职位和部门 2缓冲和边界联系 3分化和整合 企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等)、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等） 行业竞争结构分析:五力模型即潜在进入者的威胁、替代品
战略的特征 1. 注重取舍。有所为有所不为 2. 聚焦效能。 3. 强调重大。全局与整体 4. 关注长远。企业长期生存和发展 战略管理的过程 1、制定愿景与使命 2、内外环境分析 3、目标设置 4、战略制定与选择 5、战略实施 6、战略控制与变革 战略管理层次 战略管理的重要性 （1）战略管理应被视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业； （2）战略管理强调一种战略意识，战略思维，是一种分析解决问题的思路； （3）战略管理的思路是一种系统思路，站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，不是“头痛医头、脚痛医脚”就事论事的片断式思路。 产业价值链分析 定义 产业价值链是由企业的价值链与上游供应商、下游经销商和客户的价值链相连而构成的。 活动成本分析 目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力 基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势 产业利润结构分析 从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析
宏观环境分析（PEST） 分析工具——PEST 宏观环境分析主要从政治法律（political），经济（economic），社会文化（social）,科技（technological）四个方面进行分析。 另外考虑全球化（globalization）和人口因素。 （1）政治法律因素 如：政治结构，国家政策、方针，政治形势，各项法律法规（税收、劳动、反垄断、环保…）等 （2）经济因素 如:经济结构，经济体制，宏观经济政策，市场发育程度、区域经济发展水平等 （3）社会文化因素 如：受教育水平，生活观念，风俗习惯，文化传统，环保关注度等 （4）技术因素 如：新技术的发明，科技成果转化，国家及企业研发政策及投入等的 人口因素： 数量、性别与年龄结构、地理分布、收入分布、民族构成等 全球化： 重要政治事件、主要全球市场、文化与制度特点等 内部条件分析的目的和重要性 目的：利用内部优势和克服内部弱点 外部环境分析主要回答：企业可以做什么； 内部条件分析主要回答：企业能够做什么。 重要性：一个公司的优势和劣势以及其组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效。 内因更重要。 内部条件分析方法 1.企业能力分析方法 2.产品分析法 3.价值链分析法 4.内部要素评价矩阵法 1.企业能力分析法 (1)财务能力分析 (2)营销能力分析 (3)生产能力分析 (4)组织效能分析 (5)企业文化分析
企业战略管理知识点 第一章企业管理概述 企业管理的根本问题就是企业的生存问题。 一、基本概念 战略：是组织对有关全局性、长远性、纲领性重大问题的谋划和决策。 概念要点： -战略首先指谋划和决策； -谋划的主体是“组织”； -战略一般具有三个特性：全局性；长远性；纲领性 企业战略：指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 企业战略管理：是对制定、实施、评估、和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。 概念要点： -它是一项“综合型的管理活动” -它是一个“无止境的管理过程” -它是一门“决策的科学与艺术” 二、战略理论三问题 业务是什么？应该是什么？为什么？ 三、战略的性质 1、战略是科学,又是艺术 科学与艺术的区别：科学：讲究客观、逻辑、实证 艺术：注重个性、风格、创意 坚持管理的科学性，就能够正确地规划自己的行为；而坚持管理的艺术性，就可能找到更好的途径来争取实现预期的目标。 2、战略与策略、战术的区别 （1）战略与策略的区别： 战略与策略主要是目的与手段的关系。 策略是实现战略的手段 策略必须服从于战略 策略注重当前与局部 策略时间跨度短于战略 高层决策战略，中层决策策略 （2）战略与战术的区别： 战略与战术的区别有三个： 战略针对整体性问题，战术针对局部性问题； 战略针对长期性问题，战术针对短期性问题； 战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。 3、战略与规划、计划的区别 从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。 从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：
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第一章战略管理和竞争力 战略和竞争力的基本概念 的基本概念 战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。 相关概念 1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小 企业是通过创造价值获取收益的组织 当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力 2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势 竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。 战略管理过程与竞争格局 战略管理过程（SMP） 战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。 首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源 其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。 SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配 格局 全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊 战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 产业组织模型与竞争优势 战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型） 超额利润的产业组织模型（I/O） 1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素 2.四个基本假设： a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束 b.2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这 些资源采取相似的战略
第一章 1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。 2、战略管理： 企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、战略管理性质： （1）是综合性管理理论 （2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理 （3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力 （4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 4、战略管理特征： 全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性 5、战略管理原则： 适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则 6、企业战略管理过程 （1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨 确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 （2）战略环境分析 （3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度 ②管理者对待风险的态度③企业过去的战略 ④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员 7、企业战略层次 （1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略 ②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策 ③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策 ④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入 （2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层 （3）职能战略： 包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短
战略管理课程 基本知识点、基本理论 主要方法工具 北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组 第1部分基本概念 1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。 2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果 3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段 4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。 5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。 6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。 7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。 8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。 9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。 10.战术：为实施战略而采取的行动。 11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。 12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。 13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。 14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。 15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。 16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。 17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。 19.无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。 20.价值链：围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。
第十章战略控制与战略变革 1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。本质是降低企业战略实施的不确定性。 2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。 3、战略变革的动因：外因。内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。 4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。 第九章领导与战略 1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。 2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。 3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。 4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。 5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。 6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。 7、两权分离的弊端：以职业经理人为代表的高管团队可能损害股东利益；高的代理成本。 8、管理层机会主义：两权分离情况下，公司高层管理者利用手中的资源为自己牟利，追求自身利益的最大化，甚至不惜损害股东的权益，是代理问题的具体化。 9、公司治理结构内涵：有关公司股东、董事会、高管层的功能、结构与权力等方面的制度安排。 10、内部治理机制：（1）所有权集中：企业所有权越集中，企业多元化程度越低，对股东利益越有保障，主要依靠机构投资者对企业的控股。（2）董事会。（3）执行官报酬：通过工资、奖金、长期激励性报酬将管理者和所有者利益联系起来 11、外部治理机制：公司治理市场：由个人或组织投资者通过并购潜在价值被低估的企业，是内部治理机制失效的补充机制。当公司业绩不佳或管理机会主义时，可通过外部治理机制重构内部机制。 第八章组织与战略 1、战略实施的7-S模型：结构、策略、技巧、风格、模式、领导者、共同价值 2、组织结构：组织中各种劳动分工和协调方式的总和，它规定着组织内部各组成单位的相互关系、职责、权力、任务。 第五章公司层战略
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。 什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。 战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。 第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理； 第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 战略管理具有如下特点： 1.战略管理具有全局性 企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，
企业战略管理 第一章：企业战略管理概论 一、明兹伯格的战略综合定义 明兹伯格借鉴市场学中四要素（4p’s：产品、价格、渠道、促销）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划，计谋，模式，定位和观念。战略是计划：有意识的、正式的、有预计的行动程序--未来发展的角度 战略是计谋：威胁和战胜竞争者的计策和谋略--竞争的角度 战略是模式：一段时期内一系列行动流的模式--过去发展历程角度 战略是定位：在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”--产业层次角度 战略是观念：深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式--企业层面 二、企业战略的层次分别做什么活动 企业战略可划分为三个层次：公司层战略，事业层战略，职能层战略 公司层战略，又称总体战略。主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。 侧重点：1.企业宗旨的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展 2.战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划 3.关键的战略经营单位的战略目标 事业层战略，又称事业部战略。侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨，企业发展的机会与威胁分析，内在条件分析，企业发展的总体目标与要求，确定经营单位战略的重点，战略阶段和主要战略措施。 职能层战略，强调“正确的做事”，直接处理一些具体问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、提高特定产品或服务的市场占有率等。 第二章：企业使命、愿景和战略目标 一、建立企业愿景的方法 1.从质和量的角度陈述 2.从战胜竞争者的角度陈述 3.从内部改造的角度陈述 4.从相关角色的角度陈述 二、企业战略管理目标：SMART原则 S:明确性 M:可衡量性 A:可实现性 R:相关性 T:时限性 第三章：战略环境分析（宏观、微观外部环境） 一、企业宏观环境分析～PEST方法 P—政治环境：政府政策，政府管制，国家政局等 E—经济环境：经济增长率，财政与货币政策，利率，汇率，消费，投资，通货膨胀等 S—社会文化环境：文化教育，生活方式，价值观念，思想意识，社会习俗等
战略管理所有名次解释 1.战略：是指导全局工作，决定全局命运的方针、方式和计划。（战略与战术，二者是全局与局部，宏观与微观的关系-战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。） 2.战略管理：是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。 3.组织使命：是指组织存在的目的、根据或理由。组织使命的确立，要求战略决策者审视组织当前活动的性质与范围，判断组织的市场和潜力，进而描绘出组织的发现蓝图。 4.组织目标：组织在完成使命过程中所追求的具体结果。分为长期、短期和年度目标等类型。 5.企业战略意图：是指通过充分挖掘企业内部资源和潜力，培育核心竞争力，在竞争环境下实现企业目标。 6.企业战略使命：描述一个企业的目标及其所从事的生产领域和市场范围。（内部优势与劣势-一个组织内可以控制或改变的因素；外部机会与威胁-外部环境因素的变化。 7.利益相关者：是指可以影响企业业绩或受企业业绩影响的个人、组织、群体或国家。组织与利益相关者之间具有相互依赖、相互影响的关系，利益相关者参与组织的活动越多、越深入，对组织的影响越大、越重要，也可能越有价值。 8.战略管理三部曲：战略制定、战略实施、战略评价。 9.战略制定：指确定组织的使命，分析组织完成既定任务依赖的系统条件和面临的环境因素，树立组织的长远目标，提出可供组织选择的战略方案的过程。其步骤包括：①定义企业使命②盘点内部优势和劣势③分析外部机会与威胁④确立长期目标⑤提出可供选择的战略方案⑥选择战略方案并加以全面实施。（新战略的制定和选择，需要考虑实施成本和持久影响。）10■战略实施：贯彻执行组织既定战略。-是战略管理活动的重点和难点。步骤：①建立有效的组织结构②培育有利于战略实施的组织文化③调整经营方向④制定合理的预算方案⑤建立有效的激励机制。 11.战略评价：是指重新审视系统条件和环境因素，判断、评估既定战略的实施情况，必要时作出调整。 12■组织的使命与目标具有三方面的意义：①定义方向②规定业务③统一观念。 13■使命表述的三个基本特点：①高度概括②以客户为中心③反映社会政策。 14■使命的构成要素：①客户②市场③产品或服务④关键技术⑤增长与盈利⑥经营理念⑦自我认识⑧人力资源⑨社会责任。使命表述好不好，最终由客户''用脚投票〃、消费者用''货币选票”以及员工的工作效率来决定。 15■组织目标的特点：①具体，合理，明确②可操作，能量化，易测度③一致，有序，协调。-内容上有一致性，时间上循序渐进，多目标之间的协调配合④挑战性，开拓性。-目标要有难度，有创新，对于市场和竞争对手形成挑战势力⑤激励性-对于管理层和员工要有激励效应，有利于强化个人或部门目标与组织总体目标的一致性。 16■组织的环境：①具体环境：指对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境因素：包括客户或顾客，市场结构，生产资料供应商，竞争者，压力集团。②一般环境：指组织在的一切，包括经济条件，政治/法律条件，社会文化条件，人口条件，技术条件和全球条件。 17.组织环境因素：宏观经济因素、政治与法律因素、社会因素、技术因素、市场竞争因
战略管理复习提纲 战略管理复习提纲 编辑整理： 尊敬的读者朋友们： 这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（战略管理复习提纲）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。 本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为战略管理复习提纲的全部内容。
战略管理复习提纲 【战略管理】复习要点 【第一章战略管理的性质】 1、战略［P13］ （1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划） （2）不同层次的战略 2、战略管理［P5］ （1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学. （2）目的:提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展. （3）主体:企业高层管理人员 （4）3阶段：（制定、实施、评价)［P6] ●战略制定：包括拟定公司愿景和使命,确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立 长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。 ●战略实施:要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略 得以实施。 ●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效， 采取纠正措施。 （5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）［P8～14］ ●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。 ●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。（我们想成为 什么) ●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导 思想.（我们的业务是什么) ●长期目标:企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果,一般指超过一年的目标. ●战略:企业实现长期目标所使用的方法、 ●年度目标:企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。 ●政策:实现年度目标而采取的举措。 （6）战略管理的益处：［P16～17] ●财务益处: a.采用战略管理的公司比没有采用的公司更具盈利能力，也更加成功。 b.相对于那些不采用战略管理的公司，采用者在销售量、盈利率、生产能力等方面 都有显著提高。 ●非财务益处： a.加强企业对外部威胁的意识 b.加深企业对竞争对手所采取战略的认识 c.提高员工效率 d.减少变革阻力 e.帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系 f.增强解决问题的能力
企业战略管理知识要点 第一章概述 1、战略的概念（明茨博格） 战略是一种计划 多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。------普遍的 战略是一种模式 战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。----动机 战略是一种定位 明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。------市场竞争的需要 战略是一种观念 这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。------企业文化的载体 2、战略管理的概念 ①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档
管理过程。 3、战略环境分析 企业外部环境分析和企业内部环境分析 4、战略选择及评价 战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。 第二章企业外部环境分析 5、企业外部环境分析 企业宏观环境分析 企业微观环境分析 企业主要竞争对手分析 （1）企业宏观环境分析 政治、经济、文化、科技 政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷） 社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰 科技环境因素： ①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用 实用文档
选择题知识点 1.战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力 2.战略三个层次：职能战略、竞争战略、公司战略、愿景 3.企业使命：一般涉及企业的总体目标,经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。 4.战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。 5.战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。 6.：政治法律、经济、社会文化、技术 7.经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策 8.政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法 9.科技环境：社会科学技术水平、科技立法 10.社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等 11.行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。 12.产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不
同阶段不同战略。 13.市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异 三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别。 14.五力模型是波特提出的 15.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强 16.一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线(学习曲线)壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒 17.防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟 18.企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。 19.企业能力分析：财务、企业内部流程、顾客满意、员工学习成长 20.帮助企业赢得竞争的杠杆核心能力（积累性的知识、来自资源整合） 21.产品分析：以顾客需求为导向，分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。 22.一般竞争战略可供选择：全产业范围内的低成本战略、差异
第一章： P7 战略的特征（吴） 1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战 略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；） 2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳 在保证基本营养的条件下以快取胜；） 3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；） 4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋 求企业的长远利益而不是眼前利益） P10 商业模式的含义（吴）（名词） 企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。 1.运营模式论（做生意的方法） 2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户 创造价值） 3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、 收益流和物流。） P13 战略管理的过程（高吴） 1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力） 2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案） 3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）
战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程 P15 战略管理的任务（吴） 图1-5 想做：愿景或使命与目标 可做：外在环境分析 能做：内部资源分析 该做：社会的期望与制度的约束 敢做：个人价值与企业雄心 P17 战略管理的层次（高吴） 1.公司层战略：又称公司战略或总体战略 一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型 重点包括： （1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。 （2）资源的分配与经营范围的确定。 （3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。 2.业务层战略：又称业务战略、SBU战略、经营战略或竞争战略（GE公司） 3.职能层战略：职能战略或功能战略 属于企业运营层面的战略，为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略，一般分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略。相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点。 公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。只有公司层战略
战略管理基础知识 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。以下是由店铺整理关于战略管理基础知识的内容，希望大家喜欢! 战略管理的重要意义 战略的选择可以让我们的企业能够更加准确的明确自己的客户是谁，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此战略管理的核心也可说是防止“南辕北辙”的事情在企业发生。我们在做选择题，评估什么样的选择对我们长期有益，什么选择对现实收益有益，然后决定我们怎样做，因为目标的准确清晰才是企业快速获得增值和提升的根本原因之一。 通常战略管理咨询主要包括：企业长短期战略发展方向的明确，战略定位的评估与提炼，战略落实过程中企业的阶段发展思路与措施，经营业务重点的明确和时机环境的选择设计等。 提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义历史经验的科学总结。从开始改革开放到把社会建设与经济、政治、文化建设相提并论形成“四位一体”的社会主义现代化建设整体格局、提出构建社会主义和谐社会的战略目标，我们党和国家始终高度重视社会管理，在社会管理法律、体制、能力建设等方面进行了坚持不懈的实践探索，维护了社会的稳定，促进了社会的发展。实践证明，只有坚持社会管理科学化，才能确保中国特色社会主义事业欣欣向荣。 提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义现实需求的集中反映。从国内形势看，当前我国既处于发展的重要战略机遇期，又处于社会矛盾凸显期。新中国成立以来特别是改革开放以来所取得的巨大成就，为社会管理奠定了比较坚实的物质基础，但我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，主要矛盾仍然是人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾，而且经济快速增长同发展不平衡、资源环境约束之间的矛盾以及社会公共需求全面快速增长与公共服务不到位、基本公共产品短缺之间的矛盾正在日益凸显，对社会
战略管理知识 战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 一、什么是战略和企业战略? 【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 【观点】战略就是做正确的事(战术就是正确的做事，或把事做正确)。 【举例】诸葛亮的《隆中对》是中国历史上非常具有代表性的战略案例。 战略具有以下方面的特征： ①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 ②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 ③纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 ④客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 ⑤竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 ⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 【企业战略(Business Strategy)】是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 【观点】企业战略就是决定企业将从事什么事业(业务)。 【著名企业家谈战略】 华为总裁任正非：一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” 美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。” 爱默生：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。” 二、企业为什么需要战略? “不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎!” 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。 很多企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。 【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。 【观点】“细节决定成败”的误解。细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林;如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。 因此，正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风;同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。 三、战略体系(层次) 一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。 1、公司总战略(Corporate Strategy)：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性
第一章战略管理和竞争力 1.1战略和竞争力旳基本概念 战略旳基本概念 战略是确立企业旳主线长期目旳并为实现目旳而采用旳一系列必要旳行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：方略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为何和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身旳特性，选择最适合自己旳、与竞争对手不一样样旳、可以获利旳经营思绪，并将之详细贯彻旳一整个过程。每一种战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上旳，预期和假设越能反应实际状况，企业战略就越也许导向竞争优势。 其他有关概念 1.竞争力：价值是产品旳一种综合属性：产品所具有旳，可以满足顾客需求并且顾客乐意为之支付货币旳一组功能，决定着产品价值旳大小 企业是通过发明价值获取收益旳组织 当企业成功地制定并实行价值发明战略时，就构建起了战略竞争力 2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值旳战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具有了竞争优势 竞争优势旳本质在于比竞争对手发明了更多价值，其两个来源是更高旳感知价值和更低旳成本，竞争优势是事后才能验证旳、非永续不变旳。
1.2战略管理过程与竞争格局 企业战略管理过程（SMP） 战略管理过程包括一整套，从承诺到决策到行动，使得企业可以获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。 首先，要对企业旳内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和关键竞争力——战略输入要素旳来源 另一方面，制定愿景、使命并形成一种或多种战略。 第三，实行战略以获得竞争优势和超额利润。 SMP是一种动态过程：战略输入必须与不停变化旳市场和行业构造相匹配 竞争格局 全球化——全球经济旳兴起，技术——技术旳迅速变革；行业便捷旳模糊 战略管理过程有效旳运用可以减少企业在目前竞争格局下失败旳也许性 1.3产业组织模型与竞争优势 战略决策制定旳两个模型：基于外部视角旳产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角旳资源基础模型（RBV模型） 超额利润旳产业组织模型（I/O） 1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效旳重要影响原因
第一章战略管理概论 1．企业战略的含义与特征 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。 2．企业战略管理的内涵与特征 企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 企业战略管理的特征：（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 3．企业战略与战略管理的区别 企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略管理则是对企业战略的一种"管理"，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。 4．企业战略的层次 企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次 公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 第二章战略分析 1．PEST的基本内容 PEST主要是对政治法律因素（P--Politics）、经济环境因素（E--Economy）、社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。 2．迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的主要内容 3．潜在进入者的含义 潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 4．进入壁垒的含义 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 5．退出壁垒的含义 退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 6．替代品的含义 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 7．供应商的含义 供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 8．战略群体的含义 战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 9．竞争对手分析模型的基本内容 根据战略管理专家迈克尔·波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。 10．产业的主要经济特征 产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场