息的境界。
教学“无痕”，精彩“有痕”-----《解决问题的策略》教学实录与评析
作者：陈惠芳来源：转载发布时间：2006-6-16 15:08:38 发布人：yanggh
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一、创设情景，揭示主题
1、师生问好。
师：今天这堂课，我们要运用已经学过的知识，去解决一些问题，而且还要思考在解决问题中的一些策略。（板书：解决问题的策略）
师：同学们，你知道什么叫策略吗？你在哪里见过或者用过？
生1：策略就是做题目时的方法。在古代也指谋略，来获得战争的胜利。
师：说得不错，你们能不能举一个例子？
生2：在《三顾茅庐》的故事里见过，就是指计策。
师：你的知识面真广！那么在我们数学上，有哪些解决问题的策略呢？等上完这节课，大家再来谈谈。
2、创设情境。
师：国庆期间，老师上街，路过一个文具店，听到——（播放商品降价信息，出示商场图片）其中一个柜台上，有三个小朋友。（如右图）
师：在这幅图上，直接告诉我们哪些已知条件？
生：有三个已知条件。（读了一遍）
师：你说得非常清楚。现在假如要求小华用去多少元，你想选择哪些条件？你能不能把这些条件摘录下来，也可以用画图或列表的方法，使我们看得更加清楚一些？
（学生动手操作，尝试练习，作业反馈。）
生1：（摘录条件）
小明：买3本18元
小华： 5本？元
生2：（画方框图）
生3：（画线段图）
（教师肯定学生摘录条件和画的图非常清楚。）
生3：（列表）
小华小华买了5本用去？元
小明小明买了3本用去18元
师：你觉得这张表怎么样？
生1：应该先填条件，再写问题。可是上面的表中是先写了问题，再写条件的。
师：其实我觉得上面的写法也可以，先写问题使自己明白要求什么，再找条件。
生2：他在填表时有重复了
师总结：刚才我们进行了条件的整理，可以把题目中找到的已知条件摘录下来，也可以画示方框图或线段图，还可以用列表的方法。
教师逐步板书：
师：这样一列表，你们能求出小华用去多少元吗？
师：你们为什么选择把小明的情况列到表里面？
生：因为要求小华用去多少元，必须知道单价。
师：这里的单价根据什么来求？你们会列式计算吗？
（学生在自备本上做，然后汇报：18÷3×5=30（元））
师：刚才我们解决这个问题时，用了很多方法来整理已知条件。那现在，要求小军买了多少本，你能选择有关的条件填表、列算式吗？
（生填表，师来回巡视，加以指导。）
展示学生的作业本：
算式是：18÷3=6（元）42÷6=7（本）
师：这次列表后，大家在解决这个问题时感觉如何？
生：列表后，能看得非常清晰。
师：这两个表有什么共同的地方？
生：都有小明的情况。
师：为什么都要列出小明的情况呢？
生1：因为小明的本数和价钱都知道的。
生2：这样就可以求出单价。
师：其实，这两个表格我们也可以合并起来。（电脑演示合并过程）
如果把两次列的表格合并起来，把表格线条去掉，把姓名也去掉，数据之间用箭头连起来，你还能看明白吗？你能填出括号里的数吗？
师：这三个剪头是什么意思？
生：第一个箭头，表示买了三本，用去18元。第二个剪头表示买了5本，用去多少元，第3个箭头表示买了几本，用去42元？
师：老师想这样（指着箭头问）：如果把30元，调到前面，把5本放在后面，行不行？
生1：不行。
生2：可以。如果只换一个条件就不清晰了，必须换三个。
（同学们笑了。）
师：观察这个剪头图，你发现什么在变化，什么没变化？
生1：我发现本数是越来越多，钱数也是越来越多。
生2：我发现本数与总元数都在变，但单价没有变。
（评析1：新课标要求学生有更多的机会从周围熟悉的事物中学习数学和理解数学，使他们体会到数学就在身边，感受到数学与生活的紧密联系。徐老师的新课导入就抓住了国庆节文具店一些商品信息，为学生提供了熟悉的背景资料，使学生对数学产生了亲近感。由于他们生活经验与思考角度不同，解决问题的策略也必然存在着很大的差别，徐老师充分尊重和理解学生，鼓励他们独立思考，小组合作探究，当课堂上出现摘录条件、画方框图、画线段图、列表等解决问题的多种策略后，徐老师注意引导学生加强观察、比较，同中求异，使学生
根据具体的问题在不经意间调整自己的思维方向，初步感受到列表解决问题的策略比较方便可行，为下一个环节的学习奠定了基础。）
战略管理 公司战略 一、多元化战略 1、多元化经营战略:指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不 同的产品或劳务的一种经营战略。 2、多元化经营战略分为相关多样化和不相关多样化 (1)相关多样化:指企业的各种活动之间存在着技术的、市场的或生产的关联 性的一种多样化。 a、技术相关产品战略:指以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与现有产 品和劳务不同的新产品或新劳务。 采用技术相关产品战略: 企业所处的行业增长缓慢或停止增长;增加相关产品可以带动现有产品的销售; 新的相关产品可以按较高的价格出售;新的相关产品的季节性特征与现有产品 的季节性相反或互补;企业现有产品处于产品寿命周期的衰退期;企业有很强的管理 队伍;增加新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益。 采用技术相关产品的好处: 可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性,获得生产技术上的协同 效果,风险比较小,易于取得成功。 技术相关产品战略的缺点:
由于新产品在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同,在营销竞争中有时处于不利地位。 b、市场相关产品战略:指企业充分利用自己在现有市场上的优势和较高的社会声誉,根据用户的需要生产不同的产品。 市场相关产品战略的特点: 产品的基本用途不同,但存在较强的市场关联性,可以利用原来的分销渠道、促销方法、企业形象及知名度等方面的优势,在市场营销方面获得协同作战效果。 (2)不相关多元化:指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务生产的一种策略。 使用不相关多样化战略的条件: 企业所处的行业处于衰退期;企业具有进入新行业的资本和人才;企业面临很有吸引力的机会;企业及所属的行业与要购入的企业或进入的行业之间存在着某种互补关系。 不相关多样化战略的优点: 通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供服务,可以分散企业经营的风险,增加利润,使企业更加稳定地发展;有利于企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行业转移,从而提高企业的应变能力;有利于发挥企业的优势,综合利用各种资源,提高经济效益。 不相关多样化战略的缺点:
个人认为战略部首先应当扮演好四种角色：信息提供者、战略规划者、战略管理者、并购实施者。 一、信息提供者，是指战略部能够及时、准确的提供企业所处的内外部环境的相关信息，为企业领导者战略决策提供判断依据。其职能应当包括，企业内部信息汇总及研究；持续的行业研究和追踪分析；竞争对手研究及标杆企业研究等三个方面。 1）企业内部信息汇总及研究，包括对企业内部财务、市场、产品、技术、人员、业务构成等各个关键职能环节指标进行汇总，并作必要分析研究。主要的指标包括什么，是进行纵向分析吗？ 2）持续的行业研究和追踪分析，包括对企业所处行业的每周信息动态汇总，建立企业行业数据库等工作。对行业政治、经济、社会、技术等内容进行跟踪分析，同时对行业同业者、供应商、客户、替代产品供应商等竞争力量进行分析。行业数据库包括哪些内容，PEST、五力模型？ 3）竞争对手研究及标杆企业研究，包括对竞争对手及标杆企业的发展模式研究、经营理念研究、竞争力研究等整体方面研究以及产品构成、财务、市场、人员、技术等各个关键环节的情况分析。内部指标的横向分析、竞争分析与标杆研究 战略部可以通过自身研究或者通过第三方组织支持，通过以上三个方面的信息搜集与研究分析，以周信息、年度整体分析报告等形式供公司领导决策参考。周信息、年度整体分析报告分别包括哪些数据与信息？ 二、战略规划者，是指战略部依据公司内外部环境分析，结合公司领导战略决策，对企业未来发展战略进行规划。企业战略应当能够解答三个方面的问题，企业未来在哪里竞争？如何竞争？何时竞争？ 1）在哪里竞争，指明企业未来的发展方向，选择企业未来重点目标市场、产品和顾客，使企业集中力量于关键的产品或顾客市场上。企业未来目标市场的选择，应当充分依据企业自身情况与行业发展情况，从而达到企业自身既能够发挥企业优势，同时更适应行业未来发展要求。企业未来目标市场的选择应该遵从专业化与多元化两个基本的出发点。
经营战略管理过程 前面已述，经营战略管理是指经营战略从制定到实施（包括执行、控制、调整）的全过程。 1.经营战略的制定 制定企业经营战略的程序是： 1）分析企业的外部环境和内部条件，寻找发挥本企业优势的机会。 企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环境对自己生存发展的影响。 掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔·波特指出：“在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。 企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形象等方面。 2）确定企业经营的方向和目标。经营方向是指企业的发展方向、业务范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。 3）制定战略方案。这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。战略方案可以推动企业在自己所确定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品，开展多种经营等。 4）选择战略方案。为了最后决定应采取的最优战略，对已经制定的各种战略方案要进行评价和选择。评价时主要从两方面加以探讨：①看战略方案的效果如何，即对实现企业目标的影响程度如何。②看战略方案实现的可能性如何。一般要选择效果好（如利润率高、市场占有率高等）又易于实现（如不需要多投资、不用新的专门人员等）的战略方案作为企业首选的战略。 2.经雷战略的执行 企业在经营战略的执行过程中，要做好以下三项工作： 1）战略方案的分解。为了使每一个经营单位都明确自己在一定时期内的任务，应将战略方案中规定的总目标进行分解。首先是按单位分解，即把企业目标分解到各车间、各科室，各车间再把目标分解到各个班组，班组还可把目标分解到各个工人。其次是按时间分解，即把长期的总目标分解成短期的目标，使之具体化。目标层层落实后，还要与考核和奖励制度结合起来，以便调动广大职工群众执行战略的积极性。 2）行动计划的编制。经营战略只是规定了企业经营的方向、目标和基本措施，它是比较原则的、粗略的。为了使经营战略得以顺利执行，还得编制具体的行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规定任务的轻重缓急和时机，可以明确每一战略项目的工作量、起止时
第一章企业战略管理概论 一、战略 “战”是战斗和战争,“略”是策略、谋略、计划。 战略一词被演绎为“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。” 二、企业战略 企业战略最早出现于美国，美国人大约在20世纪60年代才明确地将战略思想引入或运用于工商经营管理之中。关于什么是企业战略(BusinenStratesy)，在西方战略管理文献中没有一个统一说法，不同学者和实际工作者由于自身的认识角度和经历不同，他们赋予企业战略的含义也有差异。有的认为企业战略应包括企业的目的与目标，即广义的企业战略；有的则认为企业战略不应该包括这一部分内容，即狭义的企业战略。下面将向读者介绍一些有代表性的观点，以帮助读者思考企业战略的真正含义，判断在某种情况下运用哪种企业战略定义更为合适。 1 ．广义的定义 广义的定义者主要有安德鲁斯和魁因两人。 安德鲁斯(K．Andrews)认为，“战略是一种决策模式(Mode“Decision)，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。” 魁因(J．B．Quinn)是美国达梯莱斯学院的管理学教授，他认为，“战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体。 2．狭义的定义 狭义的定义者主要有安索夫、霍弗和申德尔。 安索夫(I．Ansoff)认为，“企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：
3．整合的观点：五个P 著名管理学者亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)所提出的5个P的观点最具代表性。 1、战略是一种计划 2、战略是一种计谋 3、战略是一种模式 4、战略是一种定位 5、战略是一种观念 三、企业战略的特征 企业战略具有如下特征： (1)企业战略具有总体性。 (2)企业战略具有长远性。 (3)企业战略具有指导性。 (4)企业战略具有现实性。 (5)企业战略具有竞争性。 (6)企业战略具有风险性。 (7)企业战略具有创新性。 (8)企业战略具有稳定性。 四、企业战略层次 1．公司战略(Corporatestrategy) 大型企业(公司)通常是由一些相对独立的业务所构成，这些相对独立的业务单位在西方被称为战略事业经营单位(StrateglcBusiness Units简写SBU)。多个SBU共存于一个大型企业有其合理因素。有三种理论观点对此给予解释。 (1)组合论。 (2)协同论。 (3) 核心能力论。该观点认为，如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为企业带来竞争优势地位，那么企业就可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。 大型企业的总战略(又称公司战略)，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。公司战略制定的职责属于高层管理者。 2．事业部战略(或SBU战略) 有时也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略之下的子战略。
第一章：战略管理概论 选择题： 1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。 A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析 C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析 2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ） A.外部环境分析 B.内部条件分析 C.企业使命的确定 D.内部资源的配置 3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ） A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径 B.都认为只包括企业要实现的目的 C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的 D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径
4、狭义的战略观点是（ A ）的观点。 A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔 5、战略管理过程的核心问题是（ C ）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。 A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用 7、企业战略概念起源于（ A ）。 A.企业计划工作 B.企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作 8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理 9、科学管理的先驱是（ C ）
A 彭罗斯、泰罗 B 桑恩、波特 C 法约尔、泰罗 D 豪施、哈罗德 10、（ B ）是企业战略管理的主体 A 董事会 B 战略管理者 C 总经理 D 基层管理人员 11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。 A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行 12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。 A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性 13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。 A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人 14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（ C ）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以
团队管理的十大原则 偶尔在网上看到一个《团队管理的十大原则》，似乎是销售团队**出的一些方法，但对于真正的一个团队来说，那是远远不够，也太简单了，下面就将本人在多年团队管理当中，所遇到的、所使用过的一些原则进行一次总结和**。 ? 一、目标管理的原则 对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理，一般说到目标管理（MBO），大家都会想到是销售团队，其实人力资源、采购、财务、行政、企划、ＩＴ部门都需要目标管理，不然每月的绩效考核全是走过场。 说到目标管理，就要对制定的目标进行细化分解，分解到天、到人、到客户，这还远远不够，还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持，还要有市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定，才能是一个完整的目标管理。 目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后制定一个详细可操作的目标体系出来，才能更有利于目标的达成，目标管理也是一个动态管理的过程。
? 二、计划总结的原则 学过工商管理的都知道，管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等，一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划，如果没有计划，一切管理都是混乱的，上到决策层，下到普通员工，肯定是没法高效的工作。所以每开展一项工作，尽可能做到公司、部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时想个什么方案出来。 说到计划，自然就会想起总结，一个团队没有总结就不会有技术与管理的积累。同时，通过总结，还能找到公司、团队、个人存在的问题，通过不同层面的意见，能找到合理的解决方案，同时能提高团队的管理水平和大家对团队认同感和归属，说明这是一个蒸蒸日上的团队。总结的好处就是，问题越来越少，大家做事越来越熟练，员工成长越来越快，这是在说总结的好处，但要把总结搞好，一是要人人参与，二是要**成文字和具体的方法、流程，不能光说不练。 ? 三、给予方法的原则 给团队更清晰更有用的方法，这是对领导人提出更高的要求。但，对于不同管理风格的领导来说，有些领导比较排斥让上级来想法办法，而是让下级提出方案自己做选择题。其实在高效的团队里面，往往是领导想问题想的最多，对于问题看
对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考
企业战略管理产生较晚，在40多年的发展中经历了一个兴起、热潮、回落、重振、创新的发展时期。从企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致划分为：古典战略思想、传统战略管理理论（环境适应论）、竞争战略管理理论、核心竞争力战略管理理论和新战略管理理论。从侧重方向看，企业战略管理的研究如同一个钟摆：从内部到外部到内部。从最新的研究趋势上看，企业战略管理的研究也许最终会走向为未来而竞争、兼顾内部资源与外部环境、动态化。 一、资源基础理论的产生 20世纪80年代，波特根据产业经济学中的结构-行为-绩效（SCP）理论，提出了以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，对战略管理理论和实践产生了巨大的影响，并成为这一时期的主流模式。波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析行业区域的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业区域的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。 与传统战略理论相比，竞争战略理论有一定的进步，但产业边界的模糊性以及产业结构稳定性差的局限，使得竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的综合分析考虑，停留在对可流动竞争资源的分析上，而对差异资源未能深入分析。因此，80年代末尤其是进入90年代以后，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。进入20世纪90年代以来，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，通过对资源基础理论的剖析，形成了以资源为基础的核心竞争力理论。 二、资源基础理论（RBV）的内涵 资源基础理论是由伯格·沃纳菲尔特(B．Wernerfet)提出，后来一些学者(如蒂斯、皮萨诺、舍恩、潘迪安、彼得夫等)对其进行了丰富和完善。资源基础理论强调企业是由一系列资源组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性的因素。资源基础理论形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由企业资源的差异引起的，因果关系是从资源到战略再到竞争力。 概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容： ①企业竞争优势的源：特殊的异质资源 资源基础理论有三大基本假设：第一，每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，是利润的源泉；第二，企业具有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三，资源不能在公司间自由流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效的成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，资源和能力才成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。 ②竞争优势的持续性：比竞争对手更快的学习能力
战略执行的五个基本原则 2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 编者按： 管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。 原则一：把战略转化为可操作的行动 通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。 自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。 原则二：使组织围绕战略协同化 传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。
战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型：行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略：当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)
1．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。( ) 3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4．衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分，共7分) 1．X 2．√3．X 4．√5．√6．√7．X 三、单项选择题(每小题1分，共10分) 1．( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。
再论战略过程 战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。 咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；而学者则更愿意看一张狩猎的照片——以便对所要研究的对象保持一个安全的距离。 管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：计划学派观点或者学习学派观点，外部竞争分析或者内部资源分析，但是绝大部分有关这方面的论著注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。 本文前面部分简要回顾一下战略发展的十个学派。我们同时思考这样两个问题，这些学派是在分别研究不同的战略制定过程呢？还是在研究同一过程的不同部分？对这两个问题的回答都是肯定的。然后我们将揭示最近的一些研究趋势，即在传统的这些学派之间进行交叉分析。对于权威学者来说，这可能意味着混乱和无序的产生，但对其他人（也包括我们自己）来说，这却表明了一个可喜的选择，一个从更为广泛的角度来研究问题的方法。用战略管理中常用的比喻来形容之：在战略管理的大树上又生出了新枝。
战略制定的十大学派(the schools of strategy formation) 创新学派把战略从精确的设计、计划或定位转向比较模糊的前景，或者更加广泛的角度 ?设计学派：一个精确定义的过程(design school) ?计划学派：一个正式规范的过程(planning school) ?定位学派：一个分析研究的过程(positioning school) ?创新学派：一个充满幻想的过程(entrepreneurial school) ?认知学派：一个人脑思维的过程(cognitive school) ?学习学派：一个最新出现的过程(learning school) ?权力学派：一个谈判妥协的过程(power school) ?文化学派：一个社会性过程(cultural school) ?环境学派：一个反应性过程(environmental school) ?构造学派：一个转变过程(configuration school) 有关战略管理的争论(prating about strategic management) 十九世纪的时候，许多探险家都在探寻尼罗河的源头。但是人们逐渐发现，这个源头并不能十分清楚地加以界定。这是探险资助者和普通公众所不愿接受的事实。经过一番争论之后，探险者们宣称：尼罗河的源头是维多利亚湖。这一决定被当时许多知名地理学家所否认，因为他们认为布隆迪高原上的卡加尔河源头是一个更好的答案。
三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
一、作品题（共 1 道试题，共 100 分。） 1. 总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。 答：通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。在此，我对所学的这门课程，进行总结。 首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 《企业战略管理》第5章讲师的是公司战略选择。公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。成长型战略细分为：密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。 本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略，而且应在实施中进行适当的调整。 学习企业战略管理的感想： 企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。 企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了
调整企业战略管理的基本原则 企业战略管理;企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 定义 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（CorporateStrategy）、经营战略（BusinessStrategy）、职能战略（FunctionStrategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 原则 原则企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。 战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
战略管理的几个阶段 战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价：这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。 更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！ 2013北大资源研修学院
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 战略管理文献综述 陈世荣<越南留学生》行研09级 一、关于国内外战略管理理论研究 长期以来，国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，对于指导各行各业企业发展发挥了作用。国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。 （1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。 （2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。以环境变化分析为中心的战略理论占据了主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性，因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略适应性观点，奎因的逻辑改良主义等。产业组织分析也可以视为一种环境适应理论，只是更重视环境中的产业结构分析。1980年迈克尔·波特提出的产业分析竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化。1985年迈克尔·波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造过程寻求竞争优势来源，弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。 （3）多种范式并存阶段。进入90年代后，由于科技的迅猛发展，全球化步伐加快，顾客需求的多样化及产品设计周期、产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身 能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背 景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。主要 包括：①资源论。1984年沃纳菲尔特的发表“企业的资源基础论”，意味着资源论的诞生。
企业战略管理 课堂教学教案 经济管理学院工商管理系 张敬伟 第一讲引言与战略管理的基本概念 一、教学目的 通过对战略管理概念与本质的阐述以及对战略管理理论演进等知识的介绍，使同学们对“战略管理”有一个概括性的认识，树立战略管理的思想，并培养起同学们对本课程的学习兴趣。 二、教学内容 1、什么是战略管理，战略管理的本质，学习战略管理的意义。 2、课程知识体系以及如何学习好这门课程？ 3、战略管理理论的演进。 4、战略管理中的重要概念：战略、战略管理、SBU、战略管理过程。 三、重点、难点内容及讲述方法 1、重点内容：战略管理的概念与本质；战略管理理论演进；战略管理的重要概念。 2、讲述方法： 从战略管理与职能管理的区别，战略管理各个学派对战略管理的认识，以及战略管理的内容与过程等角度勾勒战略管理的概念；并对相关概念如战略结构、SBU等作必要的解释，指出这些概念对于以后学习的基础性作用。
四、内容及讲述方法 1、难点内容：战略管理的本质；战略管理的重要概念。 2、讲述方法： 重点对安索夫、安德鲁斯、明茨博格等三位战略管理大师对于战略和战略管理的观点加以介绍和阐述，总结战略管理的特征：最高层次的管理；重在确定经营范围和企业发展方向；长期性；复杂性；环境与企业资源和能力以及战略的匹配性等等。 案例分析：案例采用《战略管理的体验式训练》P5；古代案例采取《隆中对》见ppt；宜家公司的战略定位见ppt。 3、提问：思考个人或者国家曾经或正在遇到什么战略问题？ 4、名言：战略是思考未来的工具。——吉布森 四、作业 1、如何理解战略管理（概念、特点、本质、过程）？ 2、列举3位战略管理大师以及他们的观点？ 第二讲企业战略的构成要素 一、教学目的 通过对安索夫企业战略要素的介绍，使同学们对安索夫矩阵、竞争优势、协同作用等重要概念有清晰的认识，从而在实际中运用这一思路，制定企业战略。 二、教学内容 1、企业战略要素的构成。 2、产品与市场范围 3、成长方向。 4、竞争优势。 5、协同作用 三、重点、难点内容及讲述方法 1、重点内容：竞争优势的概念、形成，和竞争优势如何持续；协同作用。 2、讲述方法：讲授+案例的方式 思维创新：小象的寓言 肚脐眼长在脑袋上面的人。 大家之言：哈佛教授克里斯滕森和鲍曼的论文——逐浪之道：破坏性技术