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流程设计的七大原则——执行者：优化角色而不是因人设岗《端到端流程：为客户创造真正的价值》中讲到了流程设计的七大原则：今天学习第五条原则：执行者。
流程优化带来的最常见变化是改变了工作的执行者，以及他们与他人合作的方式。
因此，一定要注意一个常见错误：以人为中心而不是以工作为中心。
应该优先定义的是完成流程活动的角色，通过角色匹配岗位匹配人，而不是基于某个人拥有的工作技能，把流程活动直接与人绑定了。
尤其要注意的是，不应为了适应特定的个人而不得不在流程中设置重复的活动，在流程设计中不应该存在这种特殊的个体——上网搜搜“不拉马的士兵”的故事更有助于理解。
在优化流程时，我们常常用到几种角色：“一条龙工作人员”、“一条龙工作小组”、任务负责人等。
一条龙工作人员在大多数公司中，虽然各个部门都在为完成项目共同努力，但相互间经常不知道其他部门的工作情况和工作进度，这就是传统的孤岛型架构。
所谓的“一条龙工作人员”，就是跨越这些孤岛，从每个孤岛中获取所需要的内容，以便更快、更有效地完成工作，减少延迟和错误。
壳牌公司收到的订单过去常常在7个不同的部门之间来回切换，现在，通过设立一条龙工作人员负责从收到订单到货物发出后生成账单的整个流程，消耗时间减少了60%，准确性提高了60%，订单完成成本下降了40%，客户满意度增长了一倍。
通过将任务集中在一个人身上，可以减少工作在人与人之间传递的过程和与之相伴的延迟和错误。
一条龙工作小组一条龙工作人员的方法适用于所有步骤都相对简单的流程，但是，如果部分或全部步骤都很复杂且需要深入的专业培训，这时候我们就需要“一条龙工作小组”。
从虫瞰到鸟瞰——端到端流程帮助组织更高效中提到的理赔团队就是一个简单的例子。
当然，还有更复杂的例子：美国施奈德物流公司一个流程叫“获得新业务”，主要是提供报价以响应客户的运输需求。
流程涉及多个部门——定价、合同、计费、容量管理等，不同领域本身的复杂性使得流程过于复杂，于是他们创建了客户响应和开发团队，从这些不同部门中挑选人员组成团队。
简述为建立财务共享服务中心而进行的财务流程再造须进循的原则。
建立财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，FSSC）通常伴随着对财务流程的再造。
以下是在这个过程中需要考虑的一些原则：1.标准化流程：•强调在整个组织中采用标准化的财务流程，以确保一致性和效率。
标准流程有助于降低错误率、提高操作效率，并简化培训和变更管理。
2.流程优化：•通过识别和消除不必要的步骤、重复工作或繁琐的手动任务，以优化财务流程。
流程优化有助于提高工作效率，减少处理时间，降低成本。
3.自动化和数字化：•强调采用自动化和数字化技术，如财务管理系统、电子文档管理系统等，以降低人工干预、减少错误，提高处理速度和准确性。
4.内部控制：•在重新设计财务流程时，要充分考虑内部控制的要求，确保新流程不仅高效，而且符合法规和组织内的控制标准。
5.客户导向：•将客户体验放在设计流程的核心，确保财务服务中心能够满足内部客户（业务部门等）的需求。
流程设计应考虑服务质量、响应速度和用户友好性。
6.培训和变更管理：•提供足够的培训和支持，确保员工能够适应新的财务流程。
同时，实施有效的变更管理策略，以确保组织各层面对变革的理解和支持。
7.性能评估和持续改进：•建立监测和评估财务共享服务中心绩效的机制，通过关键绩效指标（KPIs）定期进行评估，并进行持续改进。
这有助于不断优化流程，保持其在变化环境中的有效性。
8.数据安全和合规性：•在设计流程时，要优先考虑数据安全和合规性要求。
确保敏感信息得到妥善保护，并遵守适用的法规和法律标准。
这些原则有助于确保建立财务共享服务中心的财务流程再造是有针对性、高效且符合组织目标的。
在具体实施中，可能需要根据组织的特定需求进行调整和定制。
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
流程再造与效能提升制度第一章总则第一条为了提高企业的生产效率和管理效能，优化各项工作流程，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全体员工。
第三条企业管理负责人负责本制度的实施执行。
第四条本制度的内容包含流程再造的原则与方法、流程改进的过程管理、效能提升的评估与奖惩措施等。
第二章流程再造的原则与方法第五条流程再造的原则包含需求导向、顾客观点、全面优化、整体协同和连续改进等。
具体内容如下：1. 需求导向：以满足内外部需求为目标，将流程从组织内部需要变化为以顾客为中心，提高顾客满意度。
2. 顾客观点：从顾客的角度启程，深入了解顾客需求和期望，倾听顾客的声音，通过流程再造来供应更好的产品和服务。
3. 全面优化：全面审视和优化企业各项流程，除去冗余和重复，优化资源配置，提高资源利用效率。
4. 整体协同：各部门之间要协同合作，打破壁垒，实现信息共享、资源共享和知识共享，优化流程协同效能。
5. 连续改进：流程再造是一个连续的过程，要不绝收集反馈看法，调整改进策略，实现效益的连续提升。
第六条流程再造的方法包含流程分析、测量与建模、流程设计和流程实施等。
具体内容如下：1. 流程分析：对企业原有流程进行全面分析，找出问题和瓶颈，并订立改进方案。
2. 测量与建模：通过数据和信息的测量与建模，对流程进行定量分析，找出可优化的环节和改进空间。
3. 流程设计：依据分析结果，重新设计流程，优化流程次序、流程关系和流程掌控策略，实现流程的高效运行。
4. 流程实施：将重新设计的流程落实到实际操作中，培训员工，建立相关制度和标准，确保流程实施效果的实现预期。
第三章流程改进的过程管理第七条流程改进的过程管理包含问题识别、改进策划、方案实施和效果评估等环节。
具体内容如下：1. 问题识别：通过各种途径，收集和分析流程中的问题和痛点，确定改进的焦点和目标。
2. 改进策划：订立具体的改进策略和计划，明确改进的目标、时间和资源要求，订立改进的措施和方法。
浅论民营企业的流程再造前言随着市场的快速发展，民营企业作为市场主体之一，承载重要的经济作用。
但是，随着企业的发展，企业内部的流程和管理也面临着一系列问题。
流程再造作为企业管理的重要手段之一，可以发挥重要作用，提升企业的竞争力。
本篇文章将就民营企业的流程再造进行探讨。
流程再造的概念流程再造，又被称为BPR（Business Process Reengineering）。
其目的是通过重新评估和重组组织、技术和工作流程，实现业务流程和企业的战略和目标的再造，以达到提高组织绩效的目的。
流程再造的原则在实施流程再造的过程中，需要遵循以下原则：1.从顾客体验出发：企业流程再造不是为了企业内部，而是为了更好地服务于顾客，以实现企业价值。
因此，流程再造需要从顾客的角度出发，根据顾客的需求和体验来进行流程设计。
2.全面重构流程：流程再造需要重新评估企业的所有业务流程，并对所有流程进行全面的重新设计和重构。
而不是在原有流程上进行局部的改进。
3.使用最佳实践：流程再造需要借鉴和使用行业内最佳实践，以确保流程的优化，提升企业竞争力。
4.纳入企业文化：流程再造需要充分考虑企业文化，以确保流程变革的顺利推进。
民营企业的流程再造1.重视流程再造：民营企业要重视流程再造，意识到流程再造对企业发展的重要性，为此，企业需要建立完善的流程管理机制。
2.排除企业死角：民营企业实施流程再造需要排除企业死角，即企业中的白色烟囱和灰色地带。
白色烟囱指的是企业中没有流程的部分，灰色地带指的是流程存在但流程不规范，流程管理不严密的部分。
3.借鉴先进管理模式：民营企业可以借鉴先进的管理模式，如TOC、SIPOC等，以综合优化整个流程。
TOC理论，即约束理论，其目的是找到影响企业目标实现的瓶颈，并针对性地解决问题；SIPOC模型，即过程-输出-输入-供应工具链，是一个系统化、层次化的流程分析模型，可应用于流程再造和优化。
4.重视流程中的人、事、物：民营企业在进行流程再造时应该重视流程中的人、事、物，即企业的流程中包括的员工、工具、设备等，这些都是影响流程效率和质量的关键要素。
数字化时代企业业务流程再造的原则下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!1. 以客户为中心：企业的业务流程应该以满足客户需求为出发点和落脚点，通过深入了解客户需求和行为，优化业务流程，提高客户满意度和忠诚度。
简答题企业流程再造bpr应该遵循的原则下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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内部流程与流程再造制度第一章总则第一条目的与依据为了规范企业内部流程管理，提高工作效率，降低本钱，本制度依据公司实际情况、相关法律法规和管理规定订立。
第二条适用范围本制度适用于公司内部各部门的流程管理与再造工作。
第三条定义1.流程管理：指对公司内部各项业务流程进行规划、设计、执行、监控和改进的全过程管理。
2.流程再造：指对公司内部现有业务流程进行彻底改造，以实现提高效率、降低本钱、优化资源配置的目的。
第四条原则1.遵从客户需求导向原则，以提高客户满意度为核心。
2.精简流程，简化环节，减少非价值加添的环节。
3.强化信息化管理，充分利用信息技术提升工作效率。
4.强调流程梳理与优化，连续改进工作流程。
5.责任明确，相关部门和岗位应明确流程执行者及其职责。
第二章流程管理第五条流程梳理1.每个部门应依照公司要求对所负责的业务流程进行全面梳理，包含流程图、岗位职责、输入输出等信息。
2.梳理结果应经相关部门负责人审核确认，并上报公司流程管理部门备案。
第六条流程设计1.流程设计应充分考虑客户需求，优化工作流程，提高效率。
2.设计过程中应重视流程的可控性和可量化评估，确定关键路径、风险点和掌控点。
3.设计结果应经内部评审和审批，确保流程科学、合理。
第七条流程执行1.流程的执行责任应明确，相关岗位负责人应依照流程进行业务操作。
2.执行过程中应注意信息共享与沟通，确保流程的连贯性和协同性。
3.如遇到问题或异常情况，应及时上报并依照相关流程处理。
第八条流程监控1.公司流程管理部门应定期对各部门的流程执行情况进行监控和评估。
2.监控结果应向相关部门和岗位供应反馈，并引导其改进工作。
3.发现流程问题应及时整改，确保流程的稳定性和有效性。
第九条性能评估与改进1.定期对各业务流程进行性能评估，包含时效性、效率、本钱等指标。
2.依据评估结果，通过改进流程或引入新技术手段等方式提高流程效能。
第三章流程再造第十条流程再造的原则1.依据业务需求和公司战略，确定流程再造的目标和指标。
哈默流程再造七个原则
《哈默流程再造的那些事儿》
嘿，咱今天来聊聊哈默流程再造的七个原则哈。
就说我之前经历过的一件事儿吧。
有一次，我家要重新装修厨房，这可真是个大工程啊！咱就把这个当作一个流程来看。
首先啊，咱得明确目标，我就想着要一个又实用又好看的厨房。
然后呢，就开始各种规划，就像哈默说的要围绕结果而不是任务嘛。
我可不是只想着怎么贴瓷砖、怎么装柜子这些具体任务，而是想着最后我要在这个厨房里舒舒服服地做饭。
在这个过程中，我还得让所有相关的人都参与进来呀，不能我一个人在那瞎折腾。
就像装修师傅、家人，都得发表发表意见，这不就是让那些使用流程产出的人来参与流程嘛。
还有啊，咱得把那些不必要的步骤都去掉。
我就发现之前有些设计太复杂了，纯粹是浪费时间和精力，果断舍弃！这就是合并那些对流程结果没有贡献的步骤呀。
咱装修厨房的时候也得让流程简单化，别整那些弯弯绕绕的。
就像哈默说的，简单点，再简单点。
而且啊，我得要求装修师傅们严格按照标准来，不能今儿这样明儿那样，这就是要把流程建立在“通才”而不是“专才”上。
最后呢，我还得随时监督着，有问题及时调整，这就是说流程要有动态性嘛。
你看，就这么个小小的厨房装修，都得遵循这些原则呢。
咱生活中好多事情其实都和哈默流程再造的七个原则息息相关呀。
总之呢，哈默流程再造的七个原则真的挺重要的，咱得好好琢磨琢磨，让生活和工作都能变得更有效率、更美好呀！嘿嘿。
流程再造必须把握的七大原则
【IT168 资讯】
流行于上世纪90年代的流程再造（BPR，Bushiness Process Reengineering）的管理思想一经出台，立
即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，
使许多企业获得了新生。据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计
划，有15%的企业表示正在积极考虑。企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，人们希望运用这一新的
思想来加速企业自身的发展，提高企业的核心竞争能力。
流程再造（Bushiness Process Reengineering）是九十年代美国麻省理工学院（MIT）教授迈克尔·哈默
（Michael Hammer）博士和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯·钱匹（James Champy）为了探寻美国汽车技
术落后的原因，学习日本经验后提出来的。根据Hammer与Champy的定义，"业务流程再造就是对企业的
业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质
量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善"，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变
化"为特征的现代企业经营环境。作为一种全新的企业管理革命的理论，"流程再造"包含着这样两个基本思
想：一是组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效；二是必须扬弃枝节（包括企业中可有可
无的人）。
显然，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，只有紧紧抓住企业的业务流程，以流程改造为核心、依次
对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的彻底改造，才能称作对企业的再造。这就意味着
要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉，将现行体制打破重组。从
而实现企业过程的改善和业绩的巨大提高，迎来企业的新生。
流程再造就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需
要。哈默提出，实施流程再造必须符合七大原则。这些原则涉及工作时间、地点和执行者，以及信息采集
与集成。
原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程
原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应
包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效
率，并能对顾客变化做出快速反应。
原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程
采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。从而打破了传统的部
门内和部门间的界限。
原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去
信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的
外部接触点，从而大大减少了差错。
原则4、将地域上分散的资源集中化
信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并
进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制的以改善。
原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果
仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过
程的进展。在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。
原则6、决策点下移并将控制融入过程中
决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策
活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平华的和快速响应
的公司。
原则7、在源头获取信息
利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进
入和高昂的信息重新获取费用。
上面列举的企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术
和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产
品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场
环境。
不同的企业在追求流程再造过程中，绩效改进的目标内容也许是不同的；有些企业追求低成本，有些
则追求速度和质量。但同时，也要注意到当前企业在便过程中，更加注重了企业创新这一非传统绩效改进
的目标。
无论企业在业务流程再造过程中追求绩效改进的目标是什么，业务流程再造框架所关注的四个要素，
都将直接影响到以上目标的实现。如图1所示，业务流程再造框架主要从企业文化和人、流程、组织系统
以及IT方面进行分析，进行企业变革以实现企业目标。
信息技术在创造、转移和管理信息方面扮演着重要的角色，在整个框架中处于支撑和基础地位。过去
十年，随着信息技术的飞速发展，已经产生了很多辅助企业进行业务流程再造与绩效改进的信息技术工具。
信息技术的发展为新的管理思想,如全面质量管理（TQM）、准时化生产（JIT）、敏捷制造（AM）、企业资源
计划（ERP）、客户关系管理（CRM）提供技术支持，重要的是使这些管理创新理论在企业中的应用成为现
实。今天，更多的企业已经认识到由于要实现企业商业目标而必须不断地加强对信息技术的应用，采用合
适的信息技术解决方案对企业进行全方位的变革。
信息技术在企业管理中的应用，重在对业务流程的信息化上。业务流程再造的核心内容也集中在企业
文化和人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这四个方面在企业业务处理过程中，相互作用，特别
是信息技术的基础、支持作用更为明显。
信息技术在企业产品开发中的应用保证企业在高技术领域技术的先进性，信息技术在企业管理中的应
用，确保企业在新经济时代，站在管理前沿适应不断变革的流程、环境。
但是单单靠创新信息技术并不能实现过程创新和改善。技术只是实现过程再造的载体。美国当今管理
大师吉姆·柯林斯经过长达5年的研究，在《从优秀到卓越》当中指出：“技术是（企业）发展动力的加速
器，而不是创造者”。无论流程设计的多么完美，工作都是有人来完成的。正如水牛比斯而球队的主教练马
文·利维（Marvevy）所说，“赢得比赛的不是战术，而是球员。”日升(Sunrise)医药公司的首席执行官查德·钱
德勒（Richard Chandler）说到：“我们唯一不同之处在于我们的员工和他们头脑里的东西，最重要的投资就
是教育员工，丰富其知识，激发其斗志。”
时下广为流行的企业资源计划（ERP，Enterprise Resource lanning）的核心管理思想是实现对整个供应链
的有效管理。然而，ERP自诞生以来几乎是与失败阴影伴随而生的。即使在美国，ERP的失败率也非常高；
即使像戴尔这样国际一流的公司在花费了2亿美元巨资并经历两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP
系统。那么，如何规避风险、有效解决实施ERP过程中的诸多问题，是企业目前感到非常困惑而又必须未
雨绸缪的。
正如BPR思想的创始人所指出的，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是。误入歧途。ERP
的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企
业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。
事实上，企业在ERP实施过程中，经常会遇到体制与系统思想不一致的情况，这时通常有两种选择：
修改系统以适应企业体制的要求或是改革企业体制以适应系统的要求。此时只能出现一个牺牲品：不是一
个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。
企业长盛不衰的秘诀是他们所拥有独特一贯的企业执行文化和人、流程和组织系统。戴尔公司成功的
真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都是他无可比拟的优势。
戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的原因在于它有良好的执行文化，能将每
一个环节落到实处。
总而言之，流程再造使一种管理思想，信息技术是一种技术;流程再造可以独立与信息技术而存在;在流
程再造有思想到现实的转变中，信息技术起到一种良好的催化剂的作用。
