中国石油内控案例

石油销售企业内部控制问题及对策提纲：一、石油销售企业的内部控制问题概述二、石油销售企业内部控制问题的具体表现三、石油销售企业内部控制问题的原因分析四、石油销售企业内部控制问题的应对策略五、石油销售企业内部控制问题的案例分析一、石油销售企业的内部控制问题概述在现代市场经济中，随着我国油品市场竞争的加剧和多元化经营的发展，石油销售企业的内部控制问题也越来越受到关注。

石油销售企业的内部控制问题包括各种盗窃、贪污问题、操作失误、货物交接错误等问题，这些问题导致企业经济损失和信誉损失，严重地影响了企业的发展。

二、石油销售企业内部控制问题的具体表现在石油销售企业内部，控制问题存在的表现形式有很多种，主要包括以下几个方面：1. 货物流转不透明。

由于油品的数量和种类复杂，而且采购、储存和销售环节较为复杂，因此，石油销售企业通常采用计量采购、计量储存和计量销售的方式，一旦计量不准确或控制不到位，就会引发设备故障、人为操作失误等问题，导致货物流转不透明。

2. 内部管理缺乏规范。

由于石油销售企业的业务范围较广，涉及采购、储存、车辆管理、销售等多个环节，但其内部管理却往往缺乏规范性，业务分工分工不明确、职责不明确、员工操作不规范等问题严重，这可能会造成一些安全隐患和经济损失。

3. 内部审计不严谨。

内部审计是石油销售企业内部控制的重要环节，但是，在实际操作中，内部审计的方式和方法往往比较简单、不规范，而且审计程序不完善，内部审计人员也缺乏专业技能，这导致内部审计的效果不尽如人意，使得石油销售企业的内部控制难以得到改善。

4. 内部员工失职。

在石油销售企业中，员工失职是导致内部控制问题的重要因素之一。

有的员工行为不够规范，有的懒惰敷衍工作，有的贪污行贿，有的泄露公司商业机密等，这将直接威胁到企业的经济效益。

5. 盘点操作不规范。

企业盘点是检查存货数量和质量的重要环节，这直接关系到企业的经济效益和营销能力。

但是，在石油销售企业中，由于盘点操作不规范，往往导致存货数量和质量失实，甚至短缺等问题，这会直接导致企业损失和经济效益下降。

中石化内部控制体系案例分析现代企业在风险状态下运作，无论是经营的效率、效果、财务报告的可靠性,还是法律法规的遵循，均存在一定的风险。

如何制定合理的内部控制制度，以实现企业对风险的规避、减少、共担或接受已日益成为企业关心的问题。

本案例将详细介绍中石化集团自SOX法案颁布后所建立的内部控制体系，希望能为广大企业特别是国有控股企业选择、构建和实施内部控制提供可资借鉴的具体案例和经验。

中石化背景资料中国石油化工股份有限公司成立于2000年2月28日，注册资本688亿元人民币，并于同年10月分别在香港、纽约、伦敦三地成功上市，次年7月又在上海成功发行国内公众股。

截至2006年底总股本867亿股。

中石化股份有限公司现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家。

中石化COSO内部控制框架体系萨班斯法案出台后中石化采取的内控措施遵照《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX法案）对在美国上市公司的内部控制及其披露的相关规定，中国石化于2003年迅速成立了由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作，各分（子)公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则,承担本单位内部控制的日常管理工作。

中国石化按照相关法律法规的要求，吸收借鉴我国石油化工企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验,参考采用了国际反虚假财务报告委员会下属的COSO委员会报告提出的内部控制框架,编制了《内部控制手册》，简称《内控手册》。

该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以COSO为框架,按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了43个重要的内部控制业务流程和权限指引，内容涵盖了投资、采购、销售、合并报表等15大类、53个业务流程。

经过一年多的完善、培训、测试和试运行,《内控手册》于2005年1月1日起正式实施。

风险内控案例分析央企作为国家经济命脉，关系着国民生计与市场稳定，因此企业对安全平稳运营有着更高层次的需求，其风险管控与内部管理水平必然相对较高。

因此本文选取中国石油、中国石化、中国神华、中国建筑、五矿集团等几家典型央企，重点分析各单位风险内控体系建设、组织架构建立、人才队伍建设、建立指标体系等方面的典型做法，为集团公司提高自身风险内控管理水平提供借鉴与指导。

1、建设风险内控体系，促进企业规范管理。

中石油的风险内控体系已经日趋成熟，建立由董事会、监事会、独立董事、管理层和职工代表大会等相关成员共同参与的内部控制监管系统，设立以审计部门为核心的日常监控机构，推行各子公司、公司各直属机构的定期汇报制度，采取审计部经理定期对董事会负责直接报告内部控制落实执行情况的工作报告制度，确保内部控制有效实施和层级反馈，促进内部控制制度相关节点的必要调整。

中国五矿内控体系建设的根本点在于从体系化、规范化的角度，将风险防范工作进行详尽的梳理，使风险得到系统化、集中化的管理。

集团坚持“总体规划、分步实施、突出重点、务求实效”的总体方针，做好内控诊断工作，建立统一的内控标准，梳理内控评价方法和流程，以试点单位为对象探讨标准的适用性，逐步实现运行规范的中国五矿内控体系。

神华集团公司建立了横向到边、纵向到底的全面风险管理体系，横向到边业务包括：公司治理、战略规划、五型企业及绩效、企业文化、生产运营指挥、煤炭生产、电力生产、铁路运输、港口生产、航运生产、煤制油化工、投资管理、工程管理、资本运营、境外投资管理、物资与采购、市场与销售、业务外包、综合办公、法律事务、财务管理、人力资源、产权管理、安全与健康、信息化、企业运作、科技创新、环境保护、内部控制审计、纪检监察、工会工作、新闻宣传、信访管理33项业务领域，纵向到底覆盖总部各部门、各二级公司、部分三级公司和四级公司全级次主要业务单位。

2、成立风险内控组织，保障企业稳定运营中国电建全面风险管理和内部控制工作坚持“以风险为导向、以流程为纽带、以控制为手段、以制度为保障”的思路，不断强化风险内控工作的组织领导，公司调整了全面风险管理工作领导小组成员，风险内控工作牵头部门与责任部门在人手少、工作量大的情况下，认真履职，确保了各项风险内控要求的落实。

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内部控制手册介绍目录内部控制手册架构业务流程格式权限指引编制背景与目的建立内部控制制度的必要性遵循的基本原则内部控制的发展历程内部控制的定义控制点及监督检查方法内部控制手册的架构从大的方面分为总则、内部控制业务流程实施细则与附则三个部分总则分前言、内部控制定义、内部控制现状、业务流程格式、领导小组及日常组织机构、手册的生效、更新、监督与检查六个方面的内容内部控制手册的架构总则前言主要介绍了手册编制的背景、遵循的基本原则与适用范围三方面的内容；内部控制的现状主要介绍了控制环境、内部风险评价机制、预算管理与控制、信息管理与信息披露、监督五方面的内容内部控制手册的架构内部控制业务流程实施细则具体划分为采购业务流程、生产成本管理业务流程、费用支出管理业务流程、销售业务流程、资金管理业务流程、资本支出业务流程、资产管理业务流程、关联方交易管理业务流程、编制合并会计报告业务流程、信息管理业务流程、生产调度运行与统计业务流程、监督与检查业务流程等12个业务流程内部控制手册的架构附则包括三个方面的内容：中国石油化工股份有限公司权限指引财政部《内部会计控制规范财政部《内部会计控制规范——基本规范基本规范（试行）》试行）美国《萨班斯法案》302、404条款美国《萨班斯法案》302、404条款业务流程格式一览表序号1 业务流程业务目标备注包括经营目标、财务目标与合规目标包括经营风险、财务风险与合规风险2 3 4 5 6业务风险业务流程步骤与控制点业务流程图表相关制度目录主要控制点相关资料备注：手册包括43个内部控制业务流程，基本涵盖企业生产经营发展的各个方面和相关业务的重要环节。

业务流程格式♂业务目标：包括经营目标、财务目标与合规目标；♂经营目标指与企业有效使用资源相关的目标；♂财务目标指与企业编制可信赖的财务报告有关的目标；♂合规目标指与企业遵循法律法规相关的目标一般物资采购供应业务流程实施细则经营目标：形成股份公司总部与分（子）公司两级集中采购的体制；江苏油田分公司实行物资供销处集中采购的体制；优化采购方案，优选供应商，优质保量地满足股份公司生产建设物资需求；合理确定采购价格，降低采购成本；及时安排采购资金，保证货款准确支付一般资采购供应业务流程实施细则财务目标：存货、付款的会计处理真实、准确、完整合规目标：物资采购行为规范、过程公开、竞争公平公正，符合国家法律法规；物资采购合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度业务流程格式♂业务风险：包括经营风险、财务风险与合规风险；♂经营风险指可能会导致经济效益流失或资源丧失的风险；♂财务风险指可能会造成财务信息错报的风险；♂合规风险指可能会导致监管部分处罚的风险业务流程格式♂业务流程步骤与控制点：内部控制业务流程将企业的经营与财务活动分解成若干业务流程步骤。

摘要内部控制作为企业自我调节和自行制约的内在机制，处于单位中枢神经系统的重要位置。

成功的企业由于内控有效而扩张，内控失败必使企业蒙受重大损失。

美国忠诚与保证公司的调查发现：70％的公司破产是由于内控不力导致的.可以说，没有健全完善的内控制度，就谈不上现代化的企业生产和经营管理.目前，我国国有企业的内部控制仍存在诸多问题，以中航油为例，运用COSO报告的标准评价方法,从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面讨论我国国有企业在内控中存在的现实问题。

关键字：中航油；内部控制;控制环境；启示一、中航油案例中航油，一个因成功进行海外收购曾被称为“买来个石油帝国"的企业，一个被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司,一个被作为中国国有企业走向世界的明星企业,因从事石油投机行为造成5。

54亿美元的巨额亏损，2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护；其原总裁陈久霖也因隐瞒公司巨额亏损5.5亿美元,且涉入内线交易等罪被判刑四年零三个月。

这个消息如同一个重磅炸弹，一时舆论哗然，将此事件称为“中国的巴林银行事件”。

“中航油事件”成为国资委成立以来遇到的影响最大的央企丑闻事件，不仅给企业自身造成了巨额亏损,而且损害了中央企业的形象，使人们对央企的财务制度和监管制度充满了疑问。

二、中航油内部控制失败分析（一）控制环境失效企业内部控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他因素作用的基础，直接影响企业内控的贯彻执行,是企业内控的核心。

中航油事件正是由于内部治理结构存在严重缺陷、外部治理对公司干涉极弱导致的。

在中航油新加坡公司的股权结构中，集团公司一股独大，股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东，众多分散的小股东只是为了获取投资收益，对重大决策基本没有话语权。

董事会组成中，绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管，而独立董事被边缘化，构不成重大决策的制约因素。

这样,股东会、董事会和管理层三者合一,决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治，市场规则和内部制度失效，决策与运作过程神秘化、保密化，独断专行决策的流程化和日常化.公司总裁陈久霖兼集团公司副总经理，中航油新加坡公司基本上是其一个人的“天下”。

目录第一部分内控项目背景 (1)第二部分内控定义及构成要素 (2)1、内控的定义 (2)2、内控的构成要素 (2)3、C O S O内控框架 (3)4、企业目标与内控体系要素之间的关系 (6)5、内控能做什么 (6)6、内控是每一员工的责任 (6)第三部分华东公司内控体系建设情况 (7)1．华东公司内控项目实施方案简介 (7)1.1内控体系建设目标 (7)1.2内控建设指导思想 (8)1.3内控建设工作组织方式 (8)2．职责分工 (9)2.1横向分工 (9)2.2纵向分工 (9)2.2.1华东公司内控项目层面组成结构 (9)2.2.2各分公司层面组成结构 (10)中国石油是一家在美国及香港上市的国际性大型企业，在竞争日益加剧的市场环境中，进一步提升公司的管理水平，降低公司的运营风险势必成为增强公司综合竞争力和投资者信心的必经之路。

美国安然与世通事件引发保护投资者利益的广泛讨论，上市公司财务信息披露情况的法律遵循性备受关注，2002年7月30日美国国会出台了萨班斯-奥克斯利法案（简称萨奥法案），法案中404条款对上市公司建立与财务报告相关的内控并维持其有效性提出了明确要求。

该条款要求企业首席执行官或财务总监签署年度报告以确认其实施和维护与财务报告相关的内控程序的责任，管理层每年需对内控体系的运行效果进行评估，外部审计师要对内部控制体系和控制效果进行测试并出具审计意见。

法案要求在美上市的美国公司于2004年6月15日开始执行此条款，在美上市的外国公司要在2005年4月15日以后的财政年度向美国证监会（SEC）报送美国版年报（20－F表格）时执行该条款，即在披露2005年年报时要有内控体系建立并有效运行的证据。

建立并完善内控体系，对企业提高管理水平、改善经营效果既是挑战，更是机遇。

1、内控的定义3、COSO内控框架三个目标五个要素前述关于内控的定义、内控的构成要素是源于上世纪九十年代COSO在其出版的内部控制—整合框架中提出的。

现代企业内部控制审计：以中石油公司为例高顿网校友情提示：现代内部控制理论认为企业内部控制是一个由多目标、多层次、多要素、多个子系统组成的有机整体。

中石油公司建立了以《COSO内部控制整体框架》为理论基础的现代内部控制体系，为全面开展内部控制体系审计和评价提供了较好的环境基础，使内部审计能够以较宽的视野，对企业内部控制进行全面的、系统的分析和评价。

内部控制审计目标要以企业目标为出发点对一个单位内部控制体系进行全面审计，首先要从分析企业目标着手，考虑监管环境等因素对企业目标的影响以及审计资源的限制等情况，根据重要性原则，对企业目标进行分类、排序，最终确定审计目标。

审计目标尽可能与企业目标保持一致，以帮助和促进企业目标的实现。

中石油现行内控体系建设是按照境外上市地法律要求，以实现财务报告可靠性为主要目标。

因此，中石油开展的企业内部控制审计，将财务报告内部控制有效性作为内部控制体系评价的首要目标。

同时，考虑到企业内部控制是由多个目标组成，内部审计适当兼顾内控的效率、效果、法律遵循性等长期发展目标，体现为企业服务的职能。

按照“目标导向—风险分析—关键控制”的基本原则和总体思路，确定审计范围，突出对重点单位和关键控制的审计中石油贯彻“目标导向—风险分析—关键控制”基本原则和思路，审计项目以企业目标为出发点，通过对公司层面和业务层面、信息层面控制风险的分析，确定关键控制，审计时将注意力集中在影响企业目标的重要风险和关键控制上。

这种思路贯穿于审计项目的始终，体现在以下几个方面：（1）目标分析从企业总体目标出发，细分不同的子目标，识别与目标对应的风险，剔除与企业目标实现无关的风险，确定公司层面控制风险。

（2）公司层面风险分析在较大范围和较高的层面识别具有全局性的、统领性的重要风险，以确定影响公司目标实现的重要管理领域，再考虑与重要管理领域的关联性等风险因素，分析确定与重要领域相对应的重要业务单位（基层单位），确定审计范围。