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中国石油财务管理信息系统油气田企业集中管理实施方案根据2002年6月7日股份公司财务工作电话会议的要求，为了推进油气田企业中国石油财务管理信息系统（FMIS）集中管理的实施，在炼化企业全面实施系统集中管理和大港油田系统集中管理试点的基础上，特此制定《中国石油财务管理信息系统油气田企业集中管理方案》（以下简称“集中管理方案”）。
该集中管理方案对实施集中核算所涉及的财务业务流程重组、标准化方案、系统网络方案、系统实施方案等内容进行了描述。
该方案是基于FMIS6.0版本、结合中国石油油田分（子）公司的特点制定的，各油气田分（子）公司实施财务集中核算，应参照本方案进行。
1 集中管理的目的财务集中核算是指分（子）公司在财务帐套集中的基础上，作为一个会计实体（内部不再划分多层会计实体），对本企业发生的交易和事项进行统一的会计核算，并对各项经营活动和财务收支进行监督。
这对提高财务管理水平具有重要意义：财务核算将更加规范。
分（子）公司及其所属作业单元、子作业单元在同一套账里进行业务处理，科目编码、单位编码、辅助核算编码、报表格式等都是一致的，有利于加强规范管理。
财务信息将更加真实、有效。
信息更加共享、透明，分（子）公司财务处能实时对各所属单位的业务处理情况进行监督，防止各种违规操作，确保各项业务按照法律法规、企业会计制度、股份公司内部会计制度的要求进行处理。
财务信息将更加快捷、及时。
业务单元和作业单元需要的各种内部管理报表及上报股份公司的报表都直接从同一套账上取数产生，不再需要各作业单元报送报表，大大缩短了产生报表的时间，而且可以更加及时地提供各种决策支持信息。
财务职能将发生转变。
FMIS集中管理后报表生成等工作变得简洁，财务核算工作效率会极大提高，会一定程度改变大部分财务人员只能顾核算不能顾管理的局面，发挥其管理分析职能。
财务管理成本降低。
集中后分（子）公司使用统一的财务管理信息系统，集中进行业务处理，节约了硬件设施、软件资源，节省了系统的管理、维护费用，实现了规模效益。
中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。
文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。
为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。
该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。
通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。
（案例共享）中国石油高效集中的资金管理建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。
中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。
中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显著。
中国石油资金集中管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。
拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。
同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。
体系设计中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。
其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。
其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。
金集中管理体系内容摘要为了适应公司发展的需要，中国石油自2000年始实行资金的集中管理，这给公司带来了巨大的经济效益。
但随着企业的飞速发展与海外扩张，传统的资金集中管理已经无法满足企业的需要。
于是，在2009年5月公司提出构建大司库体系，并于2012年4月在企业进行全面推广，目标是“建立境内外统一协调的大司库体系，全面提升集团公司资金管控与价值创造能力”。
关键词：中国石油；资金集中管理；大司库体系PTR’s Centralized Management System of FundsAbstractIn order to meet the needs of the development of the company, PTR was Implementing the centralized fund management since the beginning of 2000 ，which has brought the enormous economic benefits to the company. But with the rapid development of enterprises and overseas expansion, this traditional capital management has been unable to meet the needs of enterprises. Then, in 2009 May, PTR proposed to build the grand treasurer system , and the goal was "to build domestic coordination of treasurer system, comprehensively enhance the group company funds management and value creation ability".Key words: PTR; centralized management of fund; the grand treasurer system1 公司简介中国石油集团的前身是国家石油工业部，1998年7月，国务院改革的方案，在中国石油天然气总公司的基础上组建，是特大型石油石化企业集团，是上行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度管理的公司。
中油财务公司资金集中管理第3章中油财务公司资金集中管理现状和存在的问题3.1中油财务公司概况3.1.1中油财务公司的简介中油财务有限责任公司是由中国石油天然气集团公司发起组建，经中国人民银行批准，于1995年12月18日正式成立的非银行金融机构。
公司共有股东单位35家，注册资本30亿人民币。
公司实行董事会领导下的总裁负责制，是我国最大的财务公司之一，经营多种本外币金融业务[32]。
作为集团公司内部最先设立的金融机构，公司坚持“依托集团，服务集团，奉献集团”的宗旨，充分发挥集团公司结算平台、筹融资平台、资金管理平台功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支持。
公司总部设有10个职能部门，在大庆、沈阳、吉林、西安等地分别设立了4家分公司和全国61家业务受理处，服务网络覆盖集团公司石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务等各个领域，为400多家成员客户提供了广泛的金融产品和服务。
站在新的历史起点，中油财务公司以科学发展观为指导，全面提升金融服务质量和水平，加快推进一流企业建设步伐，为集团公司建设综合性国际能源公司提供更强有力的金融服务与支持。
3.1.2中油财务公司的发展历程中油财务有限责任公司（以下简称“中油财务公司”）最高权利机构是股东会，实行董事会领导下的总经理负责制。
为拓展业务，中油财务公司于1999年至2000年期间分别设立了大庆分公司、沈阳分公司、吉林分公司、西安分公司等四个分支机构，2008 年3月又设立了香港分公司，这期间又围绕公司总部和四个分支机构设立了35个业务受理处。
财务公司多年来稳健经营，资产规模及利润额不断增长，目前均居国内同行业的首位。
作为企业集团财务公司，中油财务公司可以开展2004年9月发布实施的《企业集团财务公司管理办法》规定范围内的全部业务。
其业务主要有以下五方面，即结算业务、信贷业务、投资业务、国际业务和咨询服务。
CNPC公司资金集中管理的问题与对策第3章CNPC资金管理的现状分析3.1中国石油集团简述中国石油天然气集团公司（简称《中国石油集团》，英文缩写：CNPC）是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。
2008年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。
（1）中国石油集团的业务领域涵盖：（2）油气业务：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道；（3）工程技术服务：物探、钻井、测井、井下作业；（4）石油工程建设：油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设；（5）石油装备制造：勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备；（6）金融服务：资金管理、金融保险；（7）新能源开发：非常规油气资源、生物质能等可再生能源。
中国石油集团正站在新的发展起点上，处于油气业务更加突出、布局结构趋于合理、整体协调发展的重要阶段。
一个重要标志是集团公司提出新的发展远景：以全球视野审视世界能源发展格局，把握国际大石油公司的发展趋势，从肩负的三大责任和保障国家能源安全的重大使命出发，把集团公司建设成为综合性国际能源公司。
其基本内涵是：以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作，具有国际竞争力的跨国经营企业。
中国石油天然气股份有限公司（简称“中油股份”）是中国石油集团最大的控股子公司，主要经营石油、天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务。
中国石油化工公司的资金集中管理中国石油化工公司（以下简称“中国石化”）是中国最大的能源化工生产和销售企业之一。
为了确保公司可持续发展，中国石化必须进行资金集中管理，以降低企业的财务风险和成本，同时确保资金的高效使用和最大化利用。
一、资金集中管理的意义资金集中管理是指将公司账户中的所有资金集中到一个主账户中，以便资金管理部门更好地管理企业现金流。
资金集中管理有以下几个优点：1. 降低财务风险资金集中管理可以避免现金分散、流动性不好的情况。
此外，通过实施资金集中管理，企业可以及时了解整体资金状况，及时发现资金问题并采取适当的措施，以降低财务风险。
2. 降低成本资金集中管理可以提高公司的资金利用效率，降低企业的资金成本。
此外，通过加强风险管理，例如控制币种波动，企业可以更好地降低成本。
3. 提高管理效率资金集中管理可以实现对企业所有账户的监督和管理。
企业可以集中管理现金流，更好地规划、控制和监督现金流运作，以提高管理效率。
二、中国石化的资金集中管理中国石化实施资金集中管理的方式主要有以下几种：1. 主账户管理模式中国石化会将所有公司账户中的资金集中到一个主账户中，由财务部门进行统一管理。
主账户也是企业进行日常支出、收入核销等业务的核心账户。
2. 集中资金调度管理模式中国石化通过建立资金中心，实施集中资金调度管理。
资金中心统一管理企业现金流和外汇风险，制定资金使用计划，根据企业运营情况和资金状况，制定合理的资金使用方案。
3. 银行理财产品管理模式中国石化将部分闲置资金投资于银行理财产品中，以优化资产配置，实现资金的最大化利用。
中国石化的资金集中管理还需要进一步完善，例如加强对资金流动的监测，优化资金使用计划和资金调度管理。
在此基础上，中国石化才能更好地实现资金的高效使用和最大化利用。
三、结语资金集中管理是现代企业必须采取的资金管理方式之一。
通过实施资金集中管理，可以降低财务风险、降低成本、提高管理效率，实现资金的高效使用和最大化利用。
目录1 治理层结构 (1)1.1 股东与股东大会 (1)1.2 董事与董事会 (1)1.2.1 董事会组成及主要职责 (1)1.3 审计委员会 (2)1.4 投资与发展委员会 (2)1.5 考核与薪酬委员会 (2)1.6 监事和监事会 (2)1.6.1 监事会组成及主要职权 (3)1.7 绩效评价与激励约束机制 (3)1.8 信息披露与透明度 (3)1.9 中油集团与本公司的关系 (4)1.10 独立非执行董事履行职责情况 (4)1.11 中国石油天然气股份有限公司高级管理人员职业与道德规范 (4)1.11.1 高级管理人员的职业道德建设四项制度 (6)1.12 中国石油天然气股份有限公司员工职业道德规范 (6)2 财务管理体制 (8)2.1 建立以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体制 (8)2.1.1 全面预算管理 (8)2.1.2 资金集中管理 (8)2.1.3 债务集中管理 (9)2.1.4 会计集中核算 (9)2.2 以建设综合性国际能源公司为目标，扎实有效地推进各项财务工作 (9)2.3 建设大司库管理体系，确保资金安全有效运行 (10)2.4 统一执行《企业会计准则》，会计信息化建设走在央企前列 (10)2.5 探索大预算机制和框架，成本竞争优势不断提高 (10)2.6 实施价值型股权管理，资本运营能力不断增强 (11)2.7 推进以风险管理为核心的内控体系建设，公司整体执行力大幅提升 (11)中石油治理结构及财务管理体制分析1治理层结构本公司一直认真履行中国证券监督管理委员会、香港联交所、纽约证券交易所和美国证券交易委员会的要求以及其它监管要求，不断规范和改善公司治理结构，建立股东大会、董事会以及相应的专门委员会、监事会和总裁负责的管理层。
这些机构协调运转，有效制衡，规范运作。
本公司一直严格按照已制定的《公司章程》、《董事会工作手册》、《监事会组织和议事规则》及《公司披露控制和披露程序的原则》等文件规范公司内部管理运作，并向所有市场参与者和监管部门提供及时、准确、完整、可靠的公司信息，努力提升公司价值。
Management经管空间 2013年1月051企业实现资金集中管理的具体措施分析中国石油工程建设公司 孙林摘 要：对于企业来讲，要想提高经营效果，就要对资金进行集中管理，发挥资金的规模效益，保证企业有限的资金能够发挥最大的效益。
从目前企业的经营实际来看，资金管理属于经营管理的重要方面，资金管理不但关系到企业能否实现有序经营，还关系到企业能否在市场竞争中处于有利地位。
因此，在企业的经营管理中，我们应积极实现资金的集中管理，把握资金集中管理要点，制定具体的资金集中管理制度和措施，发挥资金集中管理的优势，为企业经营效益的提高提供重要的支持和保证。
关键词：企业 资金 集中管理 具体措施中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)01(b)-051-02随着我国市场经济的深入发展，企业面临的市场竞争越来越激烈，企业的每一项具体的经营行为都决定了企业能否在竞争中处于有利地位，以及能否取得预期的效益。
基于这种现实的需求，企业必须通过增强管理手段来实现经营管理的有效性。
从目前企业的实际经营来看，资金集中管理成为了企业管理的大趋势，对于企业来讲是十分必要的，不但能够提高企业管理效果，还能发挥企业资金的规模效应，为企业带来直接利润。
因此，我们要积极采用资金集中管理制度，推动企业管理的有效进行。
1 企业实现资金集中管理的必要性从目前企业所处的环境来看，企业要想在竞争中处于有利地位，就要积极实现资金集中管理，发挥资金的规模效益，规范企业资金管理行为，保证企业资金安全。
因此，企业实现资金集中管理是十分必要的，其必要性主要表现在以下几个方面。
1.1 企业资金集中管理可以提高资金使用率，降低资金使用成本企业实现资金集中管理以后，企业的财务支出变成了统一行为，可以对企业投资的项目进行直接注资，减少了中间环节，提高了资金使用率，减少了分散投资带来的高成本，使企业资金使用成本得到了有效的降低，对企业节约资金是很有必要的。
中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中治理中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）是在原中国石化总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类不分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。
其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境内上市A股占4.81%，是目前国内唯一在境内外四地—上海、香港、纽约、伦敦上市的中国企业。
2009年度，中国石化实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。
通过多年进展，中国石化已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和要紧石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度《财宝》全球500强企业排名第7位。
一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中治理背景资金是企业经营运作的“血液”。
资金状况及其运行质量综合反映了企业的资源配置、经营质量和可持续进展能力。
特不是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要内容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的差不多保证。
中国石化由于产业特点、组织结构及其地理分布，特不是所面临竞争环境的阻碍，在着力探究多级法人组织结构与治理体制下的资金集中治理方面，更有其客观必要性。
（一）适应国内外市场竞争环境、缩短与先进企业差距的需要中国石化设立以来，以建立现代企业制度为目标，以主辅分离、精干主业、着力打造上中下游一体化的石油石化产业链优势为要紧内容，不断深化内部改革，持续推进组织结构的优化调整，差不多建立起了符合现代企业制度的要求，以母子公司关系为代表、以产权关系为核心的集团公司治理体制差不多框架，并相应建立起了比较系统完善的治理制度体系，对不断提升中国石化的整体竞争优势，加快集团公司进展起到了显著作用。
2000年到2009年，中国石化拥有总资产从5,353亿元快速增长到1.29万亿元，年均增长15.67%，其中净资产从2,609亿元增长到5,514亿元，年均增长12.37%；营业收入从2,754亿元增长到1.39万亿元，年均增长44.97%，其中实现利税从559亿元增加到2,739亿元，年均增长43.33%。
公司在世界500强企业的排名由2000年第58位上升到2010年的第七位，并在营业收入、炼油与化工产品生产能力，以及国内市场占有率等方面稳居国内首位。
国际化经营也取得了长足进展。
海外石油天然气勘探开发业务已进入20多个国家或地区，石油和炼化工程服务队伍已进入海外40余个国家或地区，海外资产总额达到3,000亿元人民币，年权益油产量接近2,000万吨。
但随着国家经济进展步伐的不断加快，特不是伴随着我国经济与世界经济的融合程度快速提高，一方面，国际大型石油石化公司先后进入中国市场，国内市场竞争日益激烈；另一方面，国内石油石化产品需求快速增长，中国能源企业积极参与国际能源市场竞争，通过取得海外油气资源确保国内能源供给的压力空前增加。
面对经营环境与任务的变化，中国石化深切感到，由于石油石化行业资金密集、投资大、周期长、运营风险高的特点，与国际大型石油石化企业相比，中国石化不管是自身资金实力，依旧强化集团资金管控，统筹运用集团财务资源的能力等方面，都存在较大差距。
首先是集团内部资金治理模式不统一，治理水平参差不齐。
融资分散、重复投资、账户众多、资金分散等问题难以完全遏制。
截止2007年底，集团各企业仅境内银行账户就有10,669个，其中：企业所属二级及以下账户近8,000个。
资金使用中的低效率、不规范，甚至违规违纪现象时有发生；二是集团总部对整体资金运行的集中管控能力比较薄弱。
日常资金使用分散在各企业并难以得到及时、有效的监控，而投资风险、融资担保和负债的最终清偿责任实际集中在集团总部，直接阻碍了集团整体利益；三是治理理念落后于进展需要。
部分企业缺乏现金流治理的压力和动力，重视账面利润，忽视现金回收；重视规模增长，忽视进展质量；重视资金的保障支持作用，忽视资金占用的成本治理和运作效率等现象比较普遍。
（二）加强集团内部资金整体协调，实施有效管控的需要中国石化是在原中国石化总公司基础上，于上世纪末、本世纪初汲取部分油田企业、原地矿部新星石油公司，以及原来属地治理的部分省市石油公司组建起来的上中下游一体化的石油石化企业集团。
随着不断加快企业进展步伐，以及持续推进内部治理体制改革和实施专业化重组，集团公司内外部资金结算量快速增加。
2000年，中国石化内部上中下游企业，以及不同核算级次企业之间的内部交易结算量仅3万亿元左右，到2009年快速增加到16万亿元；对集团外部资金收支流量由2000年不足1万亿快速增加到2009年的5.8万亿元。
其中：分布在全国各地的自营加油站由2000年底的1万座快速增加到2009年底的3万座，日均加油站现金收款额由6.9亿元快速增加到35亿元，年累计现金收款量由2500亿元快速增加到1.2万亿元。
企业经营规模的迅速扩大，以及资金业务量的急剧增加，对加快构建集中高效、全面受控的财务资金治理体制提出了更高的要求。
但由于财务资金治理体制的不尽完善，以及缺乏集团公司集中统一、地域覆盖能力较强的资金运作平台及其运行网络，导致资金归集与调度的效率不高，资金统筹运用能力严峻不足。
企业之间在资金使用周期、余缺条件等方面的不同步，缺乏规范、高效的协调治理机制；内部交易结算效率低下，相互拖欠难以根治；对外资金收付各自为政，过度占用资金与违规违纪使用资金现象并存，集团公司组织架构应有的规模经济效应、协同聚合效应、集团内部专业化分工的交易成本节约与一体化运行效率没有得到充分体现，既阻碍了集团资金整体运行效率的提高，也严峻阻碍了集团整体资金优势的充分发挥。
（三）防范资金运行财务风险，提高资金治理水平的需要多年来，中国石化尽管在强化集团资金集中治理，推进集团公司资金统筹运作等方面付出了专门大努力，但在资金治理手段和运行监管方式等方面，与国际化、现代化治理的要求相比，仍存在较大差距。
一是治理手段落后于实际需要。
资金集中还要紧是归集总量，分散使用的层次，实际资金运行与使用的信息不对称现象比较严峻，治理的时效性较差，精细化程度不高；二是资金内控力度有待提高。
日常资金业务仍要紧是手工操作，内控流程与实际业务不同步比较普遍，资金运用的监管仍处于事前审批、事后监督状态，弱化了内操纵度的实施效果；三是资金治理与会计核算存在脱节。
资金运行信息与会计核算信息缺乏有效的相互集成，难以形成相互支撑、互为印证的严密对应关系，制约了资金治理的决策支持作用；四是资金治理的标准化、规范化工作相对薄弱。
各企业在治理力度和规范操作方面存在较大的执行差异，治理效果难以按照统一的标准进行分析评价，难以对资金运行风险进行有效防范，也不利于整体资金治理工作效率的提升。
针对以上问题和不足， 2007年9月以来，中国石化针对国内外经营环境和任务的变化，明确提出了“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的进展战略目标，并从强化集团财务管控，发挥集团资金的聚合优势，不断提升核心竞争能力动身，明确提出，集团进展离不开高水平资金治理的支持，打造资金治理优势确实是提升集团公司的整体竞争优势。
中国石化要有效推进国际化经营，就必须全面实施集团资金集中治理，加快构建与国际化进展相适应的集团化财务集中管控体制。
二、大型集团公司多级法人体制下的资金集中治理内涵和要紧做法中国石化适应推进国际化经营和加快进展的需要，在全面展开多种经营和对外投资清理整顿工作，持续推进治理体制优化和组织结构调整，完善内控体系建设，加强财务预算治理的基础上，以强化集团总部对集团公司整体资金运行的全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价为工作目标，在多级法人体制下，充分运用现代信息网络技术，依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的实现途径，以集团内部金融机构为资金平台，以集团资金治理信息系统为实施载体，以集团资金治理的标准化、网络化、流程化为要紧措施，提升资金治理手段，变革资金业务处理方式，着力构建中国石化资金收入实时汇合、资金支付统筹安排、融资需求整体筹划、内部结算封闭运作、资金运行实时集中反馈的新型资金管控体系及其运行机制，发挥集团资金整体运作优势，全面提升集团公司资金管控水平及其运行效益，实现集团公司资金价值最大化。
要紧做法有:（一）加强组织领导，科学确定资金集中治理的差不多原则构建多级法人治理结构下的资金集中治理涉及到集团公司资金治理理念、多级法人资金治理体制及其组织运行机制、集团企业资金治理方法与资金业务处理方式创新等多个方面，是一项综合性专门强的系统工程。
工作过程中，面临着来自各方面的压力甚至阻力。
首先是对多级法人集团企业能否实施资金集中治理，是否与国家现行监管规定，特不是与有关监管机构对股份公司保持财务独立性的强制性监管政策相冲突，存在担心与质疑；其次，由于集团财务公司尚不具备参与人民银行的联行清算职能，不具备直接代理企业办理对外资金结算的资格条件，因此对能否真正以集团内部金融机构为平台，实现各层级企业的资金收入实时高效汇合与集中高效支付，存在担心与质疑；三是在差不多差不多取消了各企业在地点银行的贷款业务，并大幅度减少了商业银行存款基础上，还将进一步实现各层级企业的资金收入实时汇合到集团财务公司和资金集中支付，企业在当地银行办理其他业务的服务质量能否得到保证，存在担心与质疑；四是由于中国石化所属法人企业及其组织结构层级较多、地理分布极其广泛，现有网络条件能否保证企业正常高效办理各类资金结算的需要，能否完全实现各类资金业务的网络化运作，也是企业普遍担心的问题；五是治理责任集中、治理幅度极大拓宽、数据处理与分析工作量急剧增加，对集团总部的业务治理能力与工作效率、网络运维治理能力和应急反应效率，也提出了专门大挑战和考验。
