中国企业管理教学案例-巨人为何倒下

我认为巨人集团的衰落，内外因素都起了作用，都导致了巨人集团的衰落。

首先，外部因素是，巨人集团发展后期，许多外企都进入了中国的市场，特别是电子科技这个产业，巨人集团遭到很强大的竞争，在很多技术上都落后了。

还有就是自然环境的因素，在巨人集团建设巨人大厦期间，遭到很多不利的因素，不仅导致工程的延误，还导致了一大部分资金的损失。

这无疑给巨人集团财政方面带来了很大的困难。

内部员工管理不善，很多谋取私利的，使公司很多盈利都无法真正实现，都被一些人私吞了。

这是一项很大的困扰，公司资金周转不顺，大大的阻碍了集团以后的研发发展。

其实，不管是内部因素，还是外部因素，都是在管理不当的情况下，才会加速导致公司的发展不利。

巨人集团的创始人史玉柱是一个技工科出身的，在管理学方面的经验不足，虽然在公司起步的时候，没有什么影响，一切都能够顺利进行。

但是，在公司规模不断壮大，公司员工不断扩大的情况下，如果管理制度得不到规范，一切的弊端就会暴露出来。

所以，导致巨人集团衰落的总的原因就是，管理制度的不全面和不合理。

通过这个案例，我们深深地体会到了管理学的重要性。

管理学是一门不断发展的学问，是很多成功人士的经验总结，不断积累下来，然后发展成一门具有哲学意义的社会学科。

管理学不仅能够帮助我们有组织、有计划的处理各种问题，还能够融洽处理人与人之间复杂的关系，使得复杂的问题有理化。

不管是领导者，还是被领导者，学习了管理学，会对自身有很大的启发。

人与人的关系是很复杂的，很多不确定的主观因素都会发生，如果处理不当，就会造成混乱、场面失控，所以，我们需要用管理学来引导，促进人的交流。

对于企业来说，一个企业拥有一套科学合理的管理方案是非常重要的。

企业的最终目标是追求利润，需要企业上上下下的协调合作才能完成，所以，必先要制定一套科学合理的管理方案才能协调这种组织之间的合作，提高效率，争取利率。

对于个人来说，管理学也是一门可以对自身发展前景有很好的辅助作用的一门学问，怎么样合理的规划自己的人生，提高自己的素养水平，为将来的事业和人生大好基础也是非常重要的。

中国企业管理教学巨人为何倒背景介绍在中国的企业管理教育领域，有着一位备受瞩目的巨人，他曾是许多学生心目中的楷模，影响了一代又一代的管理人才。

然而，近年来，他的声誉却在快速下滑，甚至有不少人开始质疑他的教学和管理理念。

那么，这位中国企业管理教学巨人为何会倒下呢？原因分析1. 市场竞争加剧随着中国经济的快速发展，企业管理教育市场也逐渐走向饱和。

越来越多的培训机构和高校开始设立管理类专业，竞争愈发激烈。

这种市场环境下，原本独占鳌头的巨人也难以独善其身，开始遭遇来自其他机构的竞争压力。

2. 教学理念陈旧随着时代的变迁，管理理念也在不断更新。

然而，这位巨人的教学理念却相对落后，难以符合当今企业管理的实际需求。

他过于倚重传统的管理理论，而忽视了创新思维和数字化管理的重要性，导致学生对其教学失去信心。

3. 个人形象受损在现代社会中，一个公众人物的形象尤为重要。

然而，这位巨人近年来频频因丑闻曝光而备受质疑，他的个人形象受到了严重破坏。

这种负面形象不仅影响了他自身的声誉，也间接损害了其教学的公信力，导致学生和机构开始疏远他的课程。

可能的改进之路1. 更新教学内容为了应对市场竞争和时代变迁，这位巨人需要审视自己的教学内容，及时更新、优化课程设置。

他可以引入一些新颖的管理理念和案例，注重培养学生的创新能力和实践技能，从而与时俱进，保持竞争力。

2. 塑造良好形象重建个人形象是他重振声誉的关键。

他需要认真反思自己的行为举止，避免再次陷入负面风波，同时积极参与公益事业，树立正能量形象，重新赢得学生和社会的尊重和信任。

3. 与企业合作通过与企业合作，这位巨人可以更好地了解企业管理的实际需求，提升自己的教学水平。

他可以邀请企业精英来进行分享和讲座，开展实践课程，帮助学生更好地融入企业环境，增强就业竞争力。

结语中国企业管理教学巨人为何倒，其实是一个综合性的问题，既有市场环境的影响，也有教学内容和个人形象的问题。

只有不断适应时代变化，努力提升自身素质，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。

然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。

本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。

一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。

在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。

其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。

然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。

二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。

众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。

在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。

由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。

2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。

一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。

另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。

这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。

3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。

这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。

然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。

这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。

4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。

这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。

随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。

此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。

三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。

一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。

企业战略管理课堂教学案例案例一：巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。

1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。

同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。

1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。

首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告："M-6401，历史性的突破。

"13天后的8月15日，史玉柱的银行账户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。

到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。

面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。

4个月后，M-6401带来100万元的利润。

初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。

他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。

但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家具不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。

有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。

他宣布："巨人要成为中国的IBM，东方的巨人"。

同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。

M-6403汉卡销售量居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。

9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。

12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。

1993年1-3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映先后到巨人集团视察。

李鹏给巨人的题词是："青年科技人才是国家的脊梁"。

93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。

从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考我们知道，巨人集团我国民营企业的佼佼者，它的辉煌一度震惊了中国的财经界。

然而，巨人集在快速崛起后，又在很快的时间内在市场上沉落了。

这是为什么呢？原来这和内部控制混乱有关。

1989 年8 月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401 桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。

1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司成立；1993 年7 月，巨人集团下属全资子公司38 个，成为中国第二大民营高科技企业；1994 年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997 年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5 亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。

老“巨人”的衰弱——内部控制的紊乱（一）内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。

史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重要决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。

因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。

另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。

集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。

同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

（二）风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。

案例4 巨人集团:危机何因1、“巨人”的发展概况珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。

它以4 000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。

巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为1994年中国十大改革风云人物。

而今，巨人集团却要为自己的决策失误等原因付出一笔数额巨大的学费。

巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。

1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。

巨人M6407汉卡少数民族版，1996年12月仅在新疆就接到定单1万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。

巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，并获得成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。

到1994年，巨人集团销售总额已达3.6亿元，利税4000万元。

巨人集团又制定了1995年的发展目标，使销售额达到8亿元，利税达到8 700万元。

从1994年起，巨人集团还涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。

“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3 000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团。

由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。

1997年，巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。

2、问题的主要原因巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的。

这里既有主客观的原因，也有宏观与微观环境的因素。

物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。

巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。

一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。

作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。

而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。

然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。

正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。

同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。

特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。

二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。

一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。

巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。

巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。

其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。

三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。

经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。

但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。

而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。

巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。

本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。

也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。

如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。