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2000年，原人集团的两位副总裁在著书中，其"权威性极强"和"深层次反思"的论调竟是: 人倒闭的根本原因在于债务结构不合理!意思是史玉柱没有欠银行的钱以及当他缺钱的时候没有很多可借可融的渠道。
在《大败局》中，作者也持这种观点。
一直以来，人们也都把人危机称之为财务危机，是由财务危机引起的整个企业的垮台。
史玉柱自己也一直耿耿于缺1000万元钱借不着。
这种论点，说了等于没说，就像一个赌徒赌输了抱怨赌本不够，嚷嚷着要是再给他一笔钱，一定能赢回来。
在"财务危机"这样一个大前提下，人们纷纷给史玉柱当起了事后诸葛亮，笑他傻:他要是借了国家银行的钱，银行就不会让他倒下，他"借"了那么多老百姓的钱，老百姓多麻烦，面对的是无数个难缠的个人!特别是人大厦居然没向银行借一分钱!人们在纷纷笑他傻的同时对他报之以极大的同情。
对此，史玉柱唯唯诺诺，连声说"是"。
其实人们正中了史玉柱"作秀"的圈套了，史玉柱在心里笑大家傻了。
史玉柱是何等聪明之人，他初涉商海，就能想到用加价1000元的承诺赎回电脑，再用别人的电脑抵押做广告，身经百战之后，他能想不到向银行借钱吗?债券集资，楼花集资，他都无所不用其极，他能想不到向银行借钱吗?非不想为，是不能为也。
首先，那块地是先使用后忖款，让他先用相当于免费给他用了，人大厦的地价款都还没有忖，这块地的产权还不是他的，楼又还没有建，他拿什么去银行抵押贷款?这个问题追究下去会追究到政府给他的优惠上去，所以聪明的史玉柱占了便宜卖乖，唯唯诺诺，是为博取同情。
他能拿别人的电脑抵押做广告，自然也不会想不到拿政府白给的地去银行抵押贷款，只是此一时，彼一时，此时拿政府白给的地已经无法贷到款了。
其次，即使这样，史玉柱也早已找了银行，并已获得交通银行的许诺，只要巨人大厦能露出地面，交通银行就贷给他3000万-5000万元。
战略管理案例分析－巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。
但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。
巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。
本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。
也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
史玉柱的“巨人“大败局史玉柱巨人大败局“珠海70层大楼，一夜崩塌”0年代史玉柱和今天的马云相提并论。
1992年的时候，有家媒体对北京，上海，广州十大城市的上万名青年，进行了一个问卷调查，其中有一个问题是：写出你最崇拜的青年人物。
第一名的是，比尔盖茨，第二名是史玉柱，可以说全国30岁以下的年轻人最著名的一个。
史玉柱浙大数学系本科毕业后，被分配到安徽省计局工作史玉柱在深圳上过学，改革开放后深圳的创业氛围，所以很快就对公务员腻了几个月后就辞职跑到了深圳创业。
史玉柱去深圳的时候，带了两样东西一是东挪西拼借4000块钱另一样东西，就是他耗费九个月时间研制的"M-6401桌面排版印刷系统软件"。
去了深圳之后，史玉柱找到深圳当地的一叫《计算机世界》报社他跟报社的人说，他要登广告，要买下价值8400元的广告版面，广告的内容是一篇稿子，说的是"M-6401取得历史性的突破"，其实就是一篇软文广告。
但是，他只有4000多块钱，而广告费8400块，他怎么付得起呢？史玉柱说服报社答应了他的一个要求：先登广告后付钱。
后来，史玉柱说起这件事来他是这么说的他说如果广告没有效果，一件产品也卖不出去，那我就付一半的广告费，把4000块钱都给对方，然后跑路。
你看，他这个人完全是个赌徒的性格，只不过这次他赌对了。
13天后，他收到了三笔汇款，总共是15820元。
两个月后，他进账了10万块钱。
然后，他干了一件这种情况下一般人都不敢干的事他把这10万块钱的收入，全部又投成了广告，继续赌。
四个月后，史玉柱成了百万富翁从4000块钱，到百万富翁，只用了四个月。
这就是史玉柱传奇的在深圳创业的开端。
1990年，史玉柱又熬了150天，研发出M-6402文字处理软件，这是他的第二代产品，被称为巨人汉卡。
那时候的计算机，内存和硬盘都很小，运行汉字系统会非常慢，所以需要把软件装在外接的硬件设备里，用的时候插在电脑上处理文字，汉卡就是干这个的。
巨人集团失败所引发的思考课程：法商案例研讨（2）班别：周末A班学号：1001061049姓名：饶晖1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
战略管理案例分析：巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人〞究竟是一个怎样的企业，“巨人〞应该朝什么方向开展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人〞时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化开展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的开展显然想走混合型多样化的道路，但它无视了混合化经营的根本要求：资金充足并且每个事业到达行业的平均利润。
从生物工程的局部可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但无视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场到达行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的开展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗〞的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定开展，开展应建立在稳定的前提下。
物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
木桶效应名人例子：巨人集团的失败经典案例巨人集团刚刚成立时是以高新技术企业的名义进入市场的,一开头它就发挥了高新技术企业的巨大优势,公司在史玉柱的领导下创造了高达500%的年发展速度,取得了这么大的成果后史玉柱特别快乐他打算带领手下的员工创造更好的业绩。
巨人集团在很短的时间内设立了38家全资的子公司,实现了300亿元的销售额,为国家上缴了4600万元的税款,成为一家具有相当实力的计算机公司。
此后巨人集团又进入了房地产市场,他们决心建筑一座巨人科技大厦。
当时房地产市场在国内才刚刚起步,因此建筑科技大厦的做法肯定是个创举这个消息很快就引起了市场的极大关注。
很快巨人大厦就开头动工修建了这时的史玉柱被一种狂热的心情所覆盖着,他想建中国的第一高楼。
于是他不顾巨人集团流淌资金短缺的实际状况硬是要把原本18层高的大厦改建成70层高的大厦,可是他手里的钱根本就没有方法支撑这样的计划,因此他就把企业全部的资金都抽调过来盖大厦,结果最终资金枯竭,大厦没盖成,公司也面临破产(虽然巨人集团一直没宣布破产,但实际上它的各项业务都停止了)。
名词解释看上去前途一片辉煌的巨人集团因为资金问题而在一夜之间就倒塌了,“财务状况不良”这块“短板”让巨人集团在事实上破产了。
巨人集团的故事印证了经济学上的木桶效应,不管木桶再高再大再牢固,只要有一块短板有问题,那它没有方法盛更多的水甚至是一点水都盛不了。
详细来说,木桶效应是指一只木桶详细盛多少水并不由桶壁上最高最长的那个木块打算,相反,它是由桶壁上最短的那块木板打算的。
这说明一个社会或是一个组织的各个部分通常都是参差不齐的,而处于劣势的那一部分往往打算了整个社会或是组织的真正水平。
另外,劣势的部分还打算着整体在竞争中最终的胜败,因此要想获得最大的收益并在竞争中立于不败之地,就必需重视自己的短板(劣势),努力进行改造,让短板也变成长板。
