“巨人”为何倒下共16页
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论述巨人集团失败的原因巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团失败的开始。
纵观这三个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
摘要万人瞩目的巨人集团的倒下不能浅显的归纳为投资的失误。
巨人的倒下令人惋惜,但究其倒下的原因得我们从多方面进行认真地进行思考和总结。
在这次课程设计,我主要是通过对巨人集团的兴建巨人大厦和涉足生物工程领域两方面的引发的财务危机危机的案例进行分析,深入分析案例企业财务失败的经验和教训,进而深层次揭示财务管理问题的形成因素,合理科学地得出分析结论,从战略投资方面产生的问题对巨人集团的财务危机进行的分析,最终的出结论,巨人的倒下,主要失误之处主要在于兴建巨人大厦和涉足生物工程领域两方面。
关键词:巨人集团,财务危机,战略目录1 绪论 (1)2巨人集团的衰落 (3)3衰落原因 (4)3.1兴建巨人大厦 (4)3.1.1四次更改施工计划的后果 (4)3.1.2巨人大厦的问题 (5)3.1.3巨人大厦问题的具体解决方法 (6)3.2涉足生物工程领域 (6)3.2.1多元化快速发展的后果 (6)3.2.2生物工程领域的问题 (8)3.2.3生物工程领域问题的具体解决方法 (8)4.总结 (9)5.结束语 (10)参考文献 (11)巨人集团财务危机案例分析报告—是谁绊倒了巨人1 绪论1989年初,一个叫史玉柱的年轻人从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业,同年7月,他辞去许多人梦寐以求的安徽省统计局的工作,回到深圳开始创业。
从这以后,属于他的时代即将到来。
这时他身上仅有东挪西凑的4000元钱以及他耗费9个月心血研制的M—6401桌面排版印刷系统。
8月,他用仅有的4000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差,用全部4000元做了一个8400元的广告“M—6401,历史性的突破”。
13天后,8月15日,史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15820元。
到9月下旬4000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润,史玉柱又一次将其全部变成广告。
1991年4月珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。
巨人集团失败所引发的思考课程:法商案例研讨(2)班别:周末A班学号:1001061049姓名:饶晖1989年8月,在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴,用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部,并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告,将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天,史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬,史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后,M-6401的销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。
8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。
11月,公司员工增加到30人,M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。
1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁,公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套,销售产值共1.6亿元,实现纯利3500万元。
年发展速度达500%。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司,员工增至190人。
12月,巨人集团发展到290人,在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年,巨人实现销售额3百亿元,利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入,电脑业于1993年步入低谷,巨人集团也受到重创。
1993、1994年,全国兴起房地产和生物保健品热,为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
手机巨人为何倒下——100分的输家NOKIA2011年初夏,我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰,只为了解开一个谜题:“一个有146年历史的.企业,怎能够在4年时间,就濒临崩溃?”当飞机越过俄国的圣彼得堡,往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。
我手上的书籍,都是有关于谜题主角诺基亚(Nokia)的成功传奇。
它从芬兰起家,是全球手机产业的.者,每天有9亿人通过它通话。
因为它,手机开始真正走入普通人的生活。
《新闻周刊》(Newsweek)曾如此评论:“因为它,未来是芬兰人的天下。
”芬兰传奇正在消失……债评近垃圾等级、地位将被三星取代但我电脑上的惊人数据却告诉我,传奇正在消失。
数据一:跟2007年高峰相比,诺基亚今日市值已暴跌87%,还被台湾的宏达电超越。
数据二:诺基亚下调今年财测,分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平,甚至亏损。
数据三:诺基亚市占率从2008年的4成以上,降到今日的25%。
野村证券预估,连续14年的全球手机市占冠军地位,将在第二季被韩国三星电子(Samsung)取代,到第三季更会被苹果(Apple)超越,跌至第三。
数据四:信评机构惠誉国际(Fitch Ratings)已把诺基亚的债务评级,从“BBB+”下调至“BBB-”,即尚差一级就与垃圾级别看齐。
诺基亚到底发生了什么事?为什么《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)抛出了所有媒体提出的理由:“差的.力、自满、过度成功后的弊病。
”却没能下出定论?大家只会说:因为太大,所以诺基亚无法应变,来不及推出智能手机,在高阶市场被苹果的iPhone占据,低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下,等于腹背受敌。
但,这就能解释诺基亚今日的境地?芬兰阿尔托(Aalto)大学经济学院,专教诺基亚个案的教授拉斐欧(Raimo Lovio)直接对我说:“我也很想知道,内部到底发生了什么事情。
”输在老大心态?错!曾濒临破产,它战战兢兢走一趟芬兰,我们发现,诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。
从巨人集团感思企业败鉴从巨人集团史玉柱成功与失败的沉浮中,我们不难发现一条规律,成功源于史玉柱遵循了市场规律,而失败同样是违背了市场规律。
一代英豪巨人集团史玉柱虽然失败了,但是他初期成功的经验也并非不值得我们吸取和借鉴,有的甚至还值得我们尊重与颂扬。
不要因为他曾经的失败就抹灭了过去的功绩,因为英雄总是值得尊重、值得敬佩的。
没有一个英雄是没有失败经历的人,而有了失败的人往往是更值得尊敬的人,尤其那些失败后尚能总结经验重新又奋发的人。
我尊敬史玉柱,必定他像巨人站起过……首先让我们了解什么是市场经济的思考?作为一名企业家若想了解市场经济从我个人的角度而言,首先要学些中国的哲学。
因为企业经营的一切根源皆来自哲学的思想和熏陶,一个不懂哲学而有所成就的人只能算一个生意人。
从史玉柱的沉浮中我们最起码懂得了何为市场经济?以及市场经济的残酷性,只有了解了市场经济才更容易掌握市场经济。
什么是市场经济?所谓市场经济就是要使企业内外的一切经营活动都围绕市场而展开,脱离市场的经营行为或违背市场的运作规律终将被市场所抛弃。
只有随着市场的变化而不断调整自己,只有使自己的经营面向市场,企业才可能不被市场所淘汰,也才能得到利润上的回报和奖赏。
然而,这个道理哪个企业的老板不懂,又有哪个企业的老板不熟知。
可是能及时感受到市场变化又能迎合市场变化的老板才算位智者,这是不容易做到的也是不好做到的。
因为不是每个老板的眼睛都是善于扑捉市场变化的。
从巨人集团史玉柱身上我们看到了什么是决定企业成功的基石?其一,性格是决定人生荣辱的关键因素之一。
其二,经营理念对企业兴衰具有绝对性的作用。
其三,企业家的综合素质是决定其事业长远发展的根本因素。
从这三点来看作为企业家能随时把握好以上三条是非常艰难的,不是通过努力做不到,而是没有一定文化程度是很难做得到、做得好。
史玉柱的成功源于性格也败于性格。
俗话说:“性格决定命运。
”从某种角度而言企业家的性格的确能决定一个企业的命运。
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱,自负的冒险家巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说,“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化,企业内部的结构,财务管理的失控,以及企业策略和文化的偏差。
在此,我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱,在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候,人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候,人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候,人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人,分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响,来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做,外号“史大胆”。
他聪明而执着,对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷,曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法,自己配置土炸药,并且趁着月黑风高的夜晚,检验了“自造炸药”的威力,完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候,为了和同学打赌,史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱,一个胆大而执着的人,一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他,自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年,史玉柱从浙江大学毕业,被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出,他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后,却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下,他带着4000元的创业资本,来到深圳开始寻找他的梦想。
斯大林逝世:巨人倒下背后有多少谜团作者:暂无来源:《领导文萃》 2016年第22期1953年3月5日晚,斯大林在莫斯科近郊孔策沃别墅逝世。
一个看起来永远战无不胜的巨人轰然倒下,许多人都不敢相信这一事实。
近年,《柏林信使报》首次公布了长达11页的斯大林尸检报告——有关斯大林死因的阴谋论并不存在,他是因身体原因左侧大脑中风,最终窒息死亡……斯大林孔策沃别墅的晚餐斯大林晚年已经不再使用正规的国家机构和议事规程管理苏联,他依赖的是一个亲信们组成的小圈子。
斯大林的作息时间很诡异,折腾得这个圈子的成员们疲惫不堪。
斯大林的一天是从下午开始的,上午他通常在呼呼大睡,就算不睡觉也不见人。
下午,他会在别墅的房间里抽烟,来回踱步,向办公室的一方走二十步,再朝另一方向走二十步,然后在文件上签字,一个决策就完成了。
傍晚的时候斯大林会睡个“午觉”,晚上七八点钟起来,乘车到克里姆林宫,他的小圈子的成员们早已恭候在那里。
克里姆林宫有个电影院,斯大林会一边看电影一边和手下谈论事情。
等到电影放映结束,已经是凌晨一两点钟了。
这时候,能够决定苏维埃千百万人命运的斯大林的夜生活,才算真正开始。
看完电影的斯大林会显得比白天精神一些,而他身边那些工作一整天的人们早就哈欠连连了。
这时候,斯大林会将“亲密战友”们拉到他的秘密行宫孔策沃别墅一起吃喝。
孔策沃别墅有专职试毒员,酒菜端上桌前都经过检查,贴上标签:“未发现有毒物质”。
斯大林并不信任试毒员,他总会热情招呼来客先吃。
陪斯大林吃晚饭是殊荣也是苦差,尽管明天一早还要工作,每个人都必须竭尽所能猛灌自己,喝少了怕被斯大林怀疑不忠,喝多了又怕酒后失言。
“四人团”十几个小时未派医生在斯大林最后的日子里,直接负责警卫工作的里亚斯诺伊将军回忆道,尽管患有血压高或时常发生心绞痛,斯大林也不叫医生。
在去世前几天,他还在坚持“自我医疗”,不许医生靠近,只派工作人员带着他的药品单子去普通的药房抓药。
在中风前一天,他还按西伯利亚的老习惯独自蒸浴,这可是任何一个医生都不会允许的危险行为。
物流12302班学号:09 姓名:白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家,并迅速成长壮大,成为改革开放的亮点,“巨人”二字也因此响遍全国;1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷;2004年“征途”项目启动,将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败,带给了我们许多管理启示,值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征,适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁,史玉柱曾说过:“虽然会议实行民主集中制,但事实上只要我决定的,也就定音了”。
而对于一般的股份制企业,公司需设股东大会、董事会组成决策机构,经理及助手、职能参谋组成执行机构,以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份,虽聘有许多老总,但都不持有公司股份,故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权,才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见,最终造成资金链断裂,财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化,对于巨人项目随时都有新想法,计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标,也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种方案的拟定和评价,以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势,取长补短,制定符合企业现状的发展战略,企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后,显然想走混合行多样化道路,但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入,应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型,忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”,忘记了风险对等原则;而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识,更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性,人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
巨人的倒下“滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄”。
八九十年代的的改革开放大潮中,崛起过诸多一夜暴富的神话,创造过中国现代商场的许多奇迹和辉煌;同时亦有匆匆划过的流星,短暂辉煌后便被湮没与市场经济的残酷诡谲。
成功者值得敬仰,倒下的企业家却也是一面明镜,警惕后人勿蹈覆辙。
在商海沉浮中,史玉柱和他的巨人集团的悲怆没落,无遗是其中的一个缩影,值得后人掩卷深思。
在1992年,就有知名媒体搞了个民意测验,问人们最崇拜的两个人是谁。
答案一出天下惊——一个是比尔·盖茨,另一个就是史玉柱。
在那个年代,史玉柱代表了那一批时代青年的创业梦想。
以下的描述足以一窥史玉柱的传奇色彩:1984年,史玉柱毕业于浙江大学数学系,1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1989年8月2日,他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差,用全部的4000元做了一个8400元的广告:“m-6401,历史性的突破”。
13天后,史玉柱即获15820元;一个月后,4000元广告已换来10万元回报;4个月后,新的广告投入又为他赚回100万。
1990年1月,史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里,除了一星期下一次楼买方便面、他在计算机前待了整整150 个日日夜夜,拿出来的是M-6402 文字处理软件系列产品。
当他天昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候,他发现家里的所有家具都已不翼而飞,数月未见的妻子已不知去向。
而悲戚与壮烈总是同在,翌年,巨人公司宣告成立,凭借M-6402文字处理系列软件,巨人迅速发展成了一家资本金超过1亿元的高科技集团公司。
从1992 年开始,巨人已赫然成了中国电脑行业的领头军。
中央领导人纷纷视察巨人,时任国务院总理李鹏更是三顾巨人,表现出特殊的眷注之意,先后题词"青年科技人才是国家的希望"、"巨人集团在软件开发领域取得重大成果"等。
1994 年6 月,时任中共中央总书记江泽民视察巨人集团,在试写巨人中文手写电脑时,他说:"中国就应该做巨人。
企业内部控制的经典案例(总6页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除企业内部控制的经典案例--巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱(一)内部环境巨人集团有董事会,但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
(二)风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。