当前位置：文档之家 › 一汽大众案例分析分解PPT课件

一汽大众案例分析分解PPT课件

  • 格式：ppt
  • 大小：901.50 KB
  • 文档页数：26

下载文档原格式

  / 26

合集下载

一汽大众产品开发过程PPT幻灯片课件

一汽大众产品开发过程PPT幻灯片课件
组管辖范围外的工作
专业部门
报告内容
基本原则： 一致性，连续性 - 技术状态
例如“产品技术成熟程度报告” - 报告时间，阶段审查点 - 质量 - 采用期限 - 成本
* 关于专业组/同步工程小组 报告：
报告内容必须包含专业组/同步 小组管辖范围内的全部工作， 也应包含跨部门协调工作方面 的情况
3
PEP培训
目的：早期识别目标偏差，如质量/时间进度/产能
流程：被选定的供应商使用B2B软件，直接用于在CSC选厂的范围内的 零件。
对零件负责人和供应商的优势： CSC定厂后4周已经进行了第一次评价 集团内部标准流程、信息有效交换 “检查表”格式，前期识别目标偏差 理论上系统评价项目进程 简单/快速QPN实施
（早） （标准化）
专业组 专业组 专业组
- 同步工程小组负责所承担部件系统的项
目实施工作
- 同步工程小组代言人向专业组汇报* - 同步工程小组成员向各自所属专业
部门汇报 - 同步工程小组成员承担所属专业
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
范围内的工作
- 培训员工 - 专业部门规定框架条件/策略 - 提供人力资源 - 承担专业组,同步工程小
概念开发
批量开发
预批量Biblioteka PMPP-48
-45
项目战略启动 项目规 划
PD PF
KE DE
DF
BF LF VFF PVS 0S SOP ME
-42
-39
-33
-27
-23
-18
-12
-9
-6
-3

一汽大众零库存案例分析PPT课件

一汽大众零库存案例分析PPT课件

界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
8
▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
Hale Waihona Puke ▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
7
（1）各汽车生产大国间的角逐剧烈
.
1993年，按汽车产量排名，前十位依次是：日、美、德、
法、加、韩、西（班牙）、俄、英和巴（西）；1997年，
变为：美、日、德、法、韩、加、西、巴、英和意；1998
年，西又取代了韩第五大汽车生产国的地位，中国也由
1997年的第十一位上升为第十位。
▪ （2）抢占国际市场成为各国发展汽车工业的动力 1997年，全球汽车产量为5296.4万辆（其中轿车3771.4万 辆），出口量为2032.2万辆（其中轿车1670.3万辆），出 口占全部产量的比重为38.4%（轿车为44.3%）；其中，9大 汽车生产国的汽车产量的42.6%（轿车产量的47.6%）用于 出口；而西班牙、法国和德国的汽车出口量占其产量的比 重竟高达81.6%、71.2%和60%。数字显示，各汽车生产大国 都以抢占国际市场作为其汽车工业发展的动力，从而使世
销售数量和单纯地添置硬件（设备、厂房）的 外延型发展模式已不是当今世界汽车工业获取 利润收益的主要手段，而技术进步、产品开发 成为产生更高附加效益的有效途径。据有关专 家介绍，在降低成本、提高独创性和文化性等 方面进行的激烈角逐使世界汽车业进入更深层 次的竞争。
10
一汽大众“零库存”管理方. 法

大众中国产品分析——挑战者PPT课件

大众中国产品分析——挑战者PPT课件

a、大众的产品线非常齐全，平台广、产品组合多。 b、同类企业在技术上的冲击大，竞争激烈。 c、本企业的南北有多款车型存在竞争关系。 d、主要偏向于向上延伸性策略。 e、品牌较多，有的并购企业的品牌仅由大众集团统一协调，每个品牌
将保留它们各自不同的品牌形象在市场上作为独立的实体运作， 但在生产、营销与经营方面将各自拥有更大的自主权。 f、 现有的10大品牌有6个投放到中国市场。 g、在中国的销量比较高，具有完善的销售和售后体系。 h、依赖进口提升品牌形象，国内的研发不足，生产不能满足市场
• 大众汽车集团（中国）致力于成为中国最环保的汽车生产商，促 进中国汽车工业的可持续发展。
• 作为合作伙伴，不仅给客户提供优质产品，同时还认真履行与之 行业地位相符的企业社会责任。
四、大众中国的SWOT分析大众汽车 科技领先
• （一）、优势（strength）
• “大众”两个字曾经是中国汽车工业发展乃至中国对 外开放的里程碑，因为德国大众是最早进入中国市场 的国际汽车企业，而上海大众又是中国汽车业的第一 家合资公司。“好风凭借力，送我上青云”，在上世 纪整个八九十年代，上海大众挟着先发优势占有了中 国绝大部分轿车市场（在高峰时其市场占有率曾经高 达60%）。
市场趋势：
大众汽车 科技领先
大众汽车 科技领先
1、小型车逐渐成为未来中国消费的主流。 2、十二五之后中国开始注重低碳和高科技发展，汽车业
的燃油经济、新能源、新技术应用成为趋势。 3、以suv为代表的个性化车型成为未来行业发展的主要
推动力。 4、多样化的汽车后服务市场成为未来中国汽车行业的增
长点。 5、三线城市市场的拓展成为汽车厂商可持续性的关键点。
如何应对并 延长成熟期
大众汽车 科技领先

66页PPT解析一汽大众质量管理,一定要学习一下

66页PPT解析一汽大众质量管理,一定要学习一下

技术产品所经历的过程和阶段
Ablaufphasen bei technischen Produkten
汽车生产者的主要业务过程
Kerngeschaeft eines Automobilherstellers
测量技术科 测量技术科
•自制件首批样件的尺 寸检验和认可； •对自制件车身尺寸进 行批量监控 •对一二厂自制件及外 协件进行匹配分析、测 量； •外协件首件、首批样 件的尺寸检验和认可； •为产品开发、现生产 及售后质量问题分析提 供测量技术支持； •编制认可和批量监控 尺寸测量程序； •责任范围内的质量数 据统计分析与讲评； •责任范围内技术更改 的处理； •公司计量管理； •QA测量与计量设备投 资、规划与管理； •公司检测及测试设备 的检定、校准；
- 保密文件, 内部使用 -6-
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
全员 全过程 的质量保证
- 保密文件, 内部使用 -7-
核心业务流程Core Business Process
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
Strategic Orientation 战略定向
Definition Entwick -lung
规划
采购 预批量
Planung Beschaf- Vorserie fung
批量生产
Serienproduktion
销售
Vertrieb
Kunde (Anwendung/Feld)
用户 (产品使用)
采购部门 物流部门 人力资源部门 销售和服务部门 ...
•汽车产业政策研究及贯彻 •跟踪集团质量评审状态 协调； ，完善和更新整车 AUDIT系统； •组织起草一汽-大众质量 •整车AUDIT； 报告； •QA整车项目管理； •对售后产品质量做出 Quasi-Fi（Mop/Mis） •自行开发产品试制阶段质 报告。 量保证控制； •售后产品质量问题分析 •参加公司PSC会议，协 与改进工作的促进； 调落实会议决定； •开展用户调查，了解用 •公司质量体系内部审核； 户的抱怨和满意度。 •QA环境体系工作的协调 •对QAS抱怨TOP15问 与管理； 题进行分析，促进重大 •QA技术更改工作的协调 抱怨问题的解决，降低 用户抱怨，提高用户满 和管理； 意度。 •QA投资与资产管理； •售前产品质量审核； •QA费用管理； •整车质保道路试验及验 •QA综合管理工作（组织 收； 机构、职责、流程、人员 、培训、经营计划、质量 •新产品行驶特性、排放 认可；环保一致性、3C 成本等）； 确认检验； •针对中国国情及市场情况 ，按照相关标准要求，组 •批量生产监控； 织研究并建议贯彻集团质 •开展用户使用试验； 量战略和目标的措施； •组织协调产品安全QA •责任范围内的质量数据统 工作； 计、分析及展示。 •配合新车型项目工作。

一汽大众第三方物流服务案例 PPT课件

一汽大众第三方物流服务案例 PPT课件
5
3.建立分公司。如日本通运公司的全资子公司日 通商事株式会社投资２００万美元在武汉设立日通商 事（武汉）仓储有限公司，为日产、本田等整车厂提 供仓储、装卸以及汽车物流信息咨询等服务。
4.建立合资公司。如日本住友集团的住友仓库、 日产集团的万特可株式会社与北京大通公司共同投资 ２１０万元兴建物流仓库，为东风日产汽车提供中国 国内的零部件采购运输服务。从目前我国汽车物流所 提供的服务功能看，运输、仓储等传统性业务还占相 当大的比重，物流服务的收益８５％来自于这些基础 性服务。零部件配送、物流信息服务等更深层次的汽 车物流服务除了几家超大型的汽车物流提供商之外尚 无人涉足。跨国物流企业正是看中了这块高端市场的 巨大机会，加紧向中国市场渗透。
3.计算机网络技术融入公司整体物 流
8
整合一汽第三方物流公司
优势： 便于集中管理，资源有效配置
缺陷： 整合难度大，成本高，对领导力要
求高。
9
仓储和库存管理服务
采取的方法：库存控制与考核、先进先出、定制定位 及货物的堆放方式、现有库存面积利用率、库房目视 化管理、信息传递、资产管理、数据分析等一些具体 的措施进行合理的优化。
目的：使供应商零部件到整车产出高效率合理的流动。
10
理货服务
采取措施：对汽车零件的分类（按零件号）；检验零 件的完整性；根据零件的形状、功能、特性，按理货 工艺装入专用或通用的工位器具，并进行标识。 目的：解决了运输与上线间的衔接问题。
11
运输管理服务
车辆调度 —— 按计 划配货 ——零件出 库 ——信息反馈—— 发货 装箱
案例分析 一汽大众运用第三方物流的实践
小组成员： 张辉 . 张腾.
朱序鹏. 李良. 王江波
1

[课件]一汽大众案例分析PPT

[课件]一汽大众案例分析PPT

采购成本
显性成本
隐性成本
信息不对称，采购人员道德缺失， 库存资金占用、缺货损失
物成本
管理成本
存储成本
为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低 采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到 显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。 及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成 本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各 自的特点来进行整合。
目录
1 2
引言 企业采购概述 企业采购成本控制成功案例分析 结论
3
4
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。 它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。 同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩 大了供应的基础，可以获得更大的利益。。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行 业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、 提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体 化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用， 导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到 了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为 了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但 最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生 存能力和提高竞争地位的一个重要因素。
一汽大众案例分析
摘要
在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企 业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措 施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重 要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。 过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入， 忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握 降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。 本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购 成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制 给出自己的建议和意见。

一汽大众零库存案例分析PPT课件


3
.
▪ 实现零库存就必须要满足以下条件： ▪ 1、整条供应链上的各个企业必须协同合作； ▪ 2、建立适当的管理信息系统； ▪ 3、要充分利用第三方物流； ▪ 4、合理运用ABC分析法； ▪ 5、要有强大的物流系统作砥柱。
管理意义
4
.
如果把零库存看成是仓库中存储物的数量减少
而忽视因其此他，物从质物要流素运的动变合化理，化那的么，角上度述来的研目究的，
界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
8
▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
1
.
“零库存”模式 ——一汽大众
零库存管理
2
.
(Zero Inventory Management / Zero-
stock Management)
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物 品的储存数量真正为零，而是通过实施特定 的库存控制策略，实现库存量的最小化。所 以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的 某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库 存，它是在物资有充分社会储备保证的前提 下，所采取的一种特殊供给方式。
险、迅速扩大市场份额和推出新产品，从而能
够获得更大利益，并应对日臻激烈的市场竞争
的目的，各大汽车厂商不再单纯地追求战胜竞
争对手，而是以企业联盟作为新的竞争战略，
与竞争对手建立了协作和竞争并存的关系。企
业联盟的合作方式有共同开发、合作生产、委

大众汽车北美市场案例(ppt 35页)

同时，由于初始价格较低，价格弹性较低。逐步提价使得P*Q值增长，即 增加了总收益，直至1964年达到单位弹性的水平。
1964年后，虽然达到单位弹性，但年销量仍在增长，是得益于经销商网络 的进一步拓展，直接扩展了市场范围。
大众甲壳虫北美历史销量数据
年度
1949
价格（美元） 800
销量（万）
-
总收益（万）
社会经济历史背景
低油价
1960年OPEC成立以前，石油的生产和需求受西方 国家控制，油价处于1.5～1.8美元/桶的垄断低水平 。
1960年9月，OPEC在伊拉克首都巴格达成立，成立 后围绕着石油的生产权和定价权不断与西方跨国公司 进行斗争。从OPEC成立到1970年，原油价格一直 保持在1.8～2美元/桶的水平上。
1.分析大众的其他品牌的销量关系，2008年以后都存在的类似与捷达和宝来的 销售关系。 2.说明对大众品牌来说，产品需求已基本失去价格弹性。
中国汽车企业分析
1.分析另外一家著名的合资品牌-别克产品，2008年以后都存在类似大众公司 的销售趋势 2.说明对合资品牌来说，产品需求失去价格弹性已经是一个普遍现象。
中国汽车企业分析
1.在2001-2003，大众两种主要产品捷达和宝来的销量，随着价格的降 低，上升明显，表明价格弹性比较强。 2.在2003-2008，随着价格的降低，捷达和宝来的销量上升缓慢，表明 价格弹性降低。 3.在2008年以后，宝来和捷达的价格没有降低，但销量上升迅猛，表
中国汽车企业分析
从20世纪50年代开始，工业品开始脱离实用 的轨道。通过营销活动激发消费者的潜在需求， 满足消费者炫耀、跟风的心理欲望成为商业的 新规则。大众通过工业设计、广告将品牌形象 逐步提升，逐步降低了甲壳虫的需求价格弹性。

一汽大众销售优秀案例：南昌欧亚幻灯片PPT


销售A工程：?南区领导视察工作并做培训?授课、活动照片
会议完毕时，南昌欧亚对许化东经理的精彩讲述表示 感谢，大家受益非浅。
销售A工程问题及建议
学员意见和建议
通过许经理讲述的“速腾门锁”的事例，让大家发觉原来 对产品的实际操作应用上实在有很大的欠缺
改善方案
与公司首席销售顾问及售后培训师进行沟通，了解所有产
许化东经理指出：销售的九大流程实际上就象一个圆，无论从哪里切入，大家都应该把 这个流程走完走顺畅。我们做这个流程不是只为了通过JDPA的认证，眼光要放长远， 我们的目标是提升我们的服务，从而达到促进销售的目的。 二、销售话述使用：FFB、ACE、CPR
FFB—配置、功能、好处 ACE—承认、比较、提升 CPR—说明、复述、解决 许化东经理以速腾的门锁内/外开为例，生动的向大家讲述了这三个话述如何使用。
售前内训师总经理1人副总经理1人销售部4人市场部1人客服部3人衍生服务部3人财务部1人了解jdpa现场审核问卷灌输欣喜流程三大步骤九大流程解决硬件设施问题制定pdca循环检查机制有些部门第一次参加卓越经销商认证培训对整个流程还不是很熟悉集团总经理大力支持强制要求所有部门内员工都必须背诵出三大步骤九大流程12月1日中午2课时联合公司综合管理部在12月5日对所有部门员工进行抽查能背诵出三大步骤九大流程为合格jdpa现场审核相关人员模拟面访讲师
销售A工程：?南区领导视察工作并做培训?授课、活动照片
南区许化东经理参与销售部晚夕会，南昌欧亚销售总 监朱彩云女士组织召开夕会
销售A工程：?南区领导视察工作并做培训?授课、活动照片
南区许化东经理对夕会进展点评，并开场帮助大家记 忆欣喜流程，提出自己的见解，并希望南昌欧亚可以 顺利通过JDPA的销售神秘客考核。

一汽-大众车辆驾驶员辅助系统故障案例分析

王光宏，广州华胜豪车专修连锁集团技术总监，省汽车维修专家库会员，省汽车三包争议技术处理专家，国家高级技师、一汽-大众专家级技师。

汽车维修行业从业20余年，通晓汽车理论，擅长车辆高新电控故障诊断技术及技术管理工作。

此说明控制单元本身没有问题。

动态读取自动泊车控制单元传感器信号未发现异常，与正常车辆调换传感器，确认传感器无故障。

考虑到车辆可寻找车位，由此说明系统正常工作，而挂入R挡后出现自动泊车结束故障，说明系统有条件限制或其他原因。

查询此车的维修记录，前不久车辆因ABS报警灯偶尔常亮，用故障诊断仪检查ABS系统，显示无法到达（图3），为此更换了ABS泵。

泊车故障是否由于更换ABS泵引起的，于是找同样配置的车辆对比ABS控制单元编码与通道号设置，未发现异常。

再次动态读取泊车控制单元数据流，当图1 故障现象图2 检查自动泊车控制单元编码图3 ABS系统无法到达仪表显示自动泊车结束时，也就是电子助力转向机开始介入的时机，此时读取数据流并正常车对比，发现了异常：故障车转向助力请求信号显示为“否”；正常车转向助力请求信号显示为“是”（图4）。

因之前已经排除泊车控制单元、线束、传感器及编码故障的可能性。

且检查车辆泊车控制单元无故障码和故障信息提示，并且在挂入倒挡后自动泊车功能突然关闭，因此怀疑为泊车系统功能限制或匹配功能未开通。

之前已经对比过ABS控制单元编码和检查分析：维修人员接车后，首先进行试车。

挂入倒挡后，倒车影像画面颜色发红，约10 s左右后，倒车影像画面自动切换到无图像停车距离控制OPS画面（图6）。

连接VAS6150A故障诊断仪读取到如下故障码：02283——与终端单元的视频连接断路（图7）。

在进一步进行故障诊断前，有必要先了回顾总结：该车由于更换ABS控制单元后，通道号未匹配，停车转向辅助未激活，导致自动泊车系统不起作用。

具体故障处理方法：03—16访问认可—输入登陆码70605—012匹配—094将0改1激活停车转向辅助。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

.
9
一汽大众汽车有限公司是中国第一汽车集团公司和德 国大众汽车股份公司 及德国奥迪汽车股份公司合资经营的 大型轿车生产企业(简称一汽大众)。是我国第一个按经济 规模起步的现代化轿车生产基地。一汽大众汽车有限公司 项目 总投资为111.3亿人民币。自1996 年全面建成以来， 已形成日产1000辆的生产能力，同时实现部分零部件及总 成的出口。
.
10
一汽大众采购环境的变化
1、过去的采购环境
在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产 50000台轿车。批量小，各项费用分摊多，成本上升。
国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零 件的价格参照物是CKD 零件的价格。
供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货 款，导致无 钱购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法 联系卡车运输司机而影响生产。
间接作用
1.提高产品质量，减少反工， 降低保修成本，增加顾客满意 度，增加销量或者能以更高的 价格销售产品。 2.发现或发展有竞争力的供应 商。 3.提高公司的竞争地位。
.
企业
5
采购成本
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供 应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商 品和服务所支付的实际总价，它包括安装费用、税、存货运 输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致高的 总购置成本，虽然这是个很明显的事实， 但却常常被忽视。 纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前；交 易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可 以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要 素可以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素 的预计可能是困难的。
.
6
采购成本
显性成本
物料成本 管理成本
隐性成本
信息不对称，采购人员道德缺失， 库存资金占用、缺货损失
存储成本
为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低
采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到
显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。
及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成
.
11
一汽大众采购环境的变化
2、现在的采购环境
现在车型多，产量大。现共有大众、奥迪两大品牌，共计11 个车型，几十款不同配置。
由于市场的激烈竞争，轿车价格节节下降，降成本的工作成为 企业的重要任务。国产化零件的价格参照物也变成了欧洲采购价格， 而多年的连续成本降低也造成了成本越来越难下降。
市场比较复杂，需求变化大，生产计划变化幅度大．应变能力 要求增加。市场由卖方市场变成了买方市场，市场占有率快速下降， 企业利润也降低。导致很多供应商不能按照要求响应一汽大众生产 变化。不能按照原有计划生产，造成了很多紧急的空运费用，高价 购买采购的费用等额外费用，不利于成本的降低。
现在的零部件生产企业的技术太幅度提高、管理水平比以前有 了增加，人员素质逐渐增加，企业已经形成规模，很多国有企业改 制成为股份制企业，增加了对员工的激励，使得成本得到了较好的 控制。
本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各
自的特点来进行整合。
.
7
影响因素：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息 因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。
集中采 购
——扩大采购规模优势
第三方 采购
(1) 与供应商结成战略 联盟——着眼全局面向 未来
(2) 在线采购——利用 电子商务平台进行
(3) 阳光采购——信息 公开资源共享
有效方法
寻求替 代
联合采 购
——合理优化资源配 置
——中小企业联合抵御
.
风险项目经理圈子
8
三.企业采购成本控制成功案例分析
一汽大众汽 车有限公司
1、一汽大众供应商管理模式
2、一汽大众零部件供货模式
3、一汽大众计算机体系的运 用对采购成本控制的作用 4、一汽大众采购成本控制介绍
知名企业采购成本控制浅析
---基于一汽大众汽车案例视角的分析
组员： 应佳杰 郑哲伟 邢凌超
.
1
摘要
在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企 业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措 施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重 要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。 过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入， 忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握 降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。 本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购 成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制 给出自己的建议和意见。.Leabharlann 4二.企业采购概述
采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人，为 获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、 抉择、把货币资金转化为商品的交易过程。
直接作用
1.提供不问断的物料流和物资 流，以便使整个组织正常地运 转。 2.采购是把好产品质量的第一 关。 3.采购是企业获利的重要控制 环节。
.
2
目录
1
引言
2
企业采购概述
3
企业采购成本控制成功案例分析
4
结论
.
3
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。 它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。 同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩 大了供应的基础，可以获得更大的利益。。
在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行 业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、 提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体 化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用， 导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到 了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为 了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但 最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生 存能力和提高竞争地位的一个重要因素。
整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。 属于供方市场，产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不 应求，有车就有市场。企业的精力主要集中在怎么扩大市场，怎么 增加销量，很少有人去考虑成本问题。
当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质 落后，起步晚，规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国 有企业，组织机构臃肿， 致使成本无法控制。