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运用西方管理理论分析当今企业的管理——之案例分析德国大众（组员：蔡丽娟狄丝萦冯佳颖郭含胡雨婷嵇文清姜苏婷——12信4）德国大众是当今排名世界第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前三十位。
大众的人力资源管理的核心即两个成功，第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥，让员工提出合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
（这主要运用了法约尔十四项管理基本原则的分工原则，劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。
使大规模生产和降低成本有了可能，使效率提高。
）第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的成绩。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业承担应有的责任，建立动态薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业称为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
（这分别运用了泰罗的科学管理理论，谋求最高工作效率，实施科学的管理，提高了企业竞争力，以及法约尔十四相关基本原则，权利与责任相统一，员工报酬公平合理，其次，人与物必须各尽其能，统一命令，协调配合。
组织管理理论之父——韦伯也认为，企业要以合理合法的权力作为基础，设计出具有明确的分工、清晰的等级关系、周密详尽的规章制度、得人格化的相互联系的理想的行政组织体系。
）大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。
（这两大策略借鉴了以赫伯特西蒙为代表的决策理论学派的主要观点，管理就是决策，决策又分为程序性决策和非程序决策。
如大众企业开辟新市场，增加新产品的决策就属于非程序决策。
这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。
）为了进入国际市场，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。
大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，转变经营战略，最终实现降低成本，保持优势的目标。
案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
大众汽车排放门危机管理案例分析大众汽车是全球知名的汽车制造商之一，在全球范围内享有崇高的声誉和强大的市场份额。
然而，2015年大众汽车卷入了一场严重的排放门危机，这一事件对该公司的声誉和业务产生了严重影响。
本文将对大众汽车排放门危机的管理案例进行分析，并探讨该公司采取的措施以应对危机，以及危机管理的成功与失败之处。
1. 危机背景2015年9月，美国环保署（EPA）发布了一份声明，指控大众汽车公司旗下柴油车的尾气排放超过了法定限值。
经过调查，大众汽车承认在柴油车型中安装了“作弊软件”，以在检测时对尾气排放数据进行操控，而在实际行驶中则超过法定限值。
这一丑闻被媒体广泛报道，对大众汽车的声誉造成了巨大的冲击。
2. 危机管理措施面对排放门危机，大众汽车采取了一系列危机管理措施，以控制危机并恢复声誉。
2.1. 及时回应和公开道歉大众汽车迅速作出回应，并公开道歉承认错误。
该公司CEO在新闻发布会上向消费者、股东和公众表示诚挚的歉意，并承诺全力配合调查并采取适当的纠正措施。
2.2. 召回和改正措施大众汽车发布了全球范围内柴油车型的召回计划，并决定对受影响的车辆进行软件和硬件的改进，以达到法定排放标准。
此举旨在恢复消费者对该公司产品的信心，并解决排放违规问题。
2.3. 搭建独立调查委员会为了彻底调查排放门事件的原因和推动改革，大众汽车成立了独立的调查委员会。
该委员会由外部专家组成，对公司内部的管理和操作程序进行全面审查，以确保类似事件不再发生。
2.4. 持续沟通和透明度大众汽车在危机期间保持了与消费者、股东和媒体的持续沟通。
该公司定期发布公告和声明，更新事件进展，并充分展示其改革和纠正措施的透明度，以赢得利益相关方的信任。
3. 危机管理的成功与失败大众汽车在排放门危机处理中采取了一系列积极的措施，值得认可。
然而，仍有一些成功和失败的方面需要讨论。
3.1. 成功之处- 及时应对和公开道歉：大众汽车对事件作出了及时回应，并公开承认错误，展示了诚信的态度。
第三章国际投资合作案例：德国大众汽车公司对华直接投资【基本案情】大众汽车（德语：Volkswagen）公司始建于1938 年，其创始人是弗迪南·波舍尔，总部位于德国沃尔夫斯堡，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。
大众汽车公司从20 世纪50 年代初开始国际化经营，广泛参与汽车海外销售、技术转让和对外直接投资等国际化经营活动。
自1998 年起至2002 年年底。
大众汽车公司收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌，其国际化经营的程度大大加深。
目前，大众汽车公司在全世界有13 家主要的生产性子公司，海外有7 个大的销售公司，20 多个其他公司。
国内子公司主要有大众和奥迪公司。
大众汽车加拿大有限公司的成立标志着大众汽车开始向全球进军，国外主要在美国、巴西、西班牙、墨西哥、南非、中国、马来西亚、菲律宾、中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司。
整个大众汽车公司年产销能力达300 万辆，成为全球十大汽车制造商之一。
目前拥有十个独立汽车品牌，包括奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、斯堪尼亚、大众商用汽车和大众汽车。
整个汽车集团在2012 年产销超过907 万辆，大众品牌则超过574 万辆。
大众是中国实行改革开放后最早与中国开展合作的跨国集团之一，其与中国的接触始于1978 年。
当时。
大众汽车公司就敏感地意识到了中国市场的重要性，认为中国市场潜力无限，并且坚信以中国投资项目为基础。
其可以迅速进军东亚市场。
在对中国的投资环境进行科学详细的分析之后，从1979 年到1980 年，大众汽车公司与中国汽车工业界就在中国年产15 万辆轿车的可行性方案展开磋商，1984 年上海汽车厂组装桑塔纳轿车成功，1985 年中德合资经营的上海大众汽车有限公司正式成立。
1988 年中国第一汽车制造厂（中国一汽）以许可证转让方式生产奥迪100 轿车取得成功。
汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。
而根本问题是上海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。
1.2.1供应链分析我们知道，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的模式。
这里供应链的组成有三大流，即信息流、物流和价值流。
其中信息流是举足轻重的。
虽然上海大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不完全。
我们可以看到，上海大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。
一方面是供应商并不向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。
这样，供应商与上海大众的合作都是双方面通过比较竞争而形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制造商的关系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不合作了，那么关系就断裂。
另外，基于各种利益而形成的这种信任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。
对于双方都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的利润是被上海大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于上海大众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端之一。
尽管上海大众提供了一些相对较优的机制，如“补偿机制”，并且拖欠供应商的资金时间短，但这在根本上仍然没有改变这种竞争关系下的供应关系模式。
案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。
当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。
于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。
当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。
然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。
1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。
这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。
1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。
此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。
在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。
为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。
1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。
尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。
1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。
案例思考：1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？分析：大众公司建立销售网络后，使得甲壳虫汽车美国市场的需求曲线向右移动。
大众汽车公司治理之案例分析内容摘要：公司治理是一门迷人的学科，同时也是一项复杂的系统工程，它涉及到管理学、金融学和会计学等诸多领域，也包含对相关法律和政治过程的探讨。
本文通过对大众汽车公司治理理念的分析，提出一些指导性建议，以期能够为我国公司发展起到指导性作用。
关键词：治理理念经营之道管理科学引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。
得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。
现将大众汽车公司治理理念详述如下：大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。
他的任务就是加快IT转型。
两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统......Allen Piercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道: “当时的想法是我们不需要IT治理，因为Gedas本来就是大众公司的一部分。
”但没过多久，IT成本又开始攀升。
几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。
久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。
因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。
更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。
Piercy 回忆道: “我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。
”大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。
他的任务就是加快IT转型。
两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。
第一步就是稳固IT基础设施。
用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。
”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。
他说: “现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。
他们还确保: 在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。
”第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。
从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。
它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。
ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。
然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。
没有特权部门在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。
实际性的IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务: 管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。
负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门(只有33人)，负责人是Hestermeyer。
IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。
该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面: 长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。
公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的。
财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面。
IT治理队伍的成员称，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。
Hestermeyer说: “我们每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划活动。
我们要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。
公司内始终保持着良性的紧张状态。
”业务关系管理队伍的负责人Troy McLean说:“没有人喜欢被告知，自己的项目因为另一个项目对整个公司来说更重要而被拖延下来。
”他领导的业务关系管理队伍在IT和业务之间充当联系方。
他说: “没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益。
”计划和项目管理部门的总经理Lisa Dalmia说，这些效益包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。
一个例子就是大众公司最近宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。
不到两年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是时间很短的。
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换方法。
他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余的项目计划会带来怎样的影响。
”一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目的。
”Hes termeyer强调。
流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用哪种支持性技术。
业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。
技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。
而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。
譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。
”队伍成员们说，这时候就会出现紧张状态。
不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，还要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。
Hestermeyer说，尽管这种项目流程时而会引发争论，还是收到了成效。
“去年，我们的项目预算有几百万美元，但超支不到5%。
”这对普华永道IT效能业务部门的高级合伙人Mark Lutchen来说不无意义。
Lutchen说: “IT 治理就是把业务和IT结合起来的粘合剂，建立一套规则的最终目的就是让IT方面的开支更有效、更合理。
”实现灵活的同步大众汽车美国公司进行IT治理的关键就是确定技术标准、设计IT运营基础设施。
Piercy 说，这是降低成本的关键所在。
他强调: “如果你往IT基础设施里面加入了全新的东西，这就会增加成本。
”从技术角度来看，最终目的就是让大众公司的所有业务运营都与远在德国的母公司保持同步，目的就是为了降低成本。
这种同步是一个目标，但不是绝对的。
Piercy说: “我们是一家跨国公司，我们希望实现合理的同步。
”为了达到这个目标，整个大众公司开发了统一技术指数(UTI)。
Piercy说，UTI 用来评估及尽量减少IT基础设施的诸多不定因素，并且获得尽可能标准化的基础设施。
UTI考虑到了以下这几方面: 正在使用的技术标准、这些标准与德国总部所采用的标准的相符程度、公司标准每年会出现多少偏差、生产环节中出现多少偏差。
Piercy说: “我们设有一个技术治理委员会，从项目角度审查所有的东西。
整个进度有几个项目审查点，可以确保我们符合标准，并确保没有给自己的环境引入外来东西。
”对CIO最重要的是信息和流程Hestermeyer说: “在我看来，对CIO最重要的是信息和流程。
”服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。
同样重要的是大众汽车美国公司在招聘新人时看重的技能，“流程才是进入这家公司的敲门砖，而不是编程方面的知识。
”Piercy说: “大众汽车美国公司的IT专业人员不会去使用Unix 服务器或者管理思科路由器的所有密码，而是负责开发技术路线图。
”McLean同样认为: “我们寻求的人员既要有较广泛的综合经验，还要有管理方面的经验。
最终，拥有业务经验的人越多越好。
”对自己领导的流程支持队伍而言，负责人Evelyn Modders说: “她寻找的人既要具备预见能力，能够通过树木看见森林(从微观看到宏观的能力)，又要能够看到树木在整个生态系统中起到怎样的作用(即着眼于细节的能力)。
”Modders认为，流程就是强调要从整体上看待事物，而且你需要关注客户。
链接:评估重要的指标作为大众汽车美国公司的流程支持队伍领导人，Evelyn Modder的职责就是首先知道各业务部门在执行哪些活动，然后确定支持这些活动的最佳技术，之后是关键一步: 开发绩效指标，以此衡量她所领导的队伍完成的工作。
要获得正确的评估方法，关键在于建立与流程、而不是与技术有关的指标。
譬如说，以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小时的系统交易数量。
Modders解释，原因在于“是评估指标促使我们采取合适的行动。
如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。
这就要对整个流程运用系统的思考方法。
”结语：管理大师彼得•德鲁克说过：“经营是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果”。
通过以上对大众公司成功经营模式的分析，希望能为我国的公司发展提供一些宝贵经验，同时，由于水平所限，文章错漏之处在所难免，还望老师能不吝赐教！。
