大众汽车公司管理之案例分析

运用西方管理理论分析当今企业的管理——之案例分析德国大众（组员：蔡丽娟狄丝萦冯佳颖郭含胡雨婷嵇文清姜苏婷——12信4）德国大众是当今排名世界第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前三十位。

大众的人力资源管理的核心即两个成功，第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥，让员工提出合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。

（这主要运用了法约尔十四项管理基本原则的分工原则，劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。

使大规模生产和降低成本有了可能，使效率提高。

）第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的成绩。

大众公司强调要建立社会市场经济，企业承担应有的责任，建立动态薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业称为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。

（这分别运用了泰罗的科学管理理论，谋求最高工作效率，实施科学的管理，提高了企业竞争力，以及法约尔十四相关基本原则，权利与责任相统一，员工报酬公平合理，其次，人与物必须各尽其能，统一命令，协调配合。

组织管理理论之父——韦伯也认为，企业要以合理合法的权力作为基础，设计出具有明确的分工、清晰的等级关系、周密详尽的规章制度、得人格化的相互联系的理想的行政组织体系。

）大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。

（这两大策略借鉴了以赫伯特西蒙为代表的决策理论学派的主要观点，管理就是决策，决策又分为程序性决策和非程序决策。

如大众企业开辟新市场，增加新产品的决策就属于非程序决策。

这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。

）为了进入国际市场，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。

大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，转变经营战略，最终实现降低成本，保持优势的目标。

案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。

同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。

与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。

因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。

上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。

第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。

同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。

关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。

一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。

另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。

与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。

汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。

汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。

为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。

为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城。

上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。

上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。

目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。

本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。

第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。

运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。

运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。

大众汽车排放门危机管理案例分析大众汽车是全球知名的汽车制造商之一，在全球范围内享有崇高的声誉和强大的市场份额。

然而，2015年大众汽车卷入了一场严重的排放门危机，这一事件对该公司的声誉和业务产生了严重影响。

本文将对大众汽车排放门危机的管理案例进行分析，并探讨该公司采取的措施以应对危机，以及危机管理的成功与失败之处。

1. 危机背景2015年9月，美国环保署（EPA）发布了一份声明，指控大众汽车公司旗下柴油车的尾气排放超过了法定限值。

经过调查，大众汽车承认在柴油车型中安装了“作弊软件”，以在检测时对尾气排放数据进行操控，而在实际行驶中则超过法定限值。

这一丑闻被媒体广泛报道，对大众汽车的声誉造成了巨大的冲击。

2. 危机管理措施面对排放门危机，大众汽车采取了一系列危机管理措施，以控制危机并恢复声誉。

2.1. 及时回应和公开道歉大众汽车迅速作出回应，并公开道歉承认错误。

该公司CEO在新闻发布会上向消费者、股东和公众表示诚挚的歉意，并承诺全力配合调查并采取适当的纠正措施。

2.2. 召回和改正措施大众汽车发布了全球范围内柴油车型的召回计划，并决定对受影响的车辆进行软件和硬件的改进，以达到法定排放标准。

此举旨在恢复消费者对该公司产品的信心，并解决排放违规问题。

2.3. 搭建独立调查委员会为了彻底调查排放门事件的原因和推动改革，大众汽车成立了独立的调查委员会。

该委员会由外部专家组成，对公司内部的管理和操作程序进行全面审查，以确保类似事件不再发生。

2.4. 持续沟通和透明度大众汽车在危机期间保持了与消费者、股东和媒体的持续沟通。

该公司定期发布公告和声明，更新事件进展，并充分展示其改革和纠正措施的透明度，以赢得利益相关方的信任。

3. 危机管理的成功与失败大众汽车在排放门危机处理中采取了一系列积极的措施，值得认可。

然而，仍有一些成功和失败的方面需要讨论。

3.1. 成功之处- 及时应对和公开道歉：大众汽车对事件作出了及时回应，并公开承认错误，展示了诚信的态度。

第三章国际投资合作案例：德国大众汽车公司对华直接投资【基本案情】大众汽车（德语：Volkswagen）公司始建于1938 年，其创始人是弗迪南·波舍尔，总部位于德国沃尔夫斯堡，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。

大众汽车公司从20 世纪50 年代初开始国际化经营，广泛参与汽车海外销售、技术转让和对外直接投资等国际化经营活动。

自1998 年起至2002 年年底。

大众汽车公司收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌，其国际化经营的程度大大加深。

目前，大众汽车公司在全世界有13 家主要的生产性子公司，海外有7 个大的销售公司，20 多个其他公司。

国内子公司主要有大众和奥迪公司。

大众汽车加拿大有限公司的成立标志着大众汽车开始向全球进军，国外主要在美国、巴西、西班牙、墨西哥、南非、中国、马来西亚、菲律宾、中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司。

整个大众汽车公司年产销能力达300 万辆，成为全球十大汽车制造商之一。

目前拥有十个独立汽车品牌，包括奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、斯堪尼亚、大众商用汽车和大众汽车。

整个汽车集团在2012 年产销超过907 万辆，大众品牌则超过574 万辆。

大众是中国实行改革开放后最早与中国开展合作的跨国集团之一，其与中国的接触始于1978 年。

当时。

大众汽车公司就敏感地意识到了中国市场的重要性，认为中国市场潜力无限，并且坚信以中国投资项目为基础。

其可以迅速进军东亚市场。

在对中国的投资环境进行科学详细的分析之后，从1979 年到1980 年，大众汽车公司与中国汽车工业界就在中国年产15 万辆轿车的可行性方案展开磋商，1984 年上海汽车厂组装桑塔纳轿车成功，1985 年中德合资经营的上海大众汽车有限公司正式成立。

1988 年中国第一汽车制造厂（中国一汽）以许可证转让方式生产奥迪100 轿车取得成功。

汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。

而根本问题是上海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。

1.2.1供应链分析我们知道，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的模式。

这里供应链的组成有三大流，即信息流、物流和价值流。

其中信息流是举足轻重的。

虽然上海大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不完全。

我们可以看到，上海大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。

一方面是供应商并不向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。

这样，供应商与上海大众的合作都是双方面通过比较竞争而形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制造商的关系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不合作了，那么关系就断裂。

另外，基于各种利益而形成的这种信任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。

对于双方都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的利润是被上海大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于上海大众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端之一。

尽管上海大众提供了一些相对较优的机制，如“补偿机制”，并且拖欠供应商的资金时间短，但这在根本上仍然没有改变这种竞争关系下的供应关系模式。

案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。

当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。

于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。

当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。

然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。

1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。

这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。

1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。

此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。

在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。

为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。

1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。

尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。

1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。

案例思考：1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？分析：大众公司建立销售网络后，使得甲壳虫汽车美国市场的需求曲线向右移动。

管理与道德案例分析引言：在现代社会中，管理与道德之间的关系日益凸显。

管理是指组织和协调资源，以有效地实现组织的目标和使命。

而道德则是个体或组织在行为上所持有的价值观与道德标准。

管理与道德的结合对于组织内部和外部的可持续发展至关重要。

本文将通过分析两个真实的案例，探讨管理与道德之间的关系以及其对组织的影响。

案例一：Volkswagen柴油尾气排放丑闻2015年，德国汽车制造商大众汽车公司（Volkswagen）被曝光在柴油车尾气排放测试中作弊。

公司搭载了一款被称为“作弊软件”的程序，能够检测到是否处于测试状态，并在测试过程中降低尾气排放量，以通过环保标准。

然而，在实际驾驶中，尾气排放量大大超出了标准，对环境产生了巨大的破坏。

这一丑闻使得大众汽车公司的声誉受到严重损害，面临巨额罚款和法律诉讼。

从管理和道德的角度来看，大众汽车公司的行为违背了道德原则，并且违反了管理职责。

作弊软件的存在表明了公司高层对短期经济利益的贪婪追求，而忽视了对环境和消费者的责任。

公司管理层对于道德的忽视最终导致了名誉的丧失，损害了公司的可持续发展。

案例二：Facebook数据泄露事件2018年，Facebook被曝光存在数百万用户数据被滥用的问题。

这些用户数据被非法获取并经由一家咨询公司Cambridge Analytica用于选举操纵和个性化广告定向。

这一事件引发了公众对于个人隐私保护的关注，并导致了对于Facebook管理层的质疑和批评。

在这个案例中，管理与道德之间的关系更加明显。

Facebook作为全球最大的社交媒体平台之一，对于用户的数据保护和隐私负有重要责任。

然而，公司却未能履行这一责任，并且在该事件曝光后，缺乏及时、透明的回应。

这显示了管理层在道德和责任方面的失职。

这一事件严重损害了Facebook的声誉，并导致信任危机，对公司形象和业务产生了长期的负面影响。

管理与道德的关系：以上两个案例反映了管理与道德之间的紧密联系。

大众汽车公司供应链管理之道德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。

大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。

公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。

目前有雇员35万人。

汽车制造公司与纺织、化工、冶金等其他行业一样，非常关注以强劲的竞争实力经营最大化效率的供应链，从而获得最佳企业的投资回报率。

为此，德国大众汽车公司在新加坡建立了一座大型地区性备件配送中心，与其辛克物流公司(Schenker)合伙人实行一体化经营管理，使得最大化效率的供应链管理从期望变成了现实。

去年10月，大众汽车公司备件配送新加坡中心总经理思迪芬·斯西瓦兹(Steffen Schwarz)在英国伦敦就指出，供应链经营管理成功与否的关键是人，即取决于操作供应链的人。

也就是说，大众汽车公司要求供应链服务提供商不要把目光单纯集中于其自身的经济利益，更不要把其自身的利润收益作为其衡量供应链质量的唯一标准，而是必须责无旁贷地把更多的精力放在提高供应链经营管理质量，降低供应链成本和大幅度改善供应链的效率上。

那么，物流公司又是如何考虑的呢？辛克新加坡物流公司总经理图麻斯松塔格(Tomas Sontag)认为，大众汽车公司并非仅仅是其物流服务的正常客户，而且是辛克物流公司的重要梯队组成部分，也就是说大众汽车公司就是辛克物流公司不可分割的一部分，帮助大众汽车公司保持世界汽车制造业科学技术现代化的领先地位，紧跟时代前进步伐，不断提高其国际市场竞争能力就是辛克物流公司自身的使命和不可推卸的责任；与此同时，大众汽车公司又反过来全力推动辛克物流公司不断提高其在国际市场上的地位；两者的紧密结合，相互支持，无论是汽车制造商，还是物流服务供应商，各自达到其目的，相互满足其各自的需求。

其实，大众汽车公司和辛克物流公司的相互支持的密切关系在十多年前就开始建立了；到1996年，大众汽车公司的战略决策是在新加坡建立一座规模不小的备件配送中心，与辛克物流公司联合总投资达到2900万美元的大众汽车公司新加坡备件现代化仓库占地面积为22000平方米，其货物储存量可以达到23400件托盘，增值服务和拆装箱场地750平方米，备件配送中心充分使用信息网络平台技术、条形码和射频识别技术，以及仓储管理系统，于1998年正式建成，名为奥迪新加坡备件中心，经过详细调查后，从众多的国际物流服务经营人中选择辛克物流公司，由其经营管理奥迪备件新加坡中心。

大众汽车汽车制造巨头的品牌危机管理案例分析作为世界知名的汽车制造巨头，大众汽车一直以其高品质、大众化的产品和可靠性而闻名。

然而，在近年来，大众汽车却陷入了一场品牌危机之中。

这起危机的导火索可以追溯到2015年，当时大众汽车被曝光在尾气排放检测中使用了欺诈软件，以降低柴油车的排放水平。

这一丑闻不仅让大众汽车在全球市场遭受了沉重打击，还对其品牌形象造成了严重损害。

品牌危机管理是企业在面临舆论负面影响时所必须面对和处理的挑战。

大众汽车在这场危机中的应对举措和管理决策备受外界瞩目。

首先，大众汽车毫不拖延地承认了尾气排放造假的事实，并公开道歉。

这种及时坦诚的态度赢得了一定的尊重和认可，展现出企业的责任担当。

其次，大众汽车展开了全面的自查和整改工作，加强了内部管理制度和监督机制，以确保类似事件不再发生。

此外，大众汽车还积极与相关政府部门和消费者沟通，承担起应有的法律责任，并发布了一系列的公开声明，以恢复公众对其品牌的信任。

在危机管理过程中，大众汽车积极寻求危机公关专家的帮助，制定出一套完善的品牌恢复计划。

通过多渠道的传播和沟通，大众汽车不断加强与消费者和媒体的联系，传递出公司积极改进、诚信经营的决心。

同时，大众汽车还推出了一系列的市场营销活动和品牌宣传，强调其对环保和社会责任的重视，树立起企业的良好形象。

这些举措不仅提升了大众汽车的品牌声誉，还帮助企业渡过了品牌危机带来的重重困难。

总的来说，大众汽车在品牌危机管理中展现出了一定的应对能力和实力。

通过及时公开承认错误、积极自查整改、与各方建立有效沟通、切实承担责任并采取有效措施的方式，大众汽车成功化解了品牌危机，重塑了公众对其的信任。

然而，品牌危机管理是一项长期的工作，大众汽车还需要持续加强内部管理、提升透明度，以及进一步改进产品和服务质量，才能够赢得消费者的信赖，实现品牌的永续发展。

一汽大众成都分公司案例分析——基于钻石模型理论_0一汽大众成都分公司案例分析——基于钻石模型理论摘要：摘要：本文通过钻石模型理论分析了一汽大众成都分公司为什么具有较强的竞争实力。

关键词：关键词：一汽大众、钻石模型1一汽大众成都分公司概况一汽大众成都分公司前身为成都一汽汽车有限责任公司，后被一汽大众收购，生产德国大众品牌的轿车产品。

起步规模为年产15 万辆，最终形成年产35 万辆轿车的能力，预计全部项目达产后年销售收入可达到400 亿元以上。

一汽大众入驻四川成都后，带动了一大批零部件配套企业落户成都，对成都汽车产业发展具有重大推动作用。

2 基于钻石模型理论的分析. 波特（. Prter ）的“钻石理论模型”用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

取决定性作用的有四个因素：1 生产要素2 需求条件3 相关产业4 支持产业的表现、企业的战略、结构。

2.1生产要素生产要素是指一个国家或者地区在特定行业竞争中有关生产方面的情况。

对于汽车产业而言，生产要素主要是汽车行业人力资源、天然资源、汽车制造基础设施以及资本资源等要素。

2.1．1 汽车行业人力资源四川成都劳动力资源丰富且是西南地区的科技中心，这能为一汽大众在成都发展提供必备的人力资源。

2.1.1.1成都汽车产业人力资源供给情况（1）技术人才总量——成都拥有各类专业技术人才155 万人，列全国大中城市第四，西部地区第一，每年人才的递增率为8.9%。

（2）职业技术学校学生数量——成都市有门类齐全的中等职业学校120 所，毕业学生5.9 万人，在校学生24.6 万人。

成都一汽大众主要招聘一些技术人才和职业技术学校学生，并和部分技校签订了培训实习项目。

由以上数据显示，公司相关人力资源相当丰富。

2.1.1.2P3 现有人员状况（2010年12 月）人员分类人数百分比（%）直接工人103265.20辅助工人32520.52管理及技术人员22614.28P3 总人数1583（目前343 人正在长春学习）（以上数据来自对成都一汽大众的实地考察）2.1．2 天然资源地理位置——一汽大众成都分公司建厂于成都市龙泉经济开发区，公司距离市中心22K （方便住在市区里的工作和管理人员上下班）；距离机场28K（方便外宾来访和货物运输）；且成都市地铁2号线（东西向）将经过大众，这些条件为公司提供了极大的便利。