韩国大宇案例分析报告

大宇集团陨落之谜--------------------------------------------------------------------------------大宇的成功，韩国人称之为“金宇中神话”。

大宇的创办人金宇中仅用３２年时间，将企业发展成韩国第二大产业集团，拥有高达６５０亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等。

然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在１９９９年７月中旬的一周中陨落。

亚洲金融危机是大宇倒下去的导火索，但真正的危机是其债台高筑，大举扩张。

早在９０年代，金宇中就提出其扩张战略———世界化经营。

于是，大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在全球频繁收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。

据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每３天接管一家企业的纪录。

收购企业需要资金，要收购那么多的企业，就需要大量资金。

那钱从哪来？于是金宇中大量举债。

１９９５年，大宇的债务已高达１９０亿美元，到了１９９８年，其债务攀升至５００亿美元，超过其净资产的５倍。

企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击，要回收贷款，大宇就陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。

曾为“万丈高楼”的大宇集团，现如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。

分析企业扩张的定义及其常用方式扩张是企业成长的必然途径。

当企业对现有的经营业务进行了投资组合分析并拟定了战略业务计划后，企业的现有战略业务单位在本战略周期内的销售额与盈利潜力作出预期，如果预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现缺口———战略计划缺口，企业的决策者就需要制定一个新业务发展计划，来开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。

而新业务发展计划有三种方式：一是密集型增长，即在企业现有的业务领域里寻找未来发展的机会；二是一体化增长，即建立与收买与目前企业业务有关的新业务；三是多样化增长，即增加与企业目前业务无关的富有吸引力的新业务。

韩国大宇汽车破产原因分析大宇汽车公司成立于1978年，是韩国第二大企业集团大宇集团公司的骨干企业，在国内建有4家工厂，在包括乌克兰、波兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚等11个国家设有12家工厂，年产汽车200万辆，在本国仅次于现代汽车，在1999年8月被迫向法庭申请破产，成为韩国历史上最大商业破产案。

破产原因：1、错误判断亚洲金融危机1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团错误地判断形势，继续大量借外债扩张，欲借用外来资金维持运转，但最终外债达800亿美元之巨。

债权银行因大宇汽车亏损日益严重，拒绝继续提供资金，政府提供的无数救援贷款也被耗尽后，大宇汽车无奈申请破产。

2、政府盲目支持从1万美元做布料贸易起家的金宇中，在发展初期得到政府的大力支持，他很容易从银行得到各种贷款用于兼并其他企业。

20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。

20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”。

从90年代开始，走向国外。

到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。

而这一路高歌的兼并正是把大宇送上了绝路。

3、战略失误90年代大宇在进行全球扩张时，选择东欧为投资重心，希望以其作跳板，站稳脚后再向西欧和北美扩张。

于是主要生产基地设在在东欧，在美国、欧洲、非洲、拉美等全球建有营销网络。

但由于受到独联体经济萧条的影响，东欧汽车市场始终没能振奋起来，大宇巨额投资付之东流。

在东欧的巨大赌博性投资是大宇全球战略的重大失误，这一决策失误葬送了自己。

4、盲目购并金宇中提出“世界经营”，但实际上走的却是“借款经营”的路。

由于被兼并对象很多都是经营不善、负债累累的企业，兼并越多，债务负担就越重，并且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。

在最后一个项目融资链条断裂的时候，出现危机是肯定的。

筹资风险分析案例【篇一：筹资风险分析案例】筹资风险分析――大宇集团的兴衰韩国第二大企业集团大宇集团1999 年11 日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。

韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体迸程已经完成”，“大宇集团已经消失”。

大宇集团于1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。

经过30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业――现代集团的庞大商业帝国:1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 gdp 5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过600 录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。

大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。

据报道，1993 金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 1998年底已增至600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。

还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的 1997 大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。

1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。

尤其是1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。

大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。

因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。

1998 58.33亿美元)。

1998 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。

大宇破产，一个神话覆灭的背后2001年10月31日11:14:04大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。

但也许，超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及——因资不抵债和经营不善，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。

在韩国大企业集团中排名第二的大宇集团成立于1978年，因无力偿还巨额债务，于1999年8月被迫解体．大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。

在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但尚未成功。

大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。

但是，由于大宇汽车公司在列入“整顿企业”名单后没有及时地进行结构调整，亏损日益严重。

该公司自有资产近十八万亿韩元(1200韩元约合1美元)，而负债额达到十八余万亿韩元。

据媒体报道，实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：一、营业成绩持续下降，亏损不断增长。

据统计，仅在2000年上半年，大字汽车每月净亏损就接近一千亿韩元；二、工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。

大宇汽车公司在国内拥有两个大工厂，到10月份它们的平均开工率仅为 60％；但是在过去近两年内，大宇汽车捉襟见肘，资金流动困难日益加深。

2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资。

退休职员的养老金也无力正常发放，到2000年年底，公司的正常运营资金有近四千五百亿韩元的缺口。

“章鱼足式”扩张的悲剧韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点: 一是过度扩张。

韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。

然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死” 的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。

无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。

一、财务杠杆是把双刃剑纵然进行债务融资拥有利息抵扣税费、提供更多资金来源等作用，但它的负面效应仍是不容小觑，大宇公司便是举债过度而遭受失败的典型例子。

因此，对于债务负担较重的国有企业和上市公司而言，举债数量要适度、举债时机要适宜、举债资金使用要合理，以保持财务安全。

与此同时，还应提高风险意识建立有利的资本结构提高资金利用率和利用效果，保持资产的高度流动性。

二、注重效益规模而非规模效益规模效益是以规模为前提，通过规模来扩市场促效益；而效益规则是以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。

对于上市公司和依靠政府及信贷机构资助的国企而言，应该注重产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。

三、多元化经营，重视“分饼”效应而非单纯的“做饼”效应大宇集团走的是一条传统思路，即“做饼原理”。

即通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。

因此，在追求盈利的过程中只考虑了如何“做饼”，而没有考虑如何“分饼”的问题，即通过改变资本结构来实现提高资本收益率的目的.。

多元化经营的好处在于可以调整不同行业资本结构配比，将优势资本投入到利润率较高的行业中。

因此，各公司在进行项目选择和投资决策时，应该站在全公司的角度来考虑问题，开展多元化经营，提高资本收益率并分散风险。

四、制定正确的发展战略大宇公司始终坚持“大马不死”的观点，一直都在走扩大企业规模，不断扩张的发展道路。

然而，这条道路的选择本身就存在着较大问题，并非一条理想的适合企业发展的道路。

对于各自不同的公司与企业而言，应该抛弃大马不死的观点，开展专业化经营，避免涉及的行业无关联性，提高业务之间的互补充性、支撑力，清理无关的资产和业务。

五、企业要建立和完善内部控制制度，加强财务管理大宇公司破产的重要原因之一在于财务杠杆的负效应和资本结构的不完善，为了避免重蹈覆辙，各企业应当从以下几个方面加强财务管理：增加对企业的账目和账户审查频度。

实行对资产的清查盘点制度，做到帐实相符，帐帐相符；做到不相容职务相分离，坚持授权审批制。

筹资风险分析案例【篇一：筹资风险分析案例】筹资风险分析――大宇集团的兴衰韩国第二大企业集团大宇集团1999 年11 日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。

韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体迸程已经完成”，“大宇集团已经消失”。

大宇集团于1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。

经过30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业――现代集团的庞大商业帝国:1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 gdp 5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过600 录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。

大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。

据报道，1993 金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 1998年底已增至600 多家，“等于每3 天增加一个企业”。

还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的 1997 大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。

1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。

尤其是1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。

大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。

因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。

1998 58.33亿美元)。

1998 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。

“大宇”神话的破灭——“章鱼足式”扩张的悲剧（案例）“大宇”神话的破灭——“章鱼足式”扩张的悲剧大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话。

从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到20年时间，这给强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。

但也许超速发展的背后是单薄的根基，时至今日，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及。

Synopsis简介1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇实业”。

他从做布料贸易入手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。

20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。

20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。

20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。

1993年他最先提出了“世界经济”的口号。

从此为选址建厂他奔波于世界各地，罗马尼亚、波兰、乌兹别克斯坦、中国、越南都留下了他的足迹。

大宇一时间颇有红遍全球之势。

经过30多年苦心经营，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为“韩国全国经济人联合会”的会长。

然而盲目兼并、长期扩张的后果是债务如山。

1998年大宇集团就开始出现债务危机的苗头，1997年7月大宇集团陷入了严重的流动资金不足，金宇中虽然极力挽救但终究无力回天。

同年11月金宇中辞去集团总裁职务，债权银行主导了大宇的结构改造，大宇集团从此分崩离析。

在此之前的1999年10月金宇中借到中国烟台参加竣工仪式的机会出走欧洲，一去不会，“大宇神话”成为历史。

2000年11月10日大宇汽车公司100多名高级执行人员集体引咎辞职，当中包括公司两位总裁。

公司的主要债权银行产业银行——汉城银行和第一银行2000年10月6日向大宇汽车公司发出偿还3900万元美元巨额贷款的最后通牒后，公司于10月31日在绝望中拿出了拟就的“自救计划书”，其中包括裁员3500人的条款。

财务管理案例分析：韩国大宇公司韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件。

”韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。

大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。

经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业-现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。

大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。

据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。

还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。

1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。

大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。

因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”3亿美元）。

1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难，此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽然作出了种种努力，但为时已晚。

韩国大宇集团案例内容通过本案例分析，了解资本成本在企业财务管理中的意义，分析决定资本成本的主要因素，进一步熟练掌握各种筹资方式下资本成本的计算方法。

韩国大宇集团创建于1967年，由于有政府政策、银行信贷支持等多方面的优势，通过在国内外积极地大力购并，逐步发展成为韩国第二大商业帝国，仅次于现代集团。

至1998年年底，其总资产已高达640亿美元，营业额占韩国GDP 的5％，业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业，国内所属企业多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，海外雇员多达几十万，大宇也成为国际知名品牌。

大宇集团遵循的管理理念是“大马不死”，即企业规模越大，就越能立于不败之地。

在1997年韩国陷个金融危机时，大宇集团不仅没有受到影响，在国内的集团排名反而从第4位上升到第2位，集团领袖人物金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。

1997年韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇集团仍然我行我素，结果债务越背越重。

尤其是1998年年初，韩国政府提出企业集团进行自律结构调整的方针后，其他企业集团都把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。

而大宇集团却认为，只要增加销售额和出口额就能躲过这场危机，因此，继续大量发行债券。

1998年大宇集团发行的公司债券达7万亿韩元(约58.33亿美元)。

1998年第4季度，其债务危机初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。

此后，在严峻的债务压力下，虽作出了种种努力，但为时已晚。

1999年7月中旬，大宇集团向韩国政府发出求救信号；7月27日，因‘‘延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，出售两家公司；8月16日，与债权人达成协议：在1999年年底之前，出售盈利状况最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大字建筑公司等。

其汽车项目资产免遭处理。

这些措施表明大字集团已处于破产清算前夕，在此后的几个月中，依然经营不善，资产负债率居高不下，最终导致董事长金宇中及14名下属公司的总经理主动辞职，以表示对大宇集团的债务危机负责。