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大宇集团陨落之谜--------------------------------------------------------------------------------大宇的成功，韩国人称之为“金宇中神话”。
大宇的创办人金宇中仅用３２年时间，将企业发展成韩国第二大产业集团，拥有高达６５０亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等。
然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在１９９９年７月中旬的一周中陨落。
亚洲金融危机是大宇倒下去的导火索，但真正的危机是其债台高筑，大举扩张。
早在９０年代，金宇中就提出其扩张战略———世界化经营。
于是，大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在全球频繁收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。
据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每３天接管一家企业的纪录。
收购企业需要资金，要收购那么多的企业，就需要大量资金。
那钱从哪来？于是金宇中大量举债。
１９９５年，大宇的债务已高达１９０亿美元，到了１９９８年，其债务攀升至５００亿美元，超过其净资产的５倍。
企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击，要回收贷款，大宇就陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。
曾为“万丈高楼”的大宇集团，现如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。
分析企业扩张的定义及其常用方式扩张是企业成长的必然途径。
当企业对现有的经营业务进行了投资组合分析并拟定了战略业务计划后，企业的现有战略业务单位在本战略周期内的销售额与盈利潜力作出预期，如果预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现缺口———战略计划缺口，企业的决策者就需要制定一个新业务发展计划，来开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。
而新业务发展计划有三种方式：一是密集型增长，即在企业现有的业务领域里寻找未来发展的机会；二是一体化增长，即建立与收买与目前企业业务有关的新业务；三是多样化增长，即增加与企业目前业务无关的富有吸引力的新业务。
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示“大马不死”神话的破灭—大宇集团破产的原因分析与启示实训乙课堂第二组组长：宁仕杰经济0802组员：陈昌盛经济0802张思佳经济0802付金员经济0802申俊君经济0802胡从志经济0802目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 大宇集团介绍 (4)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—黄光裕 (6)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (7)1.2案例分析思路及方法 (8)1.2.1 研究思路 (8)1.2.2 研究方法 (8)1.3案例分析整体框架 (9)第二部分:宏观环境分析 (9)2.1政治法律环境 (10)2.2经济环境分析……………………………………………………………10 2.3社会文化环境分析 (11)2.4技术环境分析 (12)第三部分:内部资源、能力、核心竞争力分析 (18)3.1内部资源 (12)3.2企业能力 (15)3.3核心竞争力 (17)第四部分:战略选择与实施分析………………………………………22 4.1危机前的战略概况 (22)4.2危机时的战略选择与实施析 (27)第五部分:财务资本结构分析 (31)5.1财务杠杆概念……………………………………………………………31 5.1.1大宇集团财务杠杆分析 (31)第六部分经验、教训与启示 (66)第一部分：导论1.1案例简介1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。
在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。
1986年收购比利时石油精炼厂,是大宇集团第一次重要的海外直接投资，从此以后，大宇集团别离于1990年成立大宇工厂、1994年成立大宇重工业公司、1996年成立美国大宇重工业公司。
在短短十年内透过直接投资完成了对欧洲、美洲、中国三大市场的初步布局。
并从1996年起制定了大量对外直接投资的五年打算，打算至2000年五年内亚洲及太平洋地域的办事处、法人及生产工厂从104个增加到194个。
2.。
大宇打算在中国直接投资筹建18个办事处及生产工厂，经营电子、汽车、建筑、贸易及金融等；打算在缅甸直接投资兴办8家工厂，致力于轻工业及电子、铬镍钢业等；打算在东南亚和越南直接投资兴办电子及配件厂；打算在日本福冈进展第一产业产品的生产。
在美洲地域，大宇集团将通过直接投资把在本地工厂数量从53个增加到126 个。
在墨西哥进一步拓展家电工业园区，并加紧建设汽车及重工业生产工厂。
在欧洲及独联体国家，大宇集团打算通过直接投资把在那里的生产厂家从62个增加到180个。
3.。
从以上五年中打算目标可看出，大宇集团要通过大量的海外直接投资讲集团建成全世界性跨国公司、一体化金融体系、世界级的经销商。
但是大量的海外直接投资的资金来源过度依托贷款、自有资金和流动资金匮乏成了大宇在1996年制定五年打算时的最大隐患。
当1997年亚洲金融危机来临，无控制的贷款融资和过度扩张，成为大宇集团受到亚洲金融危机严峻阻碍的缘故。
由于外国投资者抽资，韩国本国银行惜贷，大宇由于过度对外投资二形成的脆弱资金链终于在1999年完全断裂，大宇集团宣告破产，大宇集团的快速海外直接投资之路也以失败而告终。
1.。
大宇集团1967年由金宇中创建，初创时要紧从事的生产和出口。
70年代偏重进展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通信、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
【案例背景】大宇资本结构的神话韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示‚对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件‛。
韩国媒体认为，这意味着‚大宇集团解体进程已经完成‛，‚大宇集团已经消失‛。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金字中当时是一名纺织品推销员。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是‚章鱼足式‛扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的‚大马不死‛。
据报道，1993年金宇中提出‚世界化经营‛战略时，大字在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，‚等于每3天增加一个企业‛。
还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大字仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998年初，韩国政府提出‚五大企业集团进行自律结构调整‛方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行‚借贷式经营‛。
1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。
1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。
大宇资本结构的神话在商业的浩瀚星空中，大宇集团曾如一颗璀璨的流星划过天际，留下了令人瞩目的轨迹。
而其独特的资本结构，更是成为了商业史上的一个神话。
大宇集团，这个曾经在韩国乃至全球经济舞台上扮演重要角色的企业巨头，以其庞大的规模和广泛的业务领域而闻名。
然而，在其辉煌的背后，资本结构的巧妙布局和运作，才是支撑其崛起和发展的关键因素之一。
大宇集团在发展初期，凭借着敏锐的市场洞察力和果敢的决策，迅速积累了原始资本。
这一阶段，其资本结构相对简单，主要依赖于自有资金和少量的银行贷款。
这种稳健的资本结构为大宇在初期的稳步发展提供了坚实的基础，使其能够在市场竞争中站稳脚跟，并逐步扩大业务规模。
随着业务的不断拓展，大宇开始积极寻求外部融资，以满足日益增长的资金需求。
此时，债券发行成为了其重要的融资手段之一。
通过发行债券，大宇能够从更广泛的投资者群体中筹集资金，不仅扩大了资金来源，还降低了对银行贷款的依赖程度。
这一举措在一定程度上优化了其资本结构，降低了融资成本，提高了资金的使用效率。
然而，大宇的资本结构并非一帆风顺。
在追求快速扩张的过程中，大宇逐渐陷入了过度负债的困境。
为了支撑庞大的业务版图和不断上马的新项目，大宇大量举债，债务规模急剧膨胀。
过高的负债率使得大宇的财务风险大幅上升，资金链变得日益脆弱。
在资本结构的管理上，大宇也存在一些失误。
一方面，对于债务的期限结构未能进行合理规划，导致短期债务比例过高，偿债压力巨大。
另一方面，在资金的运用上缺乏有效的监督和控制，部分资金未能投入到预期效益良好的项目中，导致资产回报率下降，无法覆盖债务成本。
此外，外部环境的变化也给大宇的资本结构带来了巨大冲击。
经济形势的波动、行业竞争的加剧以及金融政策的调整，都使得大宇面临着前所未有的挑战。
在市场环境恶化时，大宇的债务违约风险逐渐暴露，最终导致了其无法挽回的破产结局。
回顾大宇资本结构的发展历程，我们可以得到许多深刻的启示。
首先，企业在追求规模扩张和业务发展的同时，必须高度重视资本结构的合理性和稳定性。
大宇的启示大宇集团从一个依靠国家政府支持以及银行信贷支持而大规模扩张的集团性公司到因为过度负债、经营不善而破产。
其当时的处境和目前国内资本市场上的ST、PT公司以及依靠国家政府和信贷发展国有企业很相似：一是这些企业通常都是因为大规模举债、借贷经营而导致企业负债累累；二是这些企业或多或少有着政治关联与政府补助。
这些企业应该通过大宇集团的破产而有所启示。
启示一在大宇集团的案例中，大宇集团正是因为政府政策和银行信贷支持，才会走上一条举债经营之路，试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现市场占有率至上的目标。
目前，国内有很多企业都有和大宇集团一样的问题：企业负债累累，基本上依靠国家政府和银行贷款经营企业。
但是由于举债经营具有的财务杠杆效应，既可以给企业带来正面积极影响，也可能带来负面消极影响。
当总资产收益率大于债务资本成本时，财务杠杆效应使每股收益大幅提高，债务资本比重越大越好；当总资产收益率低于债务资本成本时，财务杠杆效应使每股收益大幅减少，债务资本比重越高，财务风险越大。
举债经营能否给企业带来积极效应的关键取决于资金的利用效果和资金的收回速度，资金得到充分有效利用，能够及早产生效益并收回投资，则到期债务本息的偿付就有保证。
在案例中，1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显露出经营上的困难，其销售额和利润均难以达到预期目标，而此时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给与更多的支持。
由于经营不善，加上财务上的困难，韩国政府下令债权银行接手大宇集团进行机构调整，以加快这个负债累累的集团的解体速度。
投资必须有合理的资金来源与恰当的资本结构。
如果缺乏合适的资金来源，或者资本成本过高，那么就应该放弃一些在正常条件下可以进行投资的项目。
当企业缺乏足够的权益资本来源，大量依靠贷款进行项目投资时，必然会使企业负债率畸高，从而加大企业财务风险，一有风吹草动企业就可能陷入财务困境。
对于我国资本市场上大批ST、PT上市公司以及大批靠国家政策和信贷支持发展起来而又债务累累的国有企业，应从“大宇神话”破灭中吸取教训，加强企业自身管理的改进，及时从多元化经营的幻梦中醒悟过来，清理与企业核心竞争能力无关的资产和业务，保留与企业核心竞争能力相关的业务，优化企业资本结构进一步提高企业的核心竞争能力。
大宇破产，一个神话覆灭的背后2001年10月31日11:14:04大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。
但也许，超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及——因资不抵债和经营不善，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。
在韩国大企业集团中排名第二的大宇集团成立于1978年，因无力偿还巨额债务，于1999年8月被迫解体．大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。
在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但尚未成功。
大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。
但是，由于大宇汽车公司在列入“整顿企业”名单后没有及时地进行结构调整，亏损日益严重。
该公司自有资产近十八万亿韩元(1200韩元约合1美元)，而负债额达到十八余万亿韩元。
据媒体报道，实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：一、营业成绩持续下降，亏损不断增长。
据统计，仅在2000年上半年，大字汽车每月净亏损就接近一千亿韩元；二、工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。
大宇汽车公司在国内拥有两个大工厂，到10月份它们的平均开工率仅为 60％；但是在过去近两年内，大宇汽车捉襟见肘，资金流动困难日益加深。
2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资。
退休职员的养老金也无力正常发放，到2000年年底，公司的正常运营资金有近四千五百亿韩元的缺口。
“章鱼足式”扩张的悲剧韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点: 一是过度扩张。
韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。
然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死” 的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。
