韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析

【案例背景】大宇资本结构的神话韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示‚对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件‛。

韩国媒体认为，这意味着‚大宇集团解体进程已经完成‛，‚大宇集团已经消失‛。

大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金字中当时是一名纺织品推销员。

经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。

大宇是‚章鱼足式‛扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的‚大马不死‛。

据报道，1993年金宇中提出‚世界化经营‛战略时，大字在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，‚等于每3天增加一个企业‛。

还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。

1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大字仍然我行我素，结果债务越背越重。

尤其是1998年初，韩国政府提出‚五大企业集团进行自律结构调整‛方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。

大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。

因此，它继续大量发行债券，进行‚借贷式经营‛。

1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。

1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。

此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。

四．大宇集团破产的财务分析（一）原理1.财务杠杆效应(1)概念在资本结构既定的情况下，息税前利润的变动所引起的普通股每股利润以更大幅度变动的现象。

(2)计算公式DFL=(∆EPS/EPS)/(∆EBIT/EBIT)化简得，DFL=EBIT/(EBITT-I)DFL——财务杠杆系数；ΔEPS——普通股每股收益变动额；EPS——变动前的普通股每股收益；ΔEBIT——息税前盈余变动额；EBIT——变动前的息税前盈余。

(3)财务杠杆利益与风险在企业资本规模和资本结构一定的条件下，企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的，当息税前利润增多时，每1元钱息税前利润所负担的债务利息会相应低降低，扣除所得税后可分配给企业股权资本所有者的利润就会增加，从而给企业所有者带来额外的收益。

当息税前利润下降时，由于财务杠杆的作用，税后利润下降得更快，从而给企业股权资本所有者造成财务风险。

所以财务杠杆是一把“双刃剑”，既能给企业带来正面的积极的影响，也能给企业带来负面的消极的影响。

（4）财务杠杆正效应的前提企业投资收益率必须大于负债利率。

2.企业最优资本结构（1）概念资本结构是指企业各种来源的长期资金的构成及其比例关系。

企业适当增加债务，可以降低企业资本成本，获得财务杠杆利益，但当企业负债比率太高时，会给企业带来财务风险。

因此，必须权衡财务风险和资金成本的关系，确定最优资本结构。

最优资本结构是指企业在一定时期内，筹措的资本的综合资本成本最低，企业的价值达到了最大化的资本结构，是一种客观存在。

（2）确定最优资本结构的方法主要有比较综合资本成本法、比较普通股每股利润法和每股利润无差别点分析法。

(二)大宇集团破产的分析1.集团内缺乏盈利企业，总资产报酬率不高大宇集团的成长过程比较特殊，它是通过不断收购陷入困境的企业而扩张成为大集团，因此，大宇集团内的成员企业大都缺乏核心竞争力，负债率较高，经营状况不理想。

就算是作为集团主力的大宇汽车，在发动机、自动变速机等核心技术上也依赖进口，汽车性能方面的主要指标处于较低水平，在新车开发能力方面落后于韩国现代集团，在技术、质量和生产效率等方面都落后于竞争对手。

“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示“大马不死”神话的破灭—大宇集团破产的原因分析与启示实训乙课堂第二组组长：宁仕杰经济0802组员：陈昌盛经济0802张思佳经济0802付金员经济0802申俊君经济0802胡从志经济0802目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 大宇集团介绍 (4)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—黄光裕 (6)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (7)1.2案例分析思路及方法 (8)1.2.1 研究思路 (8)1.2.2 研究方法 (8)1.3案例分析整体框架 (9)第二部分:宏观环境分析 (9)2.1政治法律环境 (10)2.2经济环境分析……………………………………………………………10 2.3社会文化环境分析 (11)2.4技术环境分析 (12)第三部分:内部资源、能力、核心竞争力分析 (18)3.1内部资源 (12)3.2企业能力 (15)3.3核心竞争力 (17)第四部分:战略选择与实施分析………………………………………22 4.1危机前的战略概况 (22)4.2危机时的战略选择与实施析 (27)第五部分:财务资本结构分析 (31)5.1财务杠杆概念……………………………………………………………31 5.1.1大宇集团财务杠杆分析 (31)第六部分经验、教训与启示 (66)第一部分：导论1.1案例简介1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。

此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。

在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。

从大宇集团的倒闭中谈财务杠杆的运用与控制通过韩国大宇集团的兴衰中，分析负债经营所带来的财务杠杆效应的运用与控制。

负债经营作为一种有效的经营方式，在一定条件下能为企业带来生机和巨大效益，但同时也具有不利的风险一面，因此，正确认识负债经营及带来的风险，充分发挥它的正面效应，尽可能控制其不利因素，以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

标签：举债经营财务杠杆财务风险控制韩国大宇集团是金宇中先生于1967 年靠借来的10000元美金创立的。

金宇中凭着大胆进取之心和刻苦的市场调研，一举成为韩国纺织大王。

其后，他又将大宇的业务扩展到造船业和汽车业——这开始让世界认识大宇，认识韩国的产业。

在倒闭前，大宇曾在110个国家有600多家企业和32万多员工。

1997年，美国《财富》杂志将带领大宇集团的金宇中评为当年“亚洲风云人物”。

然而，在大宇集团世界化经营风光无限的背后，却是企业的大举借债，这个庞然大物逐步踏上了靠借债度日的不归路。

1997年7月，大宇集团宣布因负债800亿美元而破产，这是韩国历史上金额最大的一笔企业破产案。

一度辉煌的大宇集团为什么会倒闭？其轰然坍塌背后存在的问题固然是多方面的，然而，不可否认的是有举债经营所带来的财务杠杆的消极作用在作怪。

所谓的财务杠杆就是指由于固定性财务费用（如借款利息、优先股股息等）的存在而导致每股利润（EPS）变动率大于息税前利润(EBIT)变动率的效应。

即息税前利润（EBIT）只要有微量的变化就会引起每股利润（EPS）的大幅度变动。

企业借款规模和利率水平一旦确定，其负担的利息水平也就固定下来。

因此，企业盈利水平越高，扣除债权人拿走的固定利息之后，股东得到的收益也就越多。

这是财务杠杆的正效应。

相反，企业盈利水平越低，扣除债权人拿走的固定利息之后，股东得到的收益也就越少。

当企业盈利水平低于利率水平时，股东不仅得不到回报，甚至可能倒贴。

这是财务杠杆的负效应。

一、有效运用财务杠杆的正效应大宇集团之所以能在短短的30年内，由一个名不见经传的小企业发展为受世人瞩目的企业财团，除经营有方之外，不可否认的是，适度举债经营所带来的财务杠杆的正效应给企业带来的巨大额外收益。

财务管理案例分析：韩国大宇公司案例：韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件。

”韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。

大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。

经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业-现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。

大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。

据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。

还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。

1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，尤其是1998年初，韩国政府政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。

大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。

因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。

1998年大宇发行的公司债券达7亿元韩元（约58.33亿美元）。

1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难，此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽然作出了种种努力，但为时已晚。

一、财务杠杆是把双刃剑纵然进行债务融资拥有利息抵扣税费、提供更多资金来源等作用，但它的负面效应仍是不容小觑，大宇公司便是举债过度而遭受失败的典型例子。

因此，对于债务负担较重的国有企业和上市公司而言，举债数量要适度、举债时机要适宜、举债资金使用要合理，以保持财务安全。

与此同时，还应提高风险意识建立有利的资本结构提高资金利用率和利用效果，保持资产的高度流动性。

二、注重效益规模而非规模效益规模效益是以规模为前提，通过规模来扩市场促效益；而效益规则是以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。

对于上市公司和依靠政府及信贷机构资助的国企而言，应该注重产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。

三、多元化经营，重视“分饼”效应而非单纯的“做饼”效应大宇集团走的是一条传统思路，即“做饼原理”。

即通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。

因此，在追求盈利的过程中只考虑了如何“做饼”，而没有考虑如何“分饼”的问题，即通过改变资本结构来实现提高资本收益率的目的.。

多元化经营的好处在于可以调整不同行业资本结构配比，将优势资本投入到利润率较高的行业中。

因此，各公司在进行项目选择和投资决策时，应该站在全公司的角度来考虑问题，开展多元化经营，提高资本收益率并分散风险。

四、制定正确的发展战略大宇公司始终坚持“大马不死”的观点，一直都在走扩大企业规模，不断扩张的发展道路。

然而，这条道路的选择本身就存在着较大问题，并非一条理想的适合企业发展的道路。

对于各自不同的公司与企业而言，应该抛弃大马不死的观点，开展专业化经营，避免涉及的行业无关联性，提高业务之间的互补充性、支撑力，清理无关的资产和业务。

五、企业要建立和完善内部控制制度，加强财务管理大宇公司破产的重要原因之一在于财务杠杆的负效应和资本结构的不完善，为了避免重蹈覆辙，各企业应当从以下几个方面加强财务管理：增加对企业的账目和账户审查频度。

实行对资产的清查盘点制度，做到帐实相符，帐帐相符；做到不相容职务相分离，坚持授权审批制。

韩国大宇汽车破产原因分析大宇汽车公司成立于1978年，是韩国第二大企业集团大宇集团公司的骨干企业，在国内建有4家工厂，在包括乌克兰、波兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚等11个国家设有12家工厂，年产汽车200万辆，在本国仅次于现代汽车，在1999年8月被迫向法庭申请破产，成为韩国历史上最大商业破产案。

破产原因：1、错误判断亚洲金融危机1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团错误地判断形势，继续大量借外债扩张，欲借用外来资金维持运转，但最终外债达800亿美元之巨。

债权银行因大宇汽车亏损日益严重，拒绝继续提供资金，政府提供的无数救援贷款也被耗尽后，大宇汽车无奈申请破产。

2、政府盲目支持从1万美元做布料贸易起家的金宇中，在发展初期得到政府的大力支持，他很容易从银行得到各种贷款用于兼并其他企业。

20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。

20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”。

从90年代开始，走向国外。

到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。

而这一路高歌的兼并正是把大宇送上了绝路。

3、战略失误90年代大宇在进行全球扩张时，选择东欧为投资重心，希望以其作跳板，站稳脚后再向西欧和北美扩张。

于是主要生产基地设在在东欧，在美国、欧洲、非洲、拉美等全球建有营销网络。

但由于受到独联体经济萧条的影响，东欧汽车市场始终没能振奋起来，大宇巨额投资付之东流。

在东欧的巨大赌博性投资是大宇全球战略的重大失误，这一决策失误葬送了自己。

4、盲目购并金宇中提出“世界经营”，但实际上走的却是“借款经营”的路。

由于被兼并对象很多都是经营不善、负债累累的企业，兼并越多，债务负担就越重，并且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。

在最后一个项目融资链条断裂的时候，出现危机是肯定的。

韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析，大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。

70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。

经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。

大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。

在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。

然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。

在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。

2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。

当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。

而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。

其实，规模效益并非效益规模。

我们不妨考察一下两种模式，一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。

两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。

但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在？因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。

看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头？规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。

首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。