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案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
企业失败案例分析2009-01-17 21:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩X。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第一，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
三株口服液危机事件三株口服液危机事件2011-1-31 10:43:00 来源:潜伏商务网作者：余则成Face(承担责任)原则是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。
无疑，利益是公众关注的焦点。
危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。
目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。
而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。
相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。
三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。
典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
三株药业案例分析三株药业是一家中国本土的制药公司，成立于1995年。
该公司的主要业务包括研发、生产和销售医药制剂、化学药品、生物制品和医疗器械等。
三株药业坚持以科技创新为驱动力，不断提高产品质量和创新能力，以满足市场需求。
以下是对三株药业案例的分析。
首先，三株药业在研发方面投入了大量资金和人力资源。
该公司设有多个研究机构和实验室，在不同领域开展研究。
三株药业注重创新，并鼓励员工参与科研项目。
通过大力推进自主创新，该公司成功研发了多款具有自主知识产权的新药，并获得了多项专利。
这些新药的上市极大地推动了公司营收的增长，并为公司打开了更广阔的市场。
其次，三株药业注重产品质量和安全。
该公司在生产过程中采用严格的质控措施，确保产品符合相关质量标准和法规要求。
三株药业拥有现代化的生产设备和先进的技术，使其能够生产高质量、高效的产品。
公司还与国内外知名大学、研究机构和医院建立了合作关系，以进一步提高产品的质量和创新能力。
通过不断提高产品质量和满足消费者的需求，三株药业在市场上赢得了良好的声誉。
此外，三株药业积极拓展海外市场。
公司在国内外都设有销售网络和分支机构，销售产品到全球多个国家和地区。
三株药业通过参加国际医药展览会、洽谈合作协议等方式，积极引进国外先进技术和产品，提高自身的竞争力。
通过开拓海外市场，三株药业为公司带来了可观的销售额和利润，并缓解了国内市场的竞争压力。
然而，三株药业也面临一些挑战。
首先，随着全球化程度的加深，国际竞争日益激烈。
三株药业需要保持创新精神，加强研发能力，不断推出具有竞争力的新产品。
其次，药品市场监管越来越严格，公司需要严格遵守相关法规和标准，并加强质量管理体系建设，确保产品质量和安全。
此外，人才的引进和培养也是三株药业面临的重要任务。
公司需要吸引和留住业界的优秀人才，以提升创新能力和核心竞争力。
综上所述，三株药业通过科技创新、质量管理和市场拓展等方式取得了良好的发展。
作为一家本土制药公司，三株药业在国内外市场都具备竞争力，并且具有较高的发展潜力。
三株口服液危机事件三株口服液危机事件2011-1-3110:43:00来源:潜伏商务网作者：余则成Face承担责任原则是否遵循危机管理中的Face原则,实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度;危机发生后,公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题,另一方面则是感情问题;无疑,利益是公众关注的焦点;危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化,从危机管理的角度来看,无论谁是谁非,组织应该主动承担责任;目光短浅的企业,为了保护自身、获取短期利益,在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁,最终却为之付出巨大代价;而具有强烈责任感的企业,宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉,树立和不断提升组织和品牌形象,从而实现企业发展的基业常青;相似的产品危机形势,不同的责任表现和结局;三株口服液风波和强生泰诺事件,两个经典的危机管理故事,对此作了最好的诠释;典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上,三株是一个绕不过去的名字;1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候,怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史;今天,三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样,仍然为人们津津乐道;三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间,三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产;三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,吸纳了15万销售人员;迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻,更创造了中国保健品行业史上的记录,其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及;三株帝国的没落正如其迅速崛起一样,三株的失败,来得是那样突然;时至今日,人们仍然为之唏嘘不已;正如之前我们提到,危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长,从企业成立之日起它便形影不离;危机管理水平的差异,便导致了不同组织和个人结局的不同;三株的决策失误和管理失控,播下了日后衰落的种子;而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为,更直接引发了三株帝国的迅速崩溃;1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日,吴炳新在新华社的一次年会上宣读了争做中国第一纳税人的报告;设想到20世纪末,完成900亿元到1000亿元销售额,成为中国第一纳税人,其勃勃雄心溢于言表;为了实现这一理想,三株公司开始实施全面多元化发展战略,向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透;与此同时,三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业,令企业担负期严重的债务压力;这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略,无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪,也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因;2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间,三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍,到1997年三株共有300多家子公司,2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站;三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状,各个部门之间划地为牢,形成壁垒,程序复杂,官僚主义盛行,令企业对市场信号反应严重迟钝;为了统一协调全国市场,总部设计了十多种报表,以便及时掌握各个环节的动态;但具体到一个基层办事处,哪来那么多变化需要填,上面要报,下面就造假;与此同时,机构臃肿和管理失控造成工作效率低下,浪费了1/3的广告投放,基层宣传品投放到位率不足20%;3、高速发展阶段的产品虚假宣传在三株的高速发展阶段,产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语;种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生,总部到最后已疲于奔命而无可奈何;单在1997年上半年,三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起;三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号,1995年5月,三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知;4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解成都事件成都市场部人员在编写宣传材料时,未经患者同意,就把其作为典型病例进行大范围宣传,结果导致纠纷,并经新闻界曝光,敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道,事件由成都波及到全国,产生了极大负面影响;常德事件在为风光无限的三株钦佩不已的同时,不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来谁又将是三株的终结者没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉;1996年6月,湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世,其家属随后向三株公司提出索赔,财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿,坚决声称是消费者自身问题;遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院;1998年3月,法院一审宣判三株败诉后,20多家媒体炮轰三株,引发了三株口服液的销售地震,4月份即审判后的第二个月的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元,15万人的营销大军,被迫削减为不足2万人,生产经营陷入空前灾难之中,总裁吴炳新也被重重击倒;据三株公司介绍,官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元,国家税收损失了6亿元;1999年3月,法院终审判决三株公司获胜,但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态;三株的200多个子公司停止,绝大多数工作站和办事处全部关闭,全国销售基本停止;创造中国保健品奇迹的三株公司,在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事,陷于局部谁是谁非,与消费者争论不休却忽视危机公关;最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价;。
三株案例分析解读三株营销宝典：一个方针、十大原则。
一个方针：站在高科技的角度，宣传一种产品的理论、技术、功能、理念，以优异的服务满足消费者的需求。
一个方针首先提出了满足消费者需求为核心，提出通过服务营销的手段，通过观念－－效果广告激发消费者的购买欲；增强强消费者的忠诚度。
一个方针是一切营销手段和针对消费者诉求的前提，由此奠定了当年三株营销的主体指导思想。
之后的三株赋新康抗肿瘤产品的上市策略很经典的概括了一个方针的思想，简单的三个步骤：一.在所有省级医院肿瘤科室查找历史与现实的患着病例与资料；二：给所有的肿瘤患者寄送慰问信和产品宣传资料；三：培训好有医学背景的服务人员，给前来咨询的患者贴身服务与家访，市场由此启动。
十大原则：一：普遍宣传为主、重点宣传为辅，普遍宣传与重点宣传相结合。
这是三株公司启动市场的首要原则，普遍宣传是针对目标市场的广泛宣传，对消费者不进行细分，强调的是市场的宣传的覆盖率、到位率。
重点宣传是针对性的对目标消费者进行深度的宣传，体现在传播资料和手段上的突出重点，分时期、分地域、分地点重点宣传；分时期表现在每个季节消费者关注的健康方向的不同，分地点表现在针对性的终端场合药房、医院门诊的患者直接宣传。
二：观念、机理、疗效宣传为主，形象宣传为辅三株公司的成功在善于塑造消费观念，并引导消费者接受观念，根据市场环境的不同推出不同的观念。
形象宣传是建立在功能宣传的基础上，也就是说功能宣传是形象宣传的基础，保健品只有在功能宣传的基础上进行形象宣传才能达到效果，形象宣传也就是现在说的产品品牌与企业品牌形象，品牌美誉度。
三株的企划同仁对这条原则总结了更为形象的“尖刀理论”，即如果把对消费者传播的内容比喻成一把“尖刀”的话，那么最有杀伤力的“刀尖”就是产品的直接效果，“刀背”是为什么能达成效果的产品机理，“刀柄”是品牌与企业的形象。
三：以报纸、电视的科技生活栏目为主，以广告栏目为辅三株公司市场初期的广告多是以电视专题片和报纸软性文章的形式在公开媒体的生活、科技栏目上刊发，仅在广告栏目上播放少量的标板广告，以提示消费者注意三株品牌。
＃0三株现象１９９６年３月，在一次关于民营企业发展问题的研讨会上，当人们谈起一家企业以２０００％的高速度发展的情况时，一位领导干部曾不无惊叹地问道：“它是从哪儿蹦出来的？”显然，这幽默中包涵着的是对一个几乎在一夜间成长起来的经济奇迹的惊喜。
创造这个奇迹的是一家高科技民营企业，山东三株实业有限公司。
它是由董事长吴思伟和公司总裁吴炳新白手起家创办起来的。
目前，三株公司在国内已拥有２１６个子公司、３个研究所、４个生产工厂和近万名员工。
三株公司开发、研制的具有世界领先水平的微生态产品三株口服液，１９９４年实现销售额１．２５亿元，１９９５年，其销售额竟然一跃而至２３．５亿元，比上年增长１７８０％。
截至１９９５年底，三株公司已向国家上缴税金１．９４亿元，比上年增长了８２３．８％。
而１９９６年，公司提出的目标是：“保６０亿，争８０亿，向１００亿冲刺。
”三株公司在短时间内所创造的巨大成就自然引起了社会各界人士的极大关注。
自去年以来，国内有影响的各大报刊相继以大篇幅报道介绍了三株公司的成功经验。
１９９５年１１月份，由中共中央党校经济研究中心发起的“三株现象”研讨会在济南召开，与会者从不同的角度探讨了三株公司成功的奥秘。
三株公司的快速发展，被称为中国民族工业史上的“三株奇迹”。
它在企业的决策理念、企业的经营管理和现代工商企业的制度建设等诸多方面的经验，给高速发展中的中国经济所带来的是一个巨大的思＃1考空间。
在探寻“三株奇”的原因时，人们的解释是多方面的，发表的各种宏论也不在少数。
日前，记者专程赴济南走访了三株公司，通过与公司领导人和一些职能部门的接触，记者了解到，三株公司之所以在短时间内取得如此快的发展速度和巨大的经济效益，很大程度上得益于其卓越的资金运营方式。
这是一个企业保持高速发展的重要因素，也是支撑“三株奇迹”的血脉。
对于任何一个置身于现代市场经济的企业来说，资金是其经营活动的开始形态，也是终结形态。
其运转就像是人体的血液循环一样，一且停滞，必然危及整个企业的生存。
目前，在风云变幻、竞争白热化的国内保健品市场上始终保持着强劲气势的企业并非三株公司一家。
但据业内人士说，其他几家公司与三株公司规模不相上下的大企业的日子并不是太好过。
广东某大企业生产的一种保健品，其市场占有率处全国前列，但该企业的资金周转却很不乐观，迄今为止有近２０亿元的货款无法回笼，严重拖了企业发展的后腿。
而三株公司的资金平均周转天数是３０天，这在国内企业是少有的，比国际平均水平的４５天还要少１５天。
三株公司资金运营的卓越成效首先得益于其成功的市场拓展和产品开发，这是资金良性运转的基本前提。
当三株公司正式创建并开始开发自己的产品时，便一改求助于经销商的传统做法而把目光直接对准了消费者。
他们迅速在全国各地建立起自己广泛的营销网络，将当时极为有限＃2的市场启动资金用于面向消费者的宣传，通过媒介广告、专家门诊、科普宣传以及各种形式的公益活动，给消费者造成一种三株公司无处不在的印象，在三株公司的产品还没到之前，就已经使消费者对产品十分熟悉了。
这样，就给三株公司的产品赢得了十分广阔的市场“预留”，当大批量的三株公司产品进入市场时便能一举击败竞争对手，占领市场。
三株公司在市场启动阶段绕过经销商，并非要抛开经销商，而是不让经销商卡住脖子。
如果走传统的推销路子，让产品经过批发和零售两个阶段才能到达消费者手中，销售回款在零售商那里沉淀一段时间，在批发商那里再沉淀一段时间，资金回笼的速度也会大受影响，严重制约企业科研生产的组织和市场的深度拓展，而且极容易陷入三角债的危机之中。
因而在三株公司没有“推销”的概念，只有“做市场”的概念，一且打开市场，经销商们便不请自到，主动要求代理三株公司的产品。
而三株公司的成交原则是一律现款交易，赊销免谈。
由于产品本身的旺销，经销商也有利可图，自然也能爽快接受。
就这样，三株公司不仅控制住了市场的主动权，同时也避免了在中间环节的资金沉淀，从而牢牢地控制住了资金的主动权。
这种营销战略使得他们有足够的资金进行扩大再生产和科技开发，在资金的快速有效的循环中获得增值，进而在激烈的市场竞争中保持不败，并由单一的产品经营迈向多元化的资本经营。
三株公司有个著名的口号：“向前切入销售，向后切＃3入科研生产”这也是国内许多企业的共识，但这一理念并不是在所有的企业部能很好地实现。
从资金运营的角度来说，“向前切”和“向后切”需要这样一个支点：它能有力地保证“向前切”的启动费用发挥最大效益，即使产品迅速售出并将所得的资金迅速地流向“向后切”的诸多方面，而“向后切”所形成的产品高附加值能够有效地在市场上得以体现。
那么这个支点是什么呢？在采访中，董事长吴思伟多次提到了被称作“现代管理学之父”的美国学者彼得·德鲁克（ＰｅｔｅｒＤｒｕｃｋｅｒ）。
彼得·德鲁克是本世纪最有影响的管理学家，他从对亚当·斯密的经济学教条和当时西方大企业普遍实行的生产模式的批判入手，建立起一整套带有浓厚“后福特主义”色彩的管理理论，从而成为现代企业制度理论的奠基人。
彼德·德鲁克认为，现代企业与传统企业一个最大的区别在于，它依赖的是一个高效的组织结构来维持自身的有序运转，而不是依赖某个人的能力。
三株公司在整个组织机构的设置之初，即从学习借鉴西方现代企业的管理经验出发，按照彼得·德鲁克的理论并融合了日本企业的管理模式和我国国有企业中一些行之有效的先进经验，组建起一套荷三株公司特色的组织框架，设有制造、营销、组织人事和财务等职能中心和事业部，并由一大批有职业理想和专业技能的经理负责支配，构成了一个稳健高效的运作机制。
三株人形象地将其比做四个轮子，驱动着三株公司的高速发展。
＃4以这一机制的高效运作为前提，三株公司严格实行“大量交易内部化”的经营原则，这是保证企业资金良性运营的基本框架，也是“向前切入销售，向后切入科研生产”的支撑点。
三株公司在全国拥有２００多家子公司，这些子公司之所以称为“子公司”，不过是为了满足法律上的要求，他们的实际功能只是总部的经销处，行使地区办事处的职能，就是说，这些子公司从来没有割断与母体的脐带。
吴思伟告诉记者，现在有些所谓的公司结构，无非是多生出一些儿子，然后任其自由发展的模式，各子公司之间没有内在联系，在业务上各行其事，这样就缺少一个强有力的内在循环，不能形成一种合力，公司的资产可能很大，但力量并不大。
它的资产表现为１００个１相加等于１００，但就其整体力量而言，就其竞争力而言，１００个１的和可能只等于１，这是我们现在一些企业在扩张模式上的误区。
这种企业内部“诸侯经济”的直接后果是：由于大量的资金沉淀在子公司，使母公司无法实现资产的合理配置和有效监控，从而导致企业资产结构的失衡。
有鉴于此，三株公司设立的所有分支机构一律严格执行总部的战略意图，它和总部之间、和兄弟公司之间具有严密的内在联系。
它不需要自己找产品、自己跑原料、自已签合同、自已搞运输、自己去融资、自己去做很多事情。
它的具体任务就是拓展周边市场，除了销售三株公司的产品和执行总部的有关业务指令外，没有任何属于自己的业务。
＃5在“大量交易内部化”的模式下，１００个1相加永远大于１００，１０００甚至１００００。
１９９５年三株公司２３．５亿元销售额中，没有一分钱是来自于子公司之外，反过来讲，子公司没有一分钱来自母公司的产品之外。
为了保证资金的高效运营，三株公司建立了一整套严格的财务管理制度。
按规定，子公司每三天必须通过银行向总部财务中心回一次款，每５万元回一次款。
而子公司的各项开支，包括广告费、办公费和员工的工资、奖金、福利等，一律由子公司以传真方式向总部申请，由总部通过银行及时汇出。
为了保证结款的速度，集团规定所有子公司只能在同一家银行的各分支机构开户，利用现代化的计算机手段，使资金在公司内部顺畅流动。
在具体的操作中，他们从核算、监督和经营三个方面加强财务管理。
首先，在账物日清、月清的基础上进行核算管理，加强经济活动分析，找出最佳的效益途径；第二，按照财务制度进行严格的财务监督，通过“三日报”制度，对各子公司的财务状况实施有效监控，发现违纪问题及时查处；第三，让财务人员参与到企业经营的全过程中，对企业的决策和运行实行动态管理，加强制约，保证企业高速和稳健运转。
各子公司的财务人员由总部直接任命，由财务中心垂直领导，甚工资、奖金由总部直接发放。
子公司的经理不得干涉财务人员的工作，更无权随意任免，通过财务人员＃6与经理的相互制衡，将财权完全掌握在总部手中，从而堵住了资金在回笼过程中的漏洞。
他们深知财务管理是整个企业管理的核心，因此对财务人员的素质要求非常之高。
公司总裁吴炳新多次强调，必须建立一支“四过硬”的财务管理队伍。
所谓“四过硬”就是思想过硬、业务过硬、作风过硬、管理过硬。
总部专门设立了审计机构和财务大检查办公室，及时查处各种违纪行为。
对那些工作上不负责、不称职的财务人员进行相应的调整。
沈阳公司的一位会计，在执行制度过程中能够坚持原则，本来总部是要将她树为模范的，但由于她后来有一项工作没有做好，致使１６９件货没有找到，只好取消了她的模范资恪。
总裁吴炳新谈起这件事时非常惋惜，他在多次会议上要求财务人员从中吸取教训，他说：“财务工作是全方位的，不是单单记好一本账就没事了。
”对那些既坚持原则，业务能力又强的财务人员则给予大力支持和奖励。
如果子公司的财务人员因严格执行总部财务制度而受到打击和刁难，有关责任人将会受到严厉的处罚。
在总裁的办公室里有一部２４小时开通的保密传真机，各子公司的财务人员如发现问题，可直接汇报。
与此同时，他们相应地制定了回款奖励制度，在回款中按一定比例拨出一部分作为奖金返还子公司，并在销售费用等项开支上给予更宽松的政策。
主管财务的副总裁形象地将这一制度比喻为“摘桃子”制度，即将子公司向总部的回款定为三个不同层次的标底：第一个标底，一般子公司都可以很轻松地实现，这个“桃子”虽然伸手可摘，＃7但桃子并不大；第二个“桃子”比较大一些，但摘起来就要费点劲了；而第三个“桃子”最为诱人，想摘到它就要花更大的力气，这样就极大地调动了各子公司的积极性，并在各子公司间形成竞争态势。
一个强有力的组织管理结构，加上一系列严格的制度和措施，加快了企业的资金周转，而资金的快速周转则给企业的发展带来了活力，这使得三株公司像一个雪球一样越滚越大，短短两年时间，就已成为国内最富知名度的大型工商企业之一，业务范围涉及营养西药、生态制药、中药、健康食品、医疗器械、综合商社、资产经营以及资本经营等诸多领域。
目前，三株公司已经在北京昌平设立了北京三株工业有限责任公司，投入注册资金１亿元，专门负责产业投资，萁资金运作的表现形态由单纯的经营性资金流动向经营性活动与投资性流动并重的转变，亦即由产品经营向资本经营迈进。
