三株口服液失败的经验教训

案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。

三株口服液同时宣告研制成功。

当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。

”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。

从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。

但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。

三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。

结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。

其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。

在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。

到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。

看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。

集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。

对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。

一、前言在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响铛铛的名字。

但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。

1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传言三株申请破产的消息。

1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全数关闭。

2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。

为何一个叱咤风云的企业在短短的时刻内竟然销声匿迹了呢？二、常德一案：“8瓶三株喝死一名老汉”到现在，由于各类原因，常德一案已引发了国内媒体的普遍关注。

一审裁决后，当即有20多家媒体进行了密集的报导，其题目均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

这条爆炸性新闻，对于已经处在摇摇欲坠中的三株公司无异是毁灭性一击。

从昔时4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月至7月全数亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积存达2400万瓶，市场价值为7亿元。

5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……这一案例后来改判，“八瓶三株喝死一名老汉”的冤案得以完全昭雪。

可是，这一切，已经无法挽回“三株”的命运了。

就如此，一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食物饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌了。

最为悲哀的是，巨人退出舞台，竟听不到一声惋惜和同情，固然，更没有谢幕的声音。

倒底是谁打倒了“三株”？真的是那个死去的船工老汉吗？智维律师评析：事实上，产品等一系列诚信风险已经使“三株”处于摇摇欲坠当中，湖南老汉的死亡事件只不过点燃了这一火药桶算了。

另外，从湖南老汉死亡事件发生后“三株”的应对办法，足以看出“三株”在危机公关管理方面的“薄弱和无能”，和对诉讼法律风险把握不足，从而引爆了法律风险的全面暴发。

三、三株衰亡的深层原因分析其实，早在1997年的年关大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，第一次把三株危机曝光于天下。

三株之鉴“赢了官司输了钱”霍永明山野国际霍永明高级营养师正确的，不一定是对的。

输赢也是相对的，赢了的也不一定就是好事。

中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少“大败局”的故事，秦池、爱多、巨人、三株、红桃K、中华鳖精、太阳神、亚细亚、烧鹅仔、荣华鸡……“江山代有人才出，各领风骚数十年”，也有说“十年河东，十年河西”的，可这才几年啊，就都T M“河了西了”。

想当年，三株曾不止一次发誓，要在20世纪内，将人类寿命延长10年，可谁曾想到三株自己的寿命也不过六、七年。

一次性的打击使其直接经济损失就高达40亿元人民币。

三株垮掉，追溯起来，原因是多方面的，近年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。

成功是有方法的，失败也一定有原因。

亡羊补牢，犹未为晚。

分析失败原因与寻找成功方法同样重要。

三株总裁吴炳新总结了三株的“十五大失误”，现摘录与各同行共勉。

1，市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好；2，经营体制未能完全理顺；3，大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序箕复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；4，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；5，市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；6，分配制度不合理，激励机制不健全；7，决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；8，部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落导致了三株的许多工作没做到位；9，浪费问题严重，有的公司70%的广告费被浪费，有的公司一年电话费就39万元，招待费50万元；10，山头主义盛行，自由主义严重；11，纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；12，后继产品不足，新产品未能及时上世；13，财务管理出现严重失控；14，组织人事工作与公司的发展严重不适应；15，法纪制约的监督力度不够。

奇文共欣赏，疑义相与析。

小事成就大事，细节决定成败，千里之堤溃于蚁穴，大厦将倾，也非是一日之工。

几个失败案例的启示一、品牌派生不彻底案例介绍：稀世宝（含硒，可增加视力）矿泉水随着小燕子“常喝稀世宝，视力会更好”的广告而迅速走红，率先在中国水市场中树起了“特殊功能水”的大旗（注：在稀世宝之前，中国的各种水>饮料只是“解渴”，并没有人想到要生产“特殊功能的水”）。

因此，在消费者心中，稀世宝公司是一个以“硒（明目）水”为主导，兼产其他特殊水（如含碘益智水、含钙助长水）的水企业。

这就要求它在主导品牌“稀世宝”的基础上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌资源。

可惜的是，它没有。

分析点评：稀世宝公司既然先人一步地想到开发含硒的特殊功能水，就应当在此基础上，把这一创意进行到底。

所以，当专家们发现它这一漏洞时，就做了如下的跟风沾光式策划：“稀世典”（含碘益智水）“稀世盖”（含钙助长水）“稀世辛”（含锌健胃水）等一系列与“稀世宝”相近的品牌，这样，既最大限度地沾了稀世宝的光，又不违反法律。

规律总结：在推出主打品牌的同时，必须审查一下它能派生出其他品牌，如果能，就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用，以防止别人合法仿冒，跟风、沾光。

当然，最好是自己实际使用，这样能更充分地利用知名品牌资源。

二、商标防御不彻底案例介绍：在三株口服液正火的那几年，三株公司为了进行商标防御，以防他人在别的产品上使用“三株”商标，就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品，上都注册登记了。

但百密总有一失，结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。

分析点评：三株公司出于商标防御之考虑，在多种产品上注册“三株”商标，这个创意、动机是很好的。

但它“为山九仞，功亏一篑”，差一步没把创意进行到底，结果就导致：当年，一个也生产健胃肠保健品的小公司，被三株一冲击，濒临倒闭关门，老板出于报复心理，找人策划一个“厚黑阴招”，要“损”三株一下子，由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类，不图赚钱，只求破坏三株口服液的形象。

在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。

1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。

今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。

三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。

三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。

迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。

时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。

正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。

危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。

三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。

而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。

1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。

设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。

为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。

与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。

这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。

2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。

三株口服液轰然倒下的背后主题：三株：日不落帝国的崩塌迄今为止，在中国食品饮料或保健品行业，可能还没有一家本土企业，能望当年三株之项背。

1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在济南用30万元的注册资金、不到3年的时间，就撬起了一个80亿元的大市场，而其使用的杠杆，不过是盛着几十毫升“药水儿”的小瓶瓶。

就凭着“三株口服液”单一产品，山东三株实业有限公司成立当年，销售额即达1.25亿元；次年猛跳至23亿元，第三年就达到了惊人的80亿元，三年累计上缴利税18亿元。

在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了600个子公司，并在县、乡镇建立了2000多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的15万人。

在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元；在一些农村，农民们把买化肥、种子的钱都争先恐后地拿来买了“三株口服液”；“三株卖疯了”并不完全是其广告上的不实之辞。

实际上，吴氏父子祭起“三株口服液”大旗的时节，中国保健品市场正处在群体性萎缩、低迷期。

新华社记者吴晓波曾引证说，在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液掀起了第一轮保健品销售浪潮。

然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等业已体味到了从鼎盛到衰落的跌宕。

可三株恰恰在这样的背景下，俨然不费吹灰之力就建立起了一个“日不落帝国”——吴炳新喊出如此口号时，豪情壮志无法掩饰，得意更是溢于言表。

遗憾的是，日出日落，花开花谢，是自然规律。

吴可能压根也没想到，他苦心建立的貌似强大的“三株帝国”竟脆弱得不堪一击。

军事化市场营销知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜。

由于他56岁始创三株，属典型的“大器晚成”，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比。

他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区分别设立“战区经理”，到了后期，他还建立了市场前线委员会(称之为“相当于国家军委”)，在各省建立了市场指挥部(称之为“相当于前敌委员会”)，完全实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。

三株：成也营销败也营销三株公司在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，但是1997年底三株公司销售状况却已颓势，而且三株公司1997年大规模多样化经营决策的失误更加速了其繁荣的衰落。

1998年结束，曾令人拍案叫绝的“三株现象”已成昨日黄花。

三株公司旋风式的成功，曾让很多人内心充满着崇敬和迷惑之情，自由落体式的垂落又使人冷静地作面壁式的思考。

三株公司，成也营销三株公司从一诞生，就注定了它只有在营销上另辟蹊径，才能在狼烟滚滚的保健品市场中分得一杯羹。

事实上，三株公司最终成功，也就成在营销。

1.不遗余力地建设庞大的营销网络三株公司在鼎盛时有近几百个产品销售公司，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；有十几万销售人员；产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上，整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构。

从结构系统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。

从三株公司早期开发市场成功的过程看，三株公司营销的成功就在于它创造性地设想，并几乎是不计后果的强行实施、搭造这三方面的框架以及培养、提升这个框架的功能。

尽管这种不计后果做法的负面影响也是三株公司后期暴露出的主要问题，但在三株公司发展的早期却是其营销上的成功之作。

正是这一点，三株公司营销模式才成为很多公司效仿的榜样。

三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国（西藏、台湾除外），有了这张密布的网，三株公司对市场的开发结果可谓“天网恢恢，疏而不漏”。

2.“拔苗促长”的用人机制三株公司的用人思想可以用吴炳新（三株公司创始人和现任总裁）的一句话作为概括：“是个猴子，给棵枣树抱抱；是只老虎，给座山守守；是条蛟龙，给条江河翻腾翻腾”，应该说三株公司将这种用人思想贯彻得很彻底。

现代市场营销成功最重要的保证是知识力和创造力，而这些是用人体现的。

三株口服液轰然倒下的背后随着近几年在保健品市场的不断壮大，“口服液”这种新型的保健品受到越来越多人的关注。

无论是对于一些身体素质较差的人，还是想要通过口服液达到保健养生的目的，这个市场都提供了一个特别的选择。

但是，在这个市场备受追捧的同时，我们也必须看到现实。

三株口服液轰然倒下已经有两家口服液品牌在2019年倒下。

但是2020年6月8日，国内知名的三株口服液公司宣布倒闭的消息，更加引起了人们的关注。

三株口服液公司成立于2004年，是国内口服液市场的老牌企业之一，长期以来在这个市场享有不错的声誉。

但是如今，这样一个长期饱受好评的公司却选择了倒闭。

这究竟缘于什么呢？产业链的问题对于三株口服液倒闭的原因，业内人士普遍认为，这是由于整个产业链存在问题所导致的。

据了解，三株口服液公司的湖北生产基地从去年底开始进入停工状态。

然而，在这整个时间里，公司却没有及时予以反应。

直到今年三月份，这个问题才被披露出来。

而在解决这个问题时，公司引进的投资者也没有向公司融资。

市场转型的压力除了直接经济利益核心的问题之外，更多三株口服液公司倒闭的背后，是一个更大规模的市场问题。

随着整个口服液市场的不断扩大和快速发展，竞争也日益激烈。

更多的保健品品牌开始尝试在市场转型方面，进一步扩大市场。

口服液品牌一些传统的产品线不再受到市场的青睐，而消费者也开始更加关注口服液产品的品质和口感。

这样的市场发展和竞争之间，三株公司显然陷入了一个困境，不存在足够的市场空间和优势，无法跟上市场的步伐和竞争力。

打造更加健康的市场作为消费者和保健品厂商，我们希望看到口服液市场发展，是健康、可持续的。

一方面，我们需要看到更为完善的监管体系，让所有的口服液厂商遵守规范和标准，确保产品的质量和安全性。

同时，消费者也应该不断提高对于保健品的认知和素质，了解什么是口服液，以及这些保健品的药性和副作用。

另一方面，我们还应该关注整个口服液市场的持续发展和健康性。

这个市场面临着一定的压力和挑战，但同时也有更多的新机遇出现。