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案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
三株口服液危机事件三株口服液危机事件2011-1-31 10:43:00 来源:潜伏商务网作者：余则成Face(承担责任)原则是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。
无疑，利益是公众关注的焦点。
危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。
目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。
而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。
相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。
三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。
典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)转载▼分类：其他百科标签：案例保健品海南经商口服液三株三亚旅游蒲正勋商业杂谈1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
市场人员的特殊使命是：1）与各地经理配合，通过我们的公共关系，通过种种手段拉拢、瓦解竞争对手的公共关系，使其为我们服务；2）力争在较短时间内，在对手的内部建立‘线人’。
三株：成也营销败也营销三株公司在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，但是1997年底三株公司销售状况却已颓势，而且三株公司1997年大规模多样化经营决策的失误更加速了其繁荣的衰落。
1998年结束，曾令人拍案叫绝的“三株现象”已成昨日黄花。
三株公司旋风式的成功，曾让很多人内心充满着崇敬和迷惑之情，自由落体式的垂落又使人冷静地作面壁式的思考。
三株公司，成也营销三株公司从一诞生，就注定了它只有在营销上另辟蹊径，才能在狼烟滚滚的保健品市场中分得一杯羹。
事实上，三株公司最终成功，也就成在营销。
1.不遗余力地建设庞大的营销网络三株公司在鼎盛时有近几百个产品销售公司，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；有十几万销售人员；产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上，整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构。
从结构系统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。
从三株公司早期开发市场成功的过程看，三株公司营销的成功就在于它创造性地设想，并几乎是不计后果的强行实施、搭造这三方面的框架以及培养、提升这个框架的功能。
尽管这种不计后果做法的负面影响也是三株公司后期暴露出的主要问题，但在三株公司发展的早期却是其营销上的成功之作。
正是这一点，三株公司营销模式才成为很多公司效仿的榜样。
三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国（西藏、台湾除外），有了这张密布的网，三株公司对市场的开发结果可谓“天网恢恢，疏而不漏”。
2.“拔苗促长”的用人机制三株公司的用人思想可以用吴炳新（三株公司创始人和现任总裁）的一句话作为概括：“是个猴子，给棵枣树抱抱；是只老虎，给座山守守；是条蛟龙，给条江河翻腾翻腾”，应该说三株公司将这种用人思想贯彻得很彻底。
现代市场营销成功最重要的保证是知识力和创造力，而这些是用人体现的。
三株口服液轰然倒下的背后随着近几年在保健品市场的不断壮大，“口服液”这种新型的保健品受到越来越多人的关注。
无论是对于一些身体素质较差的人，还是想要通过口服液达到保健养生的目的，这个市场都提供了一个特别的选择。
但是，在这个市场备受追捧的同时，我们也必须看到现实。
三株口服液轰然倒下已经有两家口服液品牌在2019年倒下。
但是2020年6月8日，国内知名的三株口服液公司宣布倒闭的消息，更加引起了人们的关注。
三株口服液公司成立于2004年，是国内口服液市场的老牌企业之一，长期以来在这个市场享有不错的声誉。
但是如今，这样一个长期饱受好评的公司却选择了倒闭。
这究竟缘于什么呢？产业链的问题对于三株口服液倒闭的原因，业内人士普遍认为，这是由于整个产业链存在问题所导致的。
据了解，三株口服液公司的湖北生产基地从去年底开始进入停工状态。
然而，在这整个时间里，公司却没有及时予以反应。
直到今年三月份，这个问题才被披露出来。
而在解决这个问题时，公司引进的投资者也没有向公司融资。
市场转型的压力除了直接经济利益核心的问题之外，更多三株口服液公司倒闭的背后，是一个更大规模的市场问题。
随着整个口服液市场的不断扩大和快速发展，竞争也日益激烈。
更多的保健品品牌开始尝试在市场转型方面，进一步扩大市场。
口服液品牌一些传统的产品线不再受到市场的青睐，而消费者也开始更加关注口服液产品的品质和口感。
这样的市场发展和竞争之间，三株公司显然陷入了一个困境，不存在足够的市场空间和优势，无法跟上市场的步伐和竞争力。
打造更加健康的市场作为消费者和保健品厂商，我们希望看到口服液市场发展，是健康、可持续的。
一方面，我们需要看到更为完善的监管体系，让所有的口服液厂商遵守规范和标准，确保产品的质量和安全性。
同时，消费者也应该不断提高对于保健品的认知和素质，了解什么是口服液，以及这些保健品的药性和副作用。
另一方面，我们还应该关注整个口服液市场的持续发展和健康性。
这个市场面临着一定的压力和挑战，但同时也有更多的新机遇出现。
三株口服液轰然倒下的背后主题：三株：日不落帝国的崩塌迄今为止，在中国食品饮料或保健品行业，可能还没有一家本土企业，能望当年三株之项背。
1994 年8 月，吴炳新、吴思伟父子在济南用30 万元的注册资金、不到3 年的时间，就撬起了一个80 亿元的大市场，而其使用的杠杆，不过是盛着几十毫升“药水儿”的小瓶瓶。
就凭着“三株口服液” 单一产品，山东三株实业有限公司成立当年，销售额即达1.25 亿元；次年猛跳至23 亿元，第三年就达到了惊人的80 亿元，三年累计上缴利税18 亿元。
在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了600 个子公司，并在县、乡镇建立了2000 多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的15 万人。
在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元；在一些农村，农民们把买化肥、种子的钱都争先恐后地拿来买了“三株口服液” ；“三株卖疯了”并不完全是其广告上的不实之辞。
实际上，吴氏父子祭起“三株口服液”大旗的时节，中国保健品市场正处在群体性萎缩、低迷期。
新华社记者吴晓波曾引证说，在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液掀起了第一轮保健品销售浪潮。
然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等业已体味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
可三株恰恰在这样的背景下，俨然不费吹灰之力就建立起了一个“日不落帝国” ——吴炳新喊出如此口号时，豪情壮志无法掩饰，得意更是溢于言表。
遗憾的是，日出日落，花开花谢，是自然规律。
吴可能压根也没想到，他苦心建立的貌似强大的“三株帝国”竟脆弱得不堪一击。
军事化市场营销知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜。
由于他56 岁始创三株，属典型的“大器晚成” ，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比。
他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区” ，四区分别设立“战区经理”，到了后期，他还建立了市场前线委员会（称之为“相当于国家军委” ），在各省建立了市场指挥部（称之为“相当于前敌委员会” ），完全实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市” 。
在《吴炳新文集》中，他总结说，“我们将毛泽东军事思想运用于市场营销，我们还创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的'扩大民兵预备役’战术等……”布局既已完毕，“战争”全面打响，三株投下巨额的广告费用作为“重磅炸弹”对四大“战区”进行轰炸，似乎从不吝惜弹药。
但其战术显得尤为巧妙，它不像秦池那样只在中央电视台黄金广告时段投放，而是“组合投放”，即在央视及一些中心城市电视台购买大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拉得虽嫌粗糙但却充满了语言诱惑的「株系列形象片。
其屮，最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。
一定程度I •说，吴炳新的确具仃战略家风范，且善出奇招。
他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘川了数以十万il的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和直传站，以最低的成本、呈快的速度搭建起了•个无与伦比的庞人网络。
吴曾放誇：“除了邮政网以外，在国内，我还不知道谁的网络比我大。
”与此同时，他还创出了一种“无成木广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每-个可以刷宁的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕h0以至J：当时每一个到乡村的人都非常吃惊地发现，在中国大地每•个有人烟的角落，几乎都町以看到"三株口服液”的墙体广告，就像当年的陕北，处处郁能见到“三项纪律八项注意” 一样。
此外，三株还极为大胆口具A首创总义地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。
三株在全国同行业中率先使川了“专家义诊”这种行销模式。
在大中城市，每到周末，三株聘用的“门人褂们”就会走上街头义诊，其主旨当然还是推销三株口服液。
再到后期，三株更把这股“专家义诊风”刮到了乡镇、农村。
拯不完全统计，在鼎盛时期，三株一年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。
就在如此这般的“战略、战术”配合下，三株口服液，成了“包治百病”的'‘神水”。
吴可能怎么也想不到，这既是三株之大幸，又足三株之大不幸。
神话随一条生命一起终结很快，这些造就了三株神话的“奇功异技”，其内含的种种毒素开始日渐集中地散发了出來。
先是“广东事件”。
1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广吿批准文号的通知》。
该通知称，“济南二株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了©药品广告审批衣》审批的内容。
”应该说，这是•份在某种程度上等于宜判了三株II服液在广东省“死刑”的通知。
尽管事后经过各方活动，三株II 服液得以在广东继续销售，此书也未被媒体曝光放人。
可是，即将來到的危机，此时迹象己显。
尤其是，到了 1997年，单卜•半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉达10余起。
再是“成都事件”。
三株成都M场部人员在编写宣传材料时，爭先未征得患者同意，就把其作为典型病例进行大范圉宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台《焦点访谈》栏目也进行了报道，影响由成都一下子波及到了全国。
接着就是“常徳事件”。
1996年6月3「I,湖南常徳汉寿县的退休老船匸陈伯顺听信了三株“有病治病、无病保健”的广告承诺，花428元买MT 10瓶三株口服液。
据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶I」服液后夜尿减少，饭戢增多，但一停用又IH病复发；当服用到三至四瓶时，老汉出现了遍体红肿、全身瘙痒的症状，第八瓶服完，陈全身溃烂，流脓流水。
6月23 日，被送到汉寿县灰院就诊，I欠院确诊为“三株药物高蛋门过傲症”。
其后，陈病情不断反复，于9月3 口后死亡。
陈老汉死后，英麦子、儿女一纸诉状把二株告到了常徳市中级人民法院。
1998年3月31 II,常德市中级人民法院作出三株公司败诉的•审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8 )｝元。
到此时，常徳一案(2引起了国内媒体的普遍关注。
一宙判决后,当即有20多家媒体进行了密集报道，英标题均为“八瓶三株II服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于木己风雨飘摇的三株，无异于毁灭性•击。
三株神话最终也随希这个陈老汉的生命一起终结。
从当年4月卜旬开始，三株的全国销售急剧卜滑，月销俗额从数亿元，一卜子跌到不足1000 万元，从4月到7月全而亏损，生产三株口服液的两个11厂全而停产，6000名员匸放假回家，口服液的应存枳压达2400万瓶，相半市场价值7亿元。
5月，就开始右传言说，三株已向右关方面申请破产，但因欠卜巨额贷款，其申请最终未被批准。
亿者注总到，有网络媒体提及，2006年3月，三株方面曾积极向国家工商总局小领直销牌照，总图借助直销模式“重建昔日辉煌”，但之胆再没见下文：再后来就少右媒体继续关注三株。
想来，作为个品牌的三株，已然淡出历史舞台，曾经妙想着把三株做成“冇年老店”的吴氏父子，业己彻底游离出人们的视线之外。
i己者注：本组文章借鉴了《南方周末》、《商界》、《大败局》等媒体和书籍的内容，在此一并致谢。
为何“其兴也勃其亡也忽"？万杰、秦池、三株曾经的风流己彼雨打风吹去，或许，在今天再去反思它们的失误已没有多大意义，甚至还右些“事后诸葛”抑或足“马后炮”的意味。
佢它们终究圖卜•了深刻的教训，所谓“前事不忘、后事Z师”，通过对这些经典失敗案例的反思与教训汲取，对于日后诸多企业避免重蹈类似的覆辙，应不无裨益。
资本运营宜选准领域有些企业究竟为什么“其兴也勃，其亡也忽”呢？青岛市委党校经济学部副主任程国有教授为记者分析说，企业的成功，无非有这么几种悄况：•是围绕若自己的上业或核心优势搞资本运营，并藉此不断获取新的优势，比如背岛啤洒，其只在啤酒生产打销答领域扩张，尽管由J：扩张速度过快过猛，住一段时间里曾造成消化不良，但随着其无形资产的扩张，总体的发展还是继续向上；二是进入到有市场前呆、市场正处在扩张期、可以超常规、跨越式发展的行业进行资本运营，也能取得成功：再就是进入暴利行业，比如早期进入房地产行业的那些企业都収得r成功。
也就是说，能否选准领域和方向进行资木运营，是企业能否走向成功的一个关键。
“其实，从力杰、秦池、三株这儿个案例中并不难看出这一点。
”程国冇说，“比如力杰灰院，某种总义卜•说，就是因为瞅准了高端医疗领域的市场前景，且这个市场止处r扩张期、能实现超常规发展，而H实际上还是个暴利行业，所以就获得了巨大成功；而在上世纪80年代末到90 年代•!■期，保健品行业仍是暴利行业，三株等企业即因此而风光无限；秦池白酒则通过大胆运作，在辉煌的几年中，通过白酒销售最的提升而使企业形象右了质的变化，也获得了成功。
”穆国有认为，剖析这三个经典失败案例，有必要对"山•场的变化” 一一这-重要问题重新认识。
这是因为，市场环境、市场背景的变化，往往是企业进行资本运营能否成功的决定性因素。
他进一步解释说，以秦池、三株为例，它们走向没落，英实都在1998年到2000年间，而其时恰是中国经济由通胀转向通缩的时期，ri•姓的购买力持续卜降。
换言z,市场坏境、市场背景在当时已经发生了深刻的变化，再加上这些企业的产品同化，不能及时根据市场的需求进行产品创新，甚至还出现了严重的质伞问题，这也就直接引发r消费者的不信任一一市场上普遍的购买力减弱与消费者对其产品的信任危机等多車因素相结合，址终就导致了其市场走向崩溃，进而失去了企业赖以生存的土壤，全而崩淄白然就在所屛免。
而力杰面发生变化，实际上也可以说是市场环境发生了变化），而万杰居然对此熟视无睹，甚至抱有侥幸心理，以为凭自己一己之力，可以与市场大势相抗衡，这就多少有点不自量力，其结果可想而知。
风险意识不可或缺程国有教授的同事、同为青岛市委党校经济学部副主任的刘文俭教授则认为，这三个案例其实就提示出，企业必须时刻绷紧“风险弦” ，他重点从企业周遭所潜藏的几大风险、如何规避这一角度谈了自己的观点。
刘文俭指出，概括说来，主要有七大风险。
第一个风险就是资金链风险，有些企业在急剧扩张的过程中，往往投资项目过多，而一旦政策面发生变化，碰上银行撤资，很可能一下子就会玩不转，资金链一旦断裂，很可能就带来灭顶之灾；第二就是货币政策风险，这往往直接就影响到企业的资金运作；第三是项目或产业风险，比如企业已经对某个产业进行了前期投资，可该产业本身就是高风险产业，企业如果对风险程度与自己的抗风险能力事先估计不足的话，风险甚至可能被放大；第四个风险是经营管理风险，有些企业已经患上了“大企业病”却不自知，对市场不能做到正确的把握、分析、预测，对市场变化也就表现出反应迟缓，很多大企业就因此倒闭。
