企业伦理--三株案例

六瓶三株口服液要了一条命公关案例
常德事件
在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来?谁又将是三株的终结者?没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。

1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。

遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。

1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份(即审判后的第二个月)的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。

据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。

1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。

三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。

创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。

最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。

一、前言在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响铛铛的名字。

但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。

1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传言三株申请破产的消息。

1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全数关闭。

2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。

为何一个叱咤风云的企业在短短的时刻内竟然销声匿迹了呢？二、常德一案：“8瓶三株喝死一名老汉”到现在，由于各类原因，常德一案已引发了国内媒体的普遍关注。

一审裁决后，当即有20多家媒体进行了密集的报导，其题目均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

这条爆炸性新闻，对于已经处在摇摇欲坠中的三株公司无异是毁灭性一击。

从昔时4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月至7月全数亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积存达2400万瓶，市场价值为7亿元。

5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……这一案例后来改判，“八瓶三株喝死一名老汉”的冤案得以完全昭雪。

可是，这一切，已经无法挽回“三株”的命运了。

就如此，一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食物饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌了。

最为悲哀的是，巨人退出舞台，竟听不到一声惋惜和同情，固然，更没有谢幕的声音。

倒底是谁打倒了“三株”？真的是那个死去的船工老汉吗？智维律师评析：事实上，产品等一系列诚信风险已经使“三株”处于摇摇欲坠当中，湖南老汉的死亡事件只不过点燃了这一火药桶算了。

另外，从湖南老汉死亡事件发生后“三株”的应对办法，足以看出“三株”在危机公关管理方面的“薄弱和无能”，和对诉讼法律风险把握不足，从而引爆了法律风险的全面暴发。

三、三株衰亡的深层原因分析其实，早在1997年的年关大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，第一次把三株危机曝光于天下。

＃0三株现象１９９６年３月，在一次关于民营企业发展问题的研讨会上，当人们谈起一家企业以２０００％的高速度发展的情况时，一位领导干部曾不无惊叹地问道：“它是从哪儿蹦出来的？”显然，这幽默中包涵着的是对一个几乎在一夜间成长起来的经济奇迹的惊喜。

创造这个奇迹的是一家高科技民营企业，山东三株实业有限公司。

它是由董事长吴思伟和公司总裁吴炳新白手起家创办起来的。

目前，三株公司在国内已拥有２１６个子公司、３个研究所、４个生产工厂和近万名员工。

三株公司开发、研制的具有世界领先水平的微生态产品三株口服液，１９９４年实现销售额１．２５亿元，１９９５年，其销售额竟然一跃而至２３．５亿元，比上年增长１７８０％。

截至１９９５年底，三株公司已向国家上缴税金１．９４亿元，比上年增长了８２３．８％。

而１９９６年，公司提出的目标是：“保６０亿，争８０亿，向１００亿冲刺。

”三株公司在短时间内所创造的巨大成就自然引起了社会各界人士的极大关注。

自去年以来，国内有影响的各大报刊相继以大篇幅报道介绍了三株公司的成功经验。

１９９５年１１月份，由中共中央党校经济研究中心发起的“三株现象”研讨会在济南召开，与会者从不同的角度探讨了三株公司成功的奥秘。

三株公司的快速发展，被称为中国民族工业史上的“三株奇迹”。

它在企业的决策理念、企业的经营管理和现代工商企业的制度建设等诸多方面的经验，给高速发展中的中国经济所带来的是一个巨大的思＃1考空间。

在探寻“三株奇”的原因时，人们的解释是多方面的，发表的各种宏论也不在少数。

日前，记者专程赴济南走访了三株公司，通过与公司领导人和一些职能部门的接触，记者了解到，三株公司之所以在短时间内取得如此快的发展速度和巨大的经济效益，很大程度上得益于其卓越的资金运营方式。

这是一个企业保持高速发展的重要因素，也是支撑“三株奇迹”的血脉。

对于任何一个置身于现代市场经济的企业来说，资金是其经营活动的开始形态，也是终结形态。

其运转就像是人体的血液循环一样，一且停滞，必然危及整个企业的生存。

三株口服液危机事件三株口服液危机事件2011-1-31 10:43:00 来源:潜伏商务网作者：余则成Face(承担责任)原则是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。

危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。

无疑，利益是公众关注的焦点。

危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。

目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。

而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。

相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。

三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。

典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。

1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。

今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。

三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。

三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。

迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。

时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。

正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。

企业管理失败案例Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#案例：秦池-玫瑰园房产-三株-商界航母-巨人案例－：一代“标王”的悲剧至今，正营级退伍军人姬长孔还清晰地记得他到山东省潍坊市临驹县秦池酒厂报到那天的情形。

几间低矮的平房，一地的大瓦缸，厂里的杂草长得有一人多高，全厂500多个工人有一半想往外走。

这家1990年3月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。

到秦池报到数月后，姬长孔开始了他征服中国市场的壮烈之旅。

悟性极好的姬长孔意识到，“在家靠父母，出门靠朋友”式的市场推广其实走不了多远，取得市场上的胜利还有待于市场化的手段和智慧。

于是，他带着50万元现金支票，移师沈阳。

姬长孔日后回忆说，“如果沈阳打不下来，我也没脸回临驹了”。

在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的销售“战役”。

他先是在当地电视台买断段位，密集投放广告；然后带着手下的推销员跑到在街上，沿街请市民**品尝秦池白酒；最轰动的一招是，他租用了一艘大飞艇在沈阳闹市区的上空游弋，然后撒下数万张广告传单，一时间场面十分壮观而混乱。

20天不到，秦池酒在沈阳已开始为人熟知并热销。

姬长孔迅速在媒体上发布“秦池白酒在沈阳脱销”的新闻。

仅仅一年时间，价位较低而宣传手段大胆的秦池酒在东北市场上蔓延开来，销售额节节上升。

这段时间，姬长孔长期转战各地，他住十来块甚至几块钱一天的地下室，每天吃的主食是面条，他还指令从临驹开出的运货车里必须带上一大袋子青菜，他和他的手下就每天炝一锅葱放几株青菜了事。

这期间的节俭与日后他在梅地亚中心的一掷亿金构成了鲜明的对照。

1994年，出掌中央电视台广告信息部的是一位叫谭希松的女强人。

谭女士使出的绝招便是，把中央电视台的黄金段位拿出来，进行全国招标，她并且给投标金额最高的企业准备了一顶“金光四射”的桂冠：“标王”。

三株：成也营销败也营销三株公司在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，但是1997年底三株公司销售状况却已颓势，而且三株公司1997年大规模多样化经营决策的失误更加速了其繁荣的衰落。

1998年结束，曾令人拍案叫绝的“三株现象”已成昨日黄花。

三株公司旋风式的成功，曾让很多人内心充满着崇敬和迷惑之情，自由落体式的垂落又使人冷静地作面壁式的思考。

三株公司，成也营销三株公司从一诞生，就注定了它只有在营销上另辟蹊径，才能在狼烟滚滚的保健品市场中分得一杯羹。

事实上，三株公司最终成功，也就成在营销。

1.不遗余力地建设庞大的营销网络三株公司在鼎盛时有近几百个产品销售公司，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；有十几万销售人员；产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上，整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构。

从结构系统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。

从三株公司早期开发市场成功的过程看，三株公司营销的成功就在于它创造性地设想，并几乎是不计后果的强行实施、搭造这三方面的框架以及培养、提升这个框架的功能。

尽管这种不计后果做法的负面影响也是三株公司后期暴露出的主要问题，但在三株公司发展的早期却是其营销上的成功之作。

正是这一点，三株公司营销模式才成为很多公司效仿的榜样。

三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国（西藏、台湾除外），有了这张密布的网，三株公司对市场的开发结果可谓“天网恢恢，疏而不漏”。

2.“拔苗促长”的用人机制三株公司的用人思想可以用吴炳新（三株公司创始人和现任总裁）的一句话作为概括：“是个猴子，给棵枣树抱抱；是只老虎，给座山守守；是条蛟龙，给条江河翻腾翻腾”，应该说三株公司将这种用人思想贯彻得很彻底。

现代市场营销成功最重要的保证是知识力和创造力，而这些是用人体现的。

三株药业案例分析三株药业是一家中国本土的制药公司，成立于1995年。

该公司的主要业务包括研发、生产和销售医药制剂、化学药品、生物制品和医疗器械等。

三株药业坚持以科技创新为驱动力，不断提高产品质量和创新能力，以满足市场需求。

以下是对三株药业案例的分析。

首先，三株药业在研发方面投入了大量资金和人力资源。

该公司设有多个研究机构和实验室，在不同领域开展研究。

三株药业注重创新，并鼓励员工参与科研项目。

通过大力推进自主创新，该公司成功研发了多款具有自主知识产权的新药，并获得了多项专利。

这些新药的上市极大地推动了公司营收的增长，并为公司打开了更广阔的市场。

其次，三株药业注重产品质量和安全。

该公司在生产过程中采用严格的质控措施，确保产品符合相关质量标准和法规要求。

三株药业拥有现代化的生产设备和先进的技术，使其能够生产高质量、高效的产品。

公司还与国内外知名大学、研究机构和医院建立了合作关系，以进一步提高产品的质量和创新能力。

通过不断提高产品质量和满足消费者的需求，三株药业在市场上赢得了良好的声誉。

此外，三株药业积极拓展海外市场。

公司在国内外都设有销售网络和分支机构，销售产品到全球多个国家和地区。

三株药业通过参加国际医药展览会、洽谈合作协议等方式，积极引进国外先进技术和产品，提高自身的竞争力。

通过开拓海外市场，三株药业为公司带来了可观的销售额和利润，并缓解了国内市场的竞争压力。

然而，三株药业也面临一些挑战。

首先，随着全球化程度的加深，国际竞争日益激烈。

三株药业需要保持创新精神，加强研发能力，不断推出具有竞争力的新产品。

其次，药品市场监管越来越严格，公司需要严格遵守相关法规和标准，并加强质量管理体系建设，确保产品质量和安全。

此外，人才的引进和培养也是三株药业面临的重要任务。

公司需要吸引和留住业界的优秀人才，以提升创新能力和核心竞争力。

综上所述，三株药业通过科技创新、质量管理和市场拓展等方式取得了良好的发展。

作为一家本土制药公司，三株药业在国内外市场都具备竞争力，并且具有较高的发展潜力。

三株口服液危机事件三株口服液危机事件2011-1-3110:43:00来源:潜伏商务网作者：余则成Face承担责任原则是否遵循危机管理中的Face原则,实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度;危机发生后,公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题,另一方面则是感情问题;无疑,利益是公众关注的焦点;危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化,从危机管理的角度来看,无论谁是谁非,组织应该主动承担责任;目光短浅的企业,为了保护自身、获取短期利益,在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁,最终却为之付出巨大代价;而具有强烈责任感的企业,宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉,树立和不断提升组织和品牌形象,从而实现企业发展的基业常青;相似的产品危机形势,不同的责任表现和结局;三株口服液风波和强生泰诺事件,两个经典的危机管理故事,对此作了最好的诠释;典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上,三株是一个绕不过去的名字;1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候,怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史;今天,三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样,仍然为人们津津乐道;三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间,三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产;三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,吸纳了15万销售人员;迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻,更创造了中国保健品行业史上的记录,其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及;三株帝国的没落正如其迅速崛起一样,三株的失败,来得是那样突然;时至今日,人们仍然为之唏嘘不已;正如之前我们提到,危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长,从企业成立之日起它便形影不离;危机管理水平的差异,便导致了不同组织和个人结局的不同;三株的决策失误和管理失控,播下了日后衰落的种子;而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为,更直接引发了三株帝国的迅速崩溃;1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日,吴炳新在新华社的一次年会上宣读了争做中国第一纳税人的报告;设想到20世纪末,完成900亿元到1000亿元销售额,成为中国第一纳税人,其勃勃雄心溢于言表;为了实现这一理想,三株公司开始实施全面多元化发展战略,向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透;与此同时,三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业,令企业担负期严重的债务压力;这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略,无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪,也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因;2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间,三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍,到1997年三株共有300多家子公司,2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站;三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状,各个部门之间划地为牢,形成壁垒,程序复杂,官僚主义盛行,令企业对市场信号反应严重迟钝;为了统一协调全国市场,总部设计了十多种报表,以便及时掌握各个环节的动态;但具体到一个基层办事处,哪来那么多变化需要填,上面要报,下面就造假;与此同时,机构臃肿和管理失控造成工作效率低下,浪费了1/3的广告投放,基层宣传品投放到位率不足20%;3、高速发展阶段的产品虚假宣传在三株的高速发展阶段,产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语;种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生,总部到最后已疲于奔命而无可奈何;单在1997年上半年,三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起;三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号,1995年5月,三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知;4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解成都事件成都市场部人员在编写宣传材料时,未经患者同意,就把其作为典型病例进行大范围宣传,结果导致纠纷,并经新闻界曝光,敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道,事件由成都波及到全国,产生了极大负面影响;常德事件在为风光无限的三株钦佩不已的同时,不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来谁又将是三株的终结者没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉;1996年6月,湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世,其家属随后向三株公司提出索赔,财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿,坚决声称是消费者自身问题;遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院;1998年3月,法院一审宣判三株败诉后,20多家媒体炮轰三株,引发了三株口服液的销售地震,4月份即审判后的第二个月的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元,15万人的营销大军,被迫削减为不足2万人,生产经营陷入空前灾难之中,总裁吴炳新也被重重击倒;据三株公司介绍,官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元,国家税收损失了6亿元;1999年3月,法院终审判决三株公司获胜,但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态;三株的200多个子公司停止,绝大多数工作站和办事处全部关闭,全国销售基本停止;创造中国保健品奇迹的三株公司,在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事,陷于局部谁是谁非,与消费者争论不休却忽视危机公关;最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价;。