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三株公司的启示曾经创造“三株神话”的三株为不少人所熟知，1994年，山东三株实业有限公司在泉城济南诞生，吴炳新任总裁。
“1994年，三株公司的销售额达1．25亿元，1995年猛增至23亿元，1996年更是达到惊人的80亿元。
这三年称得上是三株的黄金时代。
在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。
支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。
吴炳新说：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。
”三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。
然而到了1997年曾经被传媒热烈追捧的“三株神话”那耀眼的光芒开始暗淡下来。
三株公司的销售额比1996年减少10亿元，这是它自创建以来连续三年高速增长后的第一次“负增长”。
尽管三株公司对外公布它在1997年的销售收入仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。
随后有传言说，三株已申请破产3个月了。
由于它欠下巨额贷款，有关方面还没有批准三株的破产申请。
北京一份经济类报纸披露了这个消息。
旋即又有传言说三株总裁吴炳新已经躲到国外去了，债主上门被拒之门外……”（参考文献（1））不管事实究竟如何，三株公司开始陷入了困境。
似乎三株公司也像其他公司一样逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“备领风骚三五年”的宿命究竟三株公司遇到了什麽问题，使其曾经的辉煌开始暗淡？如何才能使其再现辉煌呢？。
分析一个公司发展的得与失要从该公司的内外环境，经营策略，公司的组织结构等多方面入手。
在三株公司刚成立的1994年，中国刚刚确立了市场经济的发展目标，国内的市场还不成熟，国内的对手情况都相差无几，而且数量有限。
开发出一两样产品靠“广告加推销”的经营策略瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。
一、前言在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响铛铛的名字。
但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。
1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传言三株申请破产的消息。
1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全数关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
为何一个叱咤风云的企业在短短的时刻内竟然销声匿迹了呢？二、常德一案：“8瓶三株喝死一名老汉”到现在，由于各类原因，常德一案已引发了国内媒体的普遍关注。
一审裁决后，当即有20多家媒体进行了密集的报导，其题目均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于已经处在摇摇欲坠中的三株公司无异是毁灭性一击。
从昔时4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月至7月全数亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积存达2400万瓶，市场价值为7亿元。
5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……这一案例后来改判，“八瓶三株喝死一名老汉”的冤案得以完全昭雪。
可是，这一切，已经无法挽回“三株”的命运了。
就如此，一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食物饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌了。
最为悲哀的是，巨人退出舞台，竟听不到一声惋惜和同情，固然，更没有谢幕的声音。
倒底是谁打倒了“三株”？真的是那个死去的船工老汉吗？智维律师评析：事实上，产品等一系列诚信风险已经使“三株”处于摇摇欲坠当中，湖南老汉的死亡事件只不过点燃了这一火药桶算了。
另外，从湖南老汉死亡事件发生后“三株”的应对办法，足以看出“三株”在危机公关管理方面的“薄弱和无能”，和对诉讼法律风险把握不足，从而引爆了法律风险的全面暴发。
三、三株衰亡的深层原因分析其实，早在1997年的年关大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，第一次把三株危机曝光于天下。
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。
为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。
三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)转载▼分类：其他百科标签：案例保健品海南经商口服液三株三亚旅游蒲正勋商业杂谈1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
市场人员的特殊使命是：1）与各地经理配合，通过我们的公共关系，通过种种手段拉拢、瓦解竞争对手的公共关系，使其为我们服务；2）力争在较短时间内，在对手的内部建立‘线人’。
试述三株集[提要] 三株集团公司的管理变革在中国的企业界中是一个非常瞩目的话题。
然而，“三株神话”因为一场“人命官司”而烟消云散，这对于一个企业实行积极有效的危机管理敲响了警钟，三株模式的成与败对于现在企业仍然具有一定的借鉴意义。
三株公司究竟为何“一夜花落”？其深层次的原因到底何在？本文进行一些简要的分析。
关键词：三株；崛起；衰落；危机公关；策略一、三株神话的崛起与衰落（一）三株的崛起——用毛泽东思想打天下。
1994年山东三株实业有限公司在山东济南成立，总裁是吴炳新。
这个曾经以200元起家的企业家，承包过糕点厂和商店，卖过昂立一号。
1994年三株便推出了后来名誉天下的“三株口服液”。
吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。
他把全国市场划作东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部统一调度指挥。
在后期，吴炳新更是建立了市场前线委员会。
运用这一思想，三株也便进入了黄会时代。
（二）三株的衰落——一场官司吃掉了一个帝国。
1996年身患冠心病的77岁老人陈伯顺，服用三株口服液进行治疗。
服用后，陈伯顺不但身体没有好转，反而皮肤出现病状，当年9月在一家诊所治疗无效后病故。
1996年12月，陈伯顺之子陈然之向常德市中级人民法院起诉三株集团。
1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院作出一审判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元，并没收三株公司非法所得1，000万元。
1998年4月份，三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。
一场官司吃掉了一个生物帝国。
二、三株衰落的原因分析一个曾经想要做中国第一纳税人的生物帝国，绝不可能是因为一场官司而迅速衰落，其衰落的本质原因，就在于三株公司内在的各种问题，将其归纳为：市场营销问题、人力资源问题、机构设置问题、财务问题、科技创新问题、企业文化问题和战略定位问题7个方面进行总结。
失败企业的决策反思作者：沈思来源：《决策与信息》2009年第08期企业管理存在一些基本定律,即便是违反了这些基本定律中的某一条,企业也会失败。
但是,纵然遵循了所有这些基本定律,企业也未必一定能成功,因为企业成功只有必要条件,没有充分条件。
对于企业管理者来讲,无论应用什么现代企业管理理论,都必须首先遵循而不是违背这些基本定律,以它们为战略起点,只有这样,企业才具备了基本的安全性。
我们选择若干著名企业的兴衰历程,从中寻找几条基本定律。
没有利益就没有生存的意义山东三株药业集团失败后,总裁吴炳新发表了一份数百字的《自白书》,第一句话就是:“没有利益,就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么?利润!可惜的是,三株虽然认识到了利润的价值,却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式,“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者,采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆,在产品上的夸大无度”,结果既导致了自身的困境,又冲击了中国保健品产业的健康发展,使企业失去了盈利的产业基础。
郑州亚细亚集团采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时,热衷于场面热闹、宣传轰动,却对能赚多少钱看得很淡,认为这是“战略家风范,不争蝇头小利”,结果是营业额一个亿一个亿地往上窜,而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格,在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
北京瀛海威信息通信公司则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业,根本不知道何处可产生利润,连“第一桶金”都挖不到,结果是因无法给股东起码的投资回报,“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职,企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道,企业利润最大化是企业生成的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过,企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
不以利润最大化为目标,以及不通过合理利润方式来实现,企业不可能可持续发展。
三株口服液失败的经验教训Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)标签：分类：1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
提起三株公司不知道的人可能不会很多，三株公司曾经以它独特的营销模式，空前的宣传力度，以及中西合壁式的企业文化，成为二十世纪末中国医药经济界的一道独特景观，在九五值九六年，在保健品市场整体萎缩的大环境下，三株公司逆势而上，发展达到顶峰，九六年集团销售额达到四十亿（一说八十亿，其中包括了集团内部结算的重复计算数值），造就了中国营销界永远津津乐道的奇迹。
在这种背景下，总裁吴炳新提出了建造三株日不落生物王国的口号，三株人的欲望达到了空前的膨胀。
然而好花不长开，人算不如天算，到了九七年三株公司迅速崩溃，似乎一夜之间在人们的视野里消失了，三株神话也划上了一个大大的句号。
今天旧话重提意图为了客观公正的为三株定位，通过多角度深层次的分析披露，总结其经验和教训，为营销界和医药界的朋友提供借鉴，同时也顺便了结一下埋藏内心多年的三株情节。
三株现象的出现具有强烈的时代背景，更有强烈的人物因素，说三株不提三株老总吴炳新就象说长城不提秦始皇一样，二者之间有直接的因果关系。
三株总裁其人吴炳薪早年在内蒙一个矿物局从事行政工作，那是个毛泽东思想一统天下的时代，他的头脑里也无不例外的打下了深深的烙印。
不过优异的个人素质决定了他不是简单的个人崇拜，人云亦云，而是深刻地理解了毛泽东思想的精髓，特别是中国革命早期的土地革命实践，灵活的军事思想，以及政治思想工作方法，成为他日后建造三株王国的宝贵思想财富。
然而在多年的工作生涯里他并不是一个幸运儿，在几次政治运动中都受到了打击，这些阴影成为他心中永远挥不去的痛，并对他以后的企业运作起到了重大的影响。
吴思伟是吴老总的长子，毕业于医学院校，追随父亲创业，热衷于西方管理思想，与父亲本土思想的碰撞形成了三株的独特企业经营思想。
破土而出，乘风顺水?三株闯世界吴炳新在他五十多岁的时候，被诊断为肝癌，于是提前退休。
后来发现确是误诊，不过是患了不很严重的脂肪肝。
一般的人到了这个阶段，生活的内容无非是呼吸早晨的新鲜空气，消磨活动室的闲暇时间，享受晚年的静逸生活，而他却开始了轰轰烈烈创业生涯，展开了他人生辉煌的一幕。
案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
由于管理不善，损失了很多，最后出现了全面亏损。
这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久?”三株公司的内部管理还有很多漏洞。
为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。
但具体到一个基层办事处，哪有那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。
由于子公司普通存在冒进情结，不惜夸大产品的疗效范围，甚至于有的子公司把产品吹捧成包治百病的灵丹妙药。
在他们散发的传单中，往往打上某某消费者服用后治好了癌症、某某消费者痛苦了大半辈子的疑难杂症被三株“药到病除”，这些“消费者”的照片、身份证号码和家庭住址都一应俱全，“可信度极高”，但是后来人们发现，这些“消费者”不是被收买的，就是查无此人，甚至有的人已经去世很久了。
这些事情被一些抱有怀疑的新闻媒介调查和揭露过。
只要能把产品卖出去，把消费者的钱赚到手，就可以不择手段地编造谎言，欺骗消费者。
在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣的现象。
临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。
吴炳生（吴炳新之弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说‘不好了，尽哄人呀’。
”当时三株公司内部管理问题可见一斑。
此外，三株公司在很多方面都失控和纵容，使一线的销售工作陷入混乱。
三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心。
管理采用高度中央集权，形同国家的行政和管理。
子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品，这种营销组织的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。
但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重，三株不得不实行转轨，进行组织体制改革，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。
但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了，失去了飞翔的能力，无法适应市场要求。
子公司片面追求销量，种种夸大功效，无中生有，诋毁对手事件频频发生，总部到最后已疲于奔命，而无可奈何。
单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。
虽然总部曾三令五申，但还是无法改变近乎失控的市场局面。
激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭’’才有的现象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；干部终身制，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。
从以上分析可以看出：曾风光无限的三株“帝国”，在极短的时间里土崩瓦解，其根本原因就是三株公司内部管理混乱。
问题一：三株公司在决策上存在什么问题？设计：决策是指从备选方案中选择行动步骤，是计划的核心。
制定决策可以看成四个步骤，那就是：提出前提条件；列出各种备选方案；按照所要达到的目标对备选方案进行评估；选定一个方案即决策。
其实在“常德事件”发生时，三株公司有许多有力的条件，但为什么三株最后还是重重的摔了一跤？纵观整个危机过程，症结在于事件发生后，决策者固守其成功的经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，结果一起小事就导致了这个庞大的帝国的轰然倒塌。
三株的失误使我们去探讨一些深层次的问题，即进行危机处理决策时要注意一些问题。
在决策时，不能仅仅依靠过去的经验，而要分析未来发展中可能会遇到的风险，对风险可能发生的频率以及一旦发生可能造成的损害程度进行衡量，并对风险发生可能导致的后果进行经济分析，提高企业的风险承受力，为正确选择风险的处理方法提供依据。
同时，要建立起良好的风险控制体系，以应对随时发生的意外风险。
在危机发生时，三株公司的首要任务是迅速控制局面，防止事态扩大，这是由危机事件的复杂性和多变性决定的。
决策者的行为必须指向要害问题，达到立竿见影的效果。
这时采取决策方式和行为很可能是特殊的，但只要治住“标”，也就取得了谋求治“本”的先机。
危机事件一旦发生，对消费者购买行为的影响是显而易见的，但更应注意的是对消费者购物心理造成的长期影响。
三株公司在危机局势被初步控制以后，要最终化解这些不利影响，重新树立对企业和产品的信心，还需要做大量细致和深入的工作。
危机事件的发生往往是偶然的，但究其根源，应是企业内部矛盾的一次爆发，有其必然性。
在采取非常手段平息事件后，应从企业组织结构、管理机制等深层次方面去彻底解决问题，这也是需要大量时间和精力去完成的。
为了尽量减少危机决策失误的风险，决策者应该注重应急理念、危机处理能力的培养，并针对可能出现的危机事件发生、发展和处理的方方面面，把引发危机的教训、成功决策的经验，转化为各种管理规范和管理职能，去防止危机事件的出现和扩散，减轻危机事件可能造成的严重后果。
最后，企业内部必须要有好的团队，发扬团队精神，不能只是像军队那样的“一言堂”，必须要让大家团结起来，万众一心，做好团队精神。
问题二：三株公司在组织层次上有什么问题？设计：组织工作的目的是使人们更有效率的合作管理层次的存在。
是因为以为管理人员能够有效地管理人员的人数是有限的。
然而三株公司机构臃肿，部门林立，到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，但实际上这么多的组织层次给三株公司带来许多弊端。
首先，层次多费用就高。
层次越多，用于管理方面的精力和资金也就越多，这是因为管理人员和协助管理人员的工作人员增多了，协调各部门活动的需要增加了，再加上为这些人员提供设施的费用。
真正的生产是由工厂，工程部门或销售人员来完成的，因此，在“一线”上面的各组织层次中主要是管理人员，如果可能的话，最好取消这些成本。
其次，部门层次把沟通复杂化了。
一家有很多层次的企业通过组织结构想下传达目标，计划和政策要比一位最高层管理人员直接与员工沟通的企业困难得多。
最后，众多的部门和层次会使计划与控制工作复杂化。
一位管理人员能够有效管理的下属人数取决于内在因素的影响。
出去理解力强，善于与人相处，博得人们忠诚和尊敬等这些个人品质外，最重要的决定因素是管理人员减少花在夏季身上时间的能力。
组织工作过程6个步骤：确定企业的目标；制定支持性的目标，政策和计划；对完成上述目标所必须的活动进行确定，分析和分类；根据现有的人力和无力资源以及在此环境下使用人力和无力的最佳方法，将上述活动划分到各个部门；授予各个部门的领导完成活动所必须的权利；通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。
三株应该根据以上过程，适当的减少组织层次，使得各个部门的职能能够充分的发挥，提高企业的效率。
问题三：三株公司在领导上存在哪些问题？设计：领导工作定义为影响人们为组织和群体目标做贡献的过程。
领导的基本原则是：由于人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以管理人员越是了解那些激励其下属的因素，并把这种理解更多地体现在其管理行动之中，那么，他们就能成为更为出色的领导者。
三株公司采用军事化的运作，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品，使三株出现了国企“大锅饭’’才有的现象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；干部终身制，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。
三株公司应该转变领导方式，需要确定下属完成目标需要做什么，明晰组织角色和任务，建立组织结构，奖赏绩效，以及提供下属的社会性需要。
这样能够有效率且高效益地管理公司。
同时领导者应该清晰地展望公司愿景，激发下属为之努力，同时，他们有能力激励下属，培养组织文化，创建有利于组织变革的氛围。
领导要善于激发员工的内在潜能，充分发挥激励的作用。
