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中国企业本土管理的成败与得失(3)应用儒家文化的企业荣氏家族荣氏家族的崛起始于十九世纪末。
当时西方经济思想大量传入中国，荣宗敬与荣德生两兄弟逐渐悟到办实业更能赚钱，遂于1901年在无锡北塘大街兴办茂兴面粉厂，到抗战前夕，荣家小面粉厂已发展成为拥有包括12家面粉厂、9家纺织厂共30 多个企业的三新企业集团公司，荣氏兄弟也被称为中国的“面粉大王”、“棉纱大王”。
据了解荣氏兄弟的创业成功受益于《大学》之“明德”等其它儒家思想。
台塑集团著名台湾“塑料大王”王永庆的儒家经营哲学就是成功的一例。
王永庆认为，一个公司经营的成功，人的因素很大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤奋等等的无形资源比有形的更重要，这里诸多无形条件中的核心是儒家的“仁”、“礼”、“信”，离开儒家管理思想，企业只能是一盘散沙。
他认为，企业经营虽然以盈利为目的，但一个公司如果发生物化的资源亏损，只要算得出来，并不是很严重的事；真正可怕的危险是职工管理意识的蜕变和堕落，做事敷衍搪塞，这种无形的损失远非金钱所能补救。
荣事达集团安徽合肥的荣事达集团公司靠儒家“和为贵”的理念，使一个经营不景气的名不见经传的小洗衣机厂，经过十多年的努力，取得持续发展的巨大成绩。
荣事达集团不仅用“和”字走出一条以人为本、协调人际的管理之道，而且用“仁爱”之心赢得了信誉、赢得了效益、赢得了企业快速发展。
用宗教精神管理企业海航在文化的选择上，海航把视点聚集在了中国的传统文化上。
中国文化的内涵就是“以人为本”、“做人的学问”，用中国传统文化凝聚大家，就会众志成城，产生很大的力量。
locAlHoST在实践探索的基础上，海航逐渐形成了“内修中华传统文化精粹、外融西方先进科学技术”的企业经营管理思想。
海航一直大力倡导企业文化建设，为海航文化的发展做出了重要贡献。
海航聘请青年学者邓英淘从国学大师南怀瑾先生所撰《论语别裁》中精选出13万字，作为公司全体员工的学习资料。
恩威集团成都恩威集团总裁薛永新继承了道教的衣钵，他有一套独特的竞争观。
商神王永庆经营管理之道（一）王永庆语录1．知人首先在目标一致，事理分明，做事认真，工作品质好，有效率，有规矩，有贡献，才称得上是一个人才。
2．如果某某人沉默寡言，就认为是个老实人，那就错了，老实人应该是个会做事，明道理的人。
知人之先，自己要先深入事物的本末，判断优伪真劣，才能具有知人的慧眼。
3．天下事如果有那么多的秘诀，那学秘诀不也就会成功了吗？那真是很有趣的。
其实我也没什么秘诀。
4．经营的原则应能兼顾经济性、发展性及考虑对社会的贡献，绝不可认为他人能做的生意，我们也不妨做做看，而完全不顾及如何发展并分析盈亏的所在。
实用文档5．不可忙得团团转，那是没有什么意义的。
时间的分配也是以工作的轻重为基础。
．．．．．．当你能彻底了解事情的内容后，很自然地便将时间分配得当。
6．中国有句古话：“有土斯有财。
”穷人如果赚了钱，就吃吃喝喝，那么财富终有耗尽的一天；如果将钱做适当的投资，既可保值，又可奠定自己的社会地位，更可能在日后事业扩展时，作为信用的保证；尤其是与银行来往时，有土地担保，自然可以确保往来信用。
7．人与人之间是相互回报的。
8．身为领导人最主要的是，本身要费很大的精神去研究改进企业的缺点，并且要把握原则，绝不退缩；领导属下应以身作则，了解属下的优点专长，善于发挥；随时注意他人的困难，并加以关照。
9．与客户建立起友谊，是许多做生意人都知道，却并不一定都能做到的事情，正所谓“说得容易做起来难。
”实用文档10．从养瘦鹅成功事例，王永庆悟出两个道理。
一是人在失意时，千万不要倒下去，要像瘦鹅一样，不断锻炼自己的忍耐力，只要饿不死，一旦机会来到，就会迅速强大肥壮起来。
二是瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅多，而在养鹅人饲养方法不当所致。
创业经营之道也一样，企业经营不善，问题不在员工，而在老板管理方法不当。
商神王永庆经营管理之道(二)王永庆语录1. 我认为管理就是“点点滴滴都要求其合理”。
根据我的经验，人总会做错事，这是无可厚非的，但只要发现做错了，就得马上更正。
经营之神王永庆的创“心”管理作者：来源：《中国经济周刊》2014年第50期本书选择台塑集团作为研究对象，完整而系统地剖析了其创办人王永庆先生致力于发动企业管理大变革的全过程，内容涵盖产业垂直整合、企业公司治理、直线幕僚组织、责任经营制、管理e化、单元成本分析法、基于效益分享的激励机制，以及其他许多鲜为人知的管理智慧和方法，对于中国大陆企业转型升级、迈向高端制造与精细管理之路均具有重要参考意义。
王永庆先生于1976年将上述理念、智慧和方法全盘引入经营长庚医院并获得巨大成功，从而为“非营利性事业实现企业式经营”树立了典范。
与多数介绍企业家的书籍有所不同，本书共有7位“大佬”作序，分别是清华大学校长陈吉宁、港澳台侨委员会主任陈云林、国资委原主任李荣融、第十五届中央委员朱丽兰、中国科学院院士顾秉林、中金公司董事长李剑阁和台塑集团副总裁王瑞华。
《严密组织、分层负责与效益分享——经营之神王永庆的创“心”管理》推荐指数：★★★★★作者：黄德海出版：清华大学出版社作者简介：清华大学社会科学学院健康产业与管理研究中心主任、经济学研究所副所长。
研究领域为台湾地区集团企业、大型医院内部管理、健康养老产业等。
与本书相关的研究成果有《筚路蓝缕：王永庆开创石化产业王国之路》（繁、简体）、《非营利性事业的企业式经营：向长庚医院学管理》（繁、简体）等。
王永庆先生是工业文明时代华人创业的杰出代表，他所缔造的台塑传奇是高超管理智慧的结晶，是中华民族在世界工业发展史上写下的闪光一笔。
王永庆先生借鉴世界先进管理经验、结合本土企业实际开创的台塑集团科学管理理论与实践，对任何组织的管理者而言，都是极具参鉴价值的经营思想高地、管理智慧宝库和创业精神源泉。
本书可以帮助我们从“入行”、“待人”、“处事”三方面了解、体会和学习王永庆先生的经营管理之道。
——摘自陈吉宁序我几乎是一口气读完了这部记录王永庆创“心”管理历程的书。
掩卷遐思，油然忆起台湾史专家连横先生曾经说过的，“故凡文化之国，未有不重其史者也”。
王永庆的管理“心法”原文作者：佚名“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”，这十六字管理“心法”不但是台塑文化的根基，而且也是王永庆所遵循的生活哲学。
文化是永续经营的根本心法，它是由经营理念长期孕育而成的思想与行为的典范。
《“王者”心法》就讲述了台湾经营之神王永庆用一生心血铸就的这种经营理念，即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力的目标。
由于客观环境频繁变动，任何事物永远都达不到至善境界，但是经由各部门员工永无休止的追求，构成了推动不断提升经营绩效及竞争条件的原动力，得以不断扩充发展，达到“永续经营”的境界，同时坚持取之社会、用之社会的宗旨，持续“奉献社会”，回归自然。
在台塑的多年经营过程中，王永庆深切认识到人性“由俭入奢易，由奢入俭难”，“由于人容易松懈而难以保持紧张的天性，所以经营若要成功，首先必须思考如何维持永不松懈的经营态度。
”[论文]台塑总管理处总经理室主任杨兆麟当年就曾经被王永庆请进办公室进行训导：“在台湾做生意，生意交际要有原则，不能去不正常的地方，公司对去舞厅这种交际场所的消费没有预算，不可报销，因为这种交际伤害了员工和家庭，长远看，对也有伤害，会污染了文化，从舞厅交际所得的这种钱，不赚也罢。
”在台塑公司内部营运中，必须由领导者以身作则，凡事有所异常，必须追根究底，谋求合理化解决，以“止于至善”为终极目标，永无休止地追求，才能藉持续谋求合理化的过程，凝聚各层人员的共识，普遍养成追求合理化的习惯，随时随地检讨现状中所存在的种种不合理现象，并设法改善，以此锻炼全体员工具有竞争力的经营“体质”。
在经营上，维持竞争力是一种挑战，只有具备勤劳朴实的生活习性和工作态度，才能够持之以恒地专注于经营，既不为外物的引诱而分心，也不为经营工作的繁杂艰难而厌倦或退缩。
王永庆说，“维持俭朴的生活让各种欲望减少，这样就比较不会受到外物的引诱和干扰，对于工作更能够专心投入，事情就会做得更好。
台塑王永庆的管理哲学王永庆的管理哲学，一言以蔽之，就是脚踏实地的力行哲学。
学校的文凭与书本上的知识没有用。
而能化为经验，要做得出成果才有用，而要做得出成果就必须刻苦耐劳在基础细节中点滴累各建立制度，制度如果确明合理，就能够有效执行，就可以审查追踪，就可以控制品质。
这样的管理工作哲学，要求扎稳根基，要求计划周密，鞭策着每个成员不敢解总敷衍，所以才竞争得过别人，并立于不败之地。
一、企业管理的三要件：①能刻苦耐劳②是知识③是经验1．别老把孩子放在螃蟹椅上父母不能把孩子过于溺爱，否则不能坚强的站起来，而应让他独立，自谋生存，企业也同孩子一样，自力更生，接受磨练，接受打击。
2．台塑从不要求保护企业更进一步发展，期望公司各方面的管理能够更臻于合理化，能够百尺竿头更进一步，况且事实上我们的管理仍然存在着许多矛盾，不合理的问题丞待改善。
3．计划就是管理：有了科学管理的观念，还要能够躬身力行，亲自去体验，了解事件的始末，有始有终，依照系统的条理的科学方法去做，自然能够掌握事件进行的状况。
有了管理的智能，把所有过程的每项因素详加考虑，逐条到出，综合起来才能完成整个计划，计划妥当，时间就能计算出来，然后加以控制，善于利用，这样才能说有时间观念，懂得计划，懂得管理。
一件事从开始到完成，经过计划有条理有系统做起来就容易了，而且不会出错，计划愈详尽愈不会出错，管理做得越好企业的成就就越大。
4．追求管理的三个条件所谓管理必须是完整性的，即自开始到结尾，所有过程都是有条有理，一系列的连结，其中没有一环缺失，方可称为符合管理的要求，这种有系统的整理与改善是企业成败的关键所在。
①刻苦耐劳、虽然吃苦耐劳是一种身体的负担，但正由于体力的磨练而注入精神意志，是一种由外而内的激发，一种外在的激励，其忍受程度端视精神的坚韧如何而定，必须倚仗精神意志的支持，方能吃苦耐劳，从而养成一已的信念。
②是知识即是来自学校教肓的传授，纯学术性的，纯理沧的，如果懂得这些知识，而不懂得消化，利用忘其量只是一个书呆子，必须懂得做事的道理，才能融会贯通，启发智能。
王永庆提出的很多管理理念和方式取得了普遍流传，比如：王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中积累出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深醒”。
第一堂课：寻根究底，也就是面对问题必然要追究到水落石出，不然绝不罢休。
第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
第三堂课：，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对窘境，并以坚毅态度等待机缘到来。
第四堂课：基层做起，必需脚踏实地、循序渐进、从基层做起，还必需在选定目标后咬住不放，全力以赴。
第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培育出令人信服的实力。
实务经验愈丰硕，成功机缘就愈大。
第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。
王永庆常常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。
”第七堂课：价廉物美，只有成立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供给价廉物美的原料给下游客户。
第八堂课：客户至上，生意两边唇齿相依，知道保护客户的利益，才能取得自己的最大利益。
还有文章指出，王永庆从连年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件宝贝。
他虽然身家过亿，可是他的生活极为简朴，一条毛巾用了近30年。
假设王永庆要请客用饭，他不会在外面餐厅请，而会在台塑后面顶楼的招待所内，因为这样比较省钱。
吃的方式采用中菜西吃，客人将盘子端出来，由侍者给客人分菜，吃完不够可以再加，但绝对不可以有剩菜。
吃不完的必需打包带归去。
穷则思变心更坚穷人为何穷？是因为身世不好仍是被社会所压迫而没有翻身的机会？抑或是尽力了仍然一无所得？穷的时候你抱有什么样的理想？有无沉思熟虑过你的梦想是不是能够成真？当你暂时生活在穷人堆里却无可奈何时，是不是定真地“穷则思变”？贫穷是可以改变的。
学《向王永庆学管理》总结王永庆 15岁,开始在嘉义一家米店打工；16岁，开始创业，靠父亲借来的200元钱，在嘉义开了一家米店；28岁，通过建碾米厂、做木材生意已经积攒了5000万元，成为一个小资本家；40岁，成立了台湾塑料工业股份有限公司，并把发展触角伸向海外。
台塑是其踏入石化工业领域的起点，也是成功的基石，更开创了台湾塑胶工业的先河；47岁，投资4亿台币，设立台湾化学纤维股份有限公司，给台湾纺织界带来革命性的变动，在台湾的纤维工业发展史上写下了崭新的一页；50岁，事业不断扩张，旗下的公司逐渐形成一个颇具实力的集团，并登上台湾第一财团的宝座，成为台湾最大的民营企业；60岁始，台塑集团的业务进入一个迅速发展的新时期，成为台湾晋身国际大厂商的民营企业集团。
1984年，被美国《财经》杂志评为国际五百大企业之一。
……一:王永庆经营成功的八个秘诀：追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休；务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果；瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等等机会的到来；基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大；实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大；切身感；制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能；价廉物美：坚持供应价廉物美原料给下游客户，企业得以蓬勃展；客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益。
体会：成功的条件是要有具体的方法和积极的行动。
二：他凭借什么而取得成功？1、王永庆的人生哲学：管事、理人、安人就是一种管理；理念是一种生产力，也是一种经营管理发展微妙“道理”；“态度”是责任心的具体体现，更是企业超越极限的工具。
2、一理通、万理彻：经营致胜的五大要素，道(正道)、天（政治）、地（内部机制）、将（将才）、法（制度）；效率快可以体现为，报告要快、走路要快、上厕所要快、吃饭要快；找对的人，用对的法，做对的事的过程叫过程；体会：管理是不断的去追求简单的过程。
“经营之神”王永庆——五大管理密码在台湾，每家企业的文化都不一样，各自的特色很鲜明。
所以大学生选择工作时，他会对号入座，看看自己属于哪种类型的人，能够接受什么样的企业文化，是去台积电呢?还是去台塑?人以群分，物以类聚。
即使进了某家企业，如果文化不适应，他也很快就会走的，而留下来的人就会越来越相似。
所以我能强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西，那就是，他们非常认同台塑的理念，认同台塑的文化。
尽管工作很辛苦，但是他们觉得在台塑是一种享受。
这就是台塑的软实力。
软实力看不见，却非常有力量。
台塑已经做到了四个国际一流：一是装置一流，二是产品一流，三是管理一流，四是成本一流。
装置一流比较容易做到，只要有钱，就能把世界上最好的装备买来。
有了一流的装置，还不等于能生产出一流的产品，这就非常需要有实力和管理，台塑做到了产品一流，也达到了国际一流的管理水平。
至于成本一流，这更是台塑的核心竞争力之一，它能够做到同类产品、同规模运营而成本最低。
台塑还有三化，首先是市场化，再就是国际化，同时是中国化。
台塑在1970年代就开始到美国投资，现在它已然是一个跨国公司。
但是，它却能把国外先进的管理理念与中国文化以及台塑自己的管理实践融合在一起，进而创造总结出了一套自己的管理经验。
要合理化而非最大化在全球化的环境里要做好企业自己的事情，勤劳朴实的理念下就是实实在在地做好运营管理。
而台塑只追求这样一个目标：“合理化管理”。
合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。
王永庆不追求利润最大化。
他认为利润最大化是不可持续的，是短期、短视的。
因而台塑从来不讲利润最大化，而是追求合理利润。
他们讲究上下游共生共赢。
如果上游的产品涨价，王永庆绝不向下游转移，而是由企业自己消化成本。
他说：如果我把成本转移给下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——这就是他的理念。
王永庆谈中国式的管理目录01：光喊口号无济于事―――2003.01.04 02：轻诺必定寡信―――――2003.01.05 03：交谈必须言之有物―――2003.01.06 04：千万不要以亲为亲―――2003.01.07 05：人的品质是一切的根本－2003.01.08 06：追求管理的三个条件――2003.01.09 07：管理上轨道才能找到人才－2003.01.10 08：进步缓慢也是落伍―――2003.01.11 09：办事认真就是爱公司――2003.01.12 10：重视品质必能成大业――2003.01.13 11：人事管理的真谛――――2003.01.14 12：大厦须从一砖一石砌起－2003.01.15 13：有益的劳动最可贵―――2003.01.16 14：劳动带来喜悦感――――2003.01.17 15：吃的道理―――――――2003.01.18 16：怕困难乃人类的劣根性－2003.01.19 17：人性都是好逸恶劳―――2003.01.20 18：有能力才能训练部属――2003.01.21 19：训练必须讲求效果―――2003.01.22 20：依成本分析来控制成本－2003.01.2321：从一分一厘节省起―――2003.01.24 22：灵活运用组织系统―――2003.01.25 23：好好运用每个人的长处－2003.01.26 24：人才靠磨练而来――――2003.01.27 25：规章必须经常修改―――2003.01.28 26：经营企业二大重点―――2003.01.29 27：提高绩效才能提高待遇－2003.01.30王永庆谈中国式管理01：光喊口号无济于事―――2003.01.04管理要建立在实务工作的基础上，实务不健全，嘴巴说管理是没有用的。
大致上说，今天我们提倡要发展资本密集的、高度技术化的工业，这是很正确的目标，但是这个目标经过我们社会各阶层里有远见的人士提倡了很多年，究竟到今天实施了多少？这点我认为也是应该包括在今天所讨论的实务问题范围里面，因为晓得该怎么做是一回事，有没有劳苦心力去追求又是另一回事。
假如对实务问题没有深入研究的话，虽然是那么热心，有那么正确的领导原则，终归会变成口号。
谈企业经营管理最重要的课题，大家都很清楚，那就是要人。
要什么人呢？要懂事情的人，要会做事的人。
怎样才是会做事的人？就是要有实务经验，实实在在做事的。
我们特别强调的是实实在在的从实务方面着手，大多数人都有能力来做好实务工作，但是大部分都停都停留在徒具形式，空喊口号的阶段，说得多做得少是我们当前社会上普遍存在的一个很可怕的现象。
譬如说，我们都知道身体要适当的运动才能维持健康，同时自己的健康是最切身的问题，但是为了这个最切身的问题所需要的运动和锻炼，究竟一般人实行了多少？说得更彻底一点，这还不只是实行了多少的问题，应当要百分之百的实行才对。
如果以这个标准来衡量的话，有多少人做到了更是一个疑问，这是比喻。
在实务工作方面，大家都会做，但是假如对事要追求合理化，就不能笼笼统统。
必须对各个工作项目深入分析，清楚列出有关的各个细目，再就各个细目追求到它的根源，就是所谓追根究底。
这样做可能比较麻烦一点，但也只有这样做才能求得事务的合理化。
所以说很可惜，大家每天都在操心，要如何才能做好管理，做好事情，求得公平合理，大家都有这种求善的想法，但是真正能身体力行追求改善的又有多少？我也常常遇到因为我思考不够，同时公司同仁经验较浅，一时疏忽了就发生困扰的事情，结果公司蒙受了损失。
碰到这种情形，内心难免会感觉后悔，然后赶紧着手修正改善，以后情势就整个改观了。
而改善前后的情形比较之下，往往会令人发笑。
因为多数的改善实例并不一定智慧经验很高的人才可以做得很顺利，但是这些问题却困扰了很久，甚至使公司蒙受损失。
事实上只要实地去察看一下，将问题一条一条发掘出来，再加以改善，绝大多数的问题都可以解决。
但对改善工作真正实地去做的人，据我了解是并不太多的，这是我个人的看法，供大家参考。
02：轻诺必定寡信―――2003.01.05中美断交以后，前后大概有十几个外国记者来晤谈。
当中有一位去过大陆，他说他去大陆访问，接待单位大概百分之九十五的时间都花在招待方面，一切礼貌实在周到入微，可是最后剩下来要谈正事的时间非常短促。
一般的情形，双方洽谈事情一定是各有其构想及立场，才需要经由谈判来沟通。
但是据这位记者说，以他所了解，洽谈时所提出的各种条件，对方都很豪爽接受，难免令人感觉奇怪，可能是对方自己的立场和利害关系弄不清楚吧！什么事都OK，很容易的把合约订妥了。
可是谈判签好合约之后，他们不见得会依照合约规定履行，经过几次跟催，也没有得到回信，好像事情已成为过去了。
逼到最后实在没有办法了，他们才提出来说，合约上这一点不行，那一点不行，好像忘了他们曾在合约上签过字，同意过了。
到最后他们竟提出脱离常识的主张，说要取消合约，大家都觉得莫名其妙很失望。
这位记者还说，彼此为要洽谈做事，礼貌一番乃属一般社交人情所有。
但是如果太重视客套，往往会忽视工作本身的使命，这是管理水准太差的缘故。
我个人也是持这种看法。
再说我们常有机会跟别人谈些事，如有事先分析，研究拟定可行方案，不管是我们去拜托对方或对方来到我们这里，大家可以很热诚的坐下来谈，同时很顺利的讨论主题。
但是通常是怎样的一个情形呢？彼此所表现的热忱是表面的呢？还是实质对事的？令人怀疑。
很多人平时不去实事求是，不去了解事的内容背景，总是糊里糊涂谈些表面文章，以为如此一来，对方会因为我们对他的热忱而感到满意，这样虚应一番故事，事情就会办通了。
其实稍微有常识的人一眼就可看穿他的表面文章是出于糊涂行为。
人与人互相认识，礼貌交际当然属于重要，为应社交需要彼此请客闲话些家常，联络联络感情，原都无可厚非。
03：交谈必须言之有物―――2003.01.06据所了解，先进国家的企业界，有许多定期集会，表面是为互相交谊而设，顺便大家也利用这些机会提出心得观感来交换讨论，同时增加相互了解，裨益不浅。
我个人出国洽公时，常有机会接受到外国人的接待。
我相信外国人对招待客人是为了让客人感觉舒适满意，这一道理应该也是懂得的。
在招待当中，我方也好，对方也好，彼此常藉此机会也洽谈公事，虽然偶尔有某种情形双方坚持己见无法解决而约期另行谈判，但在接待过程当中的融合气氛下，解决了正事的也不胜枚举。
但是反观我们自己，彼此请客次数颇多，谈戏剧，谈打球，彼此礼貌一番，难得谈一次正经有用的事。
长久以来，多数是吃吃喝喝、散会结束，然后必定彼此表面礼貌兼客套，说：“我们谈得来。
”这种情形普遍得几乎已成了一个固定的模式。
当然能否谈得来是非常重要的事，彼此谈得来的含义可以是表示知己。
如果说是知己，就绝不只是谈天说地或谈打球之类的，这似乎与知己的程度相差太远。
交谈有主题，提出请教或将个人意见观点贡献出来，彼此知识交流观念沟通或对平常所思考而有难解之处，大家共同检讨，集思广益。
这种“谈得来”才是健康的，才是有建设性的。
或者有人会说工商界各有其秘密存在，难得说实话。
这种话完全是逃避和虚伪的言论。
经营管理所涉及的是多元化的事务，要思考改善的问题多如牛毛。
只要有点管理心得，彼此提出一部分就有很多可以讨论的，当然要深入探讨问题，一定要彼此都有心得，彼此提出一部分就有很多可以讨论，当然要深入探讨问题，一定要彼此都有心得。
一般认为无法谈的问题根源，可能是自我明知对事不太深入，所以常常就会有各式各样的借口。
比较时髦的一种就是说经营高阶层人员只要指示原则，其余的可由各层人员去执行就够了。
这个论调本来是相当正确的，但是问题在于各层负责人员所做的事情是否允当，工作品质如何？如果高阶层人员对事一知半解，无从审查或指示改善，其经营管理的水准可想而知，更谈不上善尽经营者应有的职责了。
像这样，无怪乎在应酬场面只能谈些无关紧要的事罢了。
这种情形在台湾相当普遍。
既然如此，在和外国人谈判，以至于双方为遵循其承诺而订定合约时，大多数是依赖对方提出腹案及其所拟定的合约书，我们拿来审核，这样做法无论如何是不能够深入的。
必须是双方各有其立场观点，拟具方案提出检讨，才不致事事处于被动的不利地位，才能争得公平的对待关系，我认为这点非常重要。
否则往往因为自己对拟办合约书无能为力，只有接受对方所提出的条件。
04：千万不要以亲为亲―――2003.01.07台塑企业设有审查、改善、检查稽核单位，我认为这是有必要的。
但是不能说设了这类机构，自然就会有审查督促改善、协助使管理上轨道的机能了。
不能认为如此安排已经很理想，而不去追踪他们的绩效，不实际去了解有无达成设置的预定目标。
有些这类的单位令我非常痛心，我对各位建议，应该要仔细了解一番，这个单位会不会因为没有绩效而形同虚设？虚设一个单位，浪费一批人员还在其次，这个单位如果流于官僚作风，于审查生产事业单位所提出的方案，不但没有能力挑出不合理之处交其重行研议修正，或对该等方案提出宝贵意见供为采行参考，反而因为本身缺少实务经验，屡屡吹毛求疵，甚至指鹿为马，对生产事业单位造成妨害，导致有形及无形的损失，以我看，也还不是什么了不起的事。
问题是明白可以料想得到的，必定使各生产事业单位埋怨，甚至心冷手软。
假如各位的公司也有类似的机构，我希望各位也要特别注意。
为什么呢？每个人都有主观，认为自己亲近的人样样都好，可以信赖。
而且此种单位往往都是经营者自己设置的，因此始放心让他去做。
很少有其他人敢提起一番核单位不对的地方，如有之，也因经营者主观造成偏袒，难怪人人皆敢怒而不敢言。
因此这种单位不但少有自行改善的可能，而且往往还会变本加厉。
我今天特别向各位强调，不要主观，不要以为亲信就什么都好。
在公司里一个亲戚大学毕业后进来服务，如果就让他管理资历经验都比他老的人，换句话说，也就是让不懂的管理懂的人，这是很可怕的。
在企业界这种情形非常普遍，在管理方面，如果事理不分的话，其他根本就不用谈了，这一点我们应该好好思考改过。
我希望在座各位能养成依事理作判断的习惯，不要以亲为亲，否则自己所遭受的损失还是小事，导致人家失望、埋怨，罪恶就大了。
05：人的品质是一切的根本―――2003.01.08我们知道，人的品质既是一切事物的根本，便可了解人的品质关系企业的兴衰成败。
我们试检讨一下台塑企业的人的品质，对于好品质的同仁有没有给予鼓励和提拔？先缩小范围来说，所有的主管是不是都有好的品质？如果答案不是肯定的，怎能希望主管发现好品质的部属？如果主管不是播种者，不是好的种子，又怎能谈到在职训练，谈到适才适所？既不能发现，如何领导？主管不健全，谈在职训练都是空谈，反而把部属训练坏了。
如果这种主管占多数，可以断言的，这个企业一定没有前途。
仅仅依靠学历、依靠年资，一定不是好的主管。
