台湾经营之神王永庆谈管理

”经营之神“王永庆的故事”经营之神“王永庆的故事二则王永庆生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭(今属台北县新店市)、逝世于美国新泽西州。

为台湾著名的企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的“经营之神”。

今天小编就来分享一下”经营之神“王永庆的故事，相信各位读者会有兴趣。

”经营之神“王永庆的故事故事一15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。

不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。

当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。

王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。

他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。

在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。

他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。

算算顾客的米该吃完了，就送米上门;等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。

他给顾客送米时，并非送到就算。

他先帮人家将米倒进米缸里。

如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。

这样，米就不至于因陈放过久而变质。

他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。

就这样，他的生意越来越好。

从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。

王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。

同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施!事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来!故事二王永庆15岁卖米开始创业、如今苦心经营的“台塑集团”已成为台湾最大的企业，并进入世界石油化工行业“50强”之列。

数十年来，王永庆下功夫培养子女和部下，建立完善的企业制度，并培养他们“点点滴滴、追根究底、止于至善”的工作作风。

他把他的经营理念，变成了他的团队共同的价值观和做事方式，成为台塑成功与持续发展的根本保证，从而创造了台塑企业令人敬佩的辉煌业绩。

王永庆台塑公司的制度介绍(2008-01-13 18:24:47) 转载标签：管理模式管理制度管理王永庆台塑财经分类：管理研究——点点滴滴王永庆台塑公司的制度介绍案例：台塑的管理科学化，有两大法宝：一是管理制度化，二是管理电脑化。

／／实行管理制度化，就是制定严格而有效的管理制度，以“白纸黑字”来约束人的行为。

管理电脑化，就是借助高科技的结晶——电脑，来代替人脑进行管理，从而避免人力难以控制的错误。

／／《红楼梦》中，宁府里被治丧的事弄得人仰马翻，混乱不堪，只好请“凤辣子”过去调理；那个善于理家的凤辣子，在办理秦可卿的丧事时，一进宁府，第一件事就是制定了严格的规章制度，把每一件事都落实到人，不仅都有规章可循，而且赏罚分明，毫不留情。

她本人也起早贪黑，严格监督，以身作则。

结果，诺大的宁府被她治理的井井有条，那么排场、浩大的丧事中间，竟然没有出现丝毫差错。

／／中国从２０００多年漫长的封建社会中走来，在管理上的一大特色，就是“人治”，即使有法律，也是由统治集团制定，用来约束劳动人民的。

一位历史学家指出：“清官是社会的不祥之兆。

”就是说，法制完善的社会中，人们求助于法律，而不是少数的清官。

／／随着企业向大型化发展，各方面的关系越来越复杂，这就使人力难以达到有效的管理了。

这时，就要依靠严格的制度和先进的电脑，来配合管理人员，共同完成管理工作。

案例：一般企业，在人数不多的时候，谈不上什么管理制度，可是员工人数一旦达到２０人以上时，就需要一套完善的管理制度，来明确规划企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明，等等，使全体员工分工合作，发挥最高潜能，以达成企业的目标。

／／企业经营者应该趁规模还不是太大，关系不是太复杂的时候，及早建立起制度化的管理，以后随着企业规模扩大，不断地加以修改、丰富和充实，只有这样，才能求生存，求发展。

／／我们在探究为什么美国、日本的企业那么发达的时候，总是只看到人家雄厚的资金和先进的技术，却没有对他们高度法治化的管理制度给予足够的重视！美国本身就是一个有着高度的法治和民主传统的国家，而且在企业管理方面起步早、发展快，积累了丰富的经验和雄厚的基础。

王永庆的管理“心法”原文作者：佚名“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”，这十六字管理“心法”不但是台塑文化的根基，而且也是王永庆所遵循的生活哲学。

文化是永续经营的根本心法，它是由经营理念长期孕育而成的思想与行为的典范。

《“王者”心法》就讲述了台湾经营之神王永庆用一生心血铸就的这种经营理念，即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力的目标。

由于客观环境频繁变动，任何事物永远都达不到至善境界，但是经由各部门员工永无休止的追求，构成了推动不断提升经营绩效及竞争条件的原动力，得以不断扩充发展，达到“永续经营”的境界，同时坚持取之社会、用之社会的宗旨，持续“奉献社会”，回归自然。

在台塑的多年经营过程中，王永庆深切认识到人性“由俭入奢易，由奢入俭难”，“由于人容易松懈而难以保持紧张的天性，所以经营若要成功，首先必须思考如何维持永不松懈的经营态度。

”[论文]台塑总管理处总经理室主任杨兆麟当年就曾经被王永庆请进办公室进行训导：“在台湾做生意，生意交际要有原则，不能去不正常的地方，公司对去舞厅这种交际场所的消费没有预算，不可报销，因为这种交际伤害了员工和家庭，长远看，对也有伤害，会污染了文化，从舞厅交际所得的这种钱，不赚也罢。

”在台塑公司内部营运中，必须由领导者以身作则，凡事有所异常，必须追根究底，谋求合理化解决，以“止于至善”为终极目标，永无休止地追求，才能藉持续谋求合理化的过程，凝聚各层人员的共识，普遍养成追求合理化的习惯，随时随地检讨现状中所存在的种种不合理现象，并设法改善，以此锻炼全体员工具有竞争力的经营“体质”。

在经营上，维持竞争力是一种挑战，只有具备勤劳朴实的生活习性和工作态度，才能够持之以恒地专注于经营，既不为外物的引诱而分心，也不为经营工作的繁杂艰难而厌倦或退缩。

王永庆说，“维持俭朴的生活让各种欲望减少，这样就比较不会受到外物的引诱和干扰，对于工作更能够专心投入，事情就会做得更好。

王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。

王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。

1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。

他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。

”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。

他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。

单位责任制也叫责任中心制。

王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。

为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。

至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。

在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。

事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。

后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。

“经营之神”王永庆——五大管理密码在台湾，每家企业的文化都不一样，各自的特色很鲜明。

所以大学生选择工作时，他会对号入座，看看自己属于哪种类型的人，能够接受什么样的企业文化，是去台积电呢?还是去台塑?人以群分，物以类聚。

即使进了某家企业，如果文化不适应，他也很快就会走的，而留下来的人就会越来越相似。

所以我能强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西，那就是，他们非常认同台塑的理念，认同台塑的文化。

尽管工作很辛苦，但是他们觉得在台塑是一种享受。

这就是台塑的软实力。

软实力看不见，却非常有力量。

台塑已经做到了四个国际一流：一是装置一流，二是产品一流，三是管理一流，四是成本一流。

装置一流比较容易做到，只要有钱，就能把世界上最好的装备买来。

有了一流的装置，还不等于能生产出一流的产品，这就非常需要有实力和管理，台塑做到了产品一流，也达到了国际一流的管理水平。

至于成本一流，这更是台塑的核心竞争力之一，它能够做到同类产品、同规模运营而成本最低。

台塑还有三化，首先是市场化，再就是国际化，同时是中国化。

台塑在1970年代就开始到美国投资，现在它已然是一个跨国公司。

但是，它却能把国外先进的管理理念与中国文化以及台塑自己的管理实践融合在一起，进而创造总结出了一套自己的管理经验。

要合理化而非最大化在全球化的环境里要做好企业自己的事情，勤劳朴实的理念下就是实实在在地做好运营管理。

而台塑只追求这样一个目标：“合理化管理”。

合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。

王永庆不追求利润最大化。

他认为利润最大化是不可持续的，是短期、短视的。

因而台塑从来不讲利润最大化，而是追求合理利润。

他们讲究上下游共生共赢。

如果上游的产品涨价，王永庆绝不向下游转移，而是由企业自己消化成本。

他说：如果我把成本转移给下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——这就是他的理念。

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王永庆的管理思维 把发掘培养人才放在第一位　王永庆说：“经营企业最重要的不外两点，一是发掘培养人才，二是生产价　廉物美的产品。

价廉物美是竞争力，价廉物美是以良好的管理为基础，良好的管　理靠人才。

”　企业的兴衰存亡，主要取决于人。

经营者们大都承认人才的重要性，但真正　把发掘和培养人才放在第一位的还是少数。

许多企业把业务经营放在第一位，忽　略了人才培养。

　王永庆说，凡是忽略人才培养的，不会追根究底，这样的企业定是管理落后　的企业。

用“挖角”的方法追寻人才，很容易良莠不分，往往是花大钱买来一般　水准的人才。

　一个人如果比你能干，　比你会做生意，　他自己不做，　跑来替你卖力，　是不可能的。

　王永庆提出：发掘和培养人才，必须先培养自己。

以身作则，自己卖力，自　己苦干，建立基础，然后再教人家。

知人善任者，必须了解这个人为人做事的品　质，　必须适才适用。

　作为一个人才，　你必须确立人生的大目标，　能为大众谋福利，　不是千方百计追求个人享受，不计较个人得失的人，才是不辜负父母给自己生命　的人。

建立管理制度与人才培养相辅相成，缺一不可。

人员素质高，才能追求工　作品质，工作有品质，管理才能做好，公司才能发展，人员待遇日益提高，这才　是良性循环。

新聘用人才，必须从基层训练起，注重实力培养，切忌走马看花。

　能吃苦、有目标、有方向的，才能担当重任。

　对员工要用其所长，避其所短　老板如何对待员工，这是当今许多企业还没有处理好的一个难题。

　有一次，　王永庆听一位老板公开埋怨自己企业员工素质低，　不如日本和香港，　并说员工不好管理。

王永庆当即反驳说：“管理品质的改善，是经营者本身应当　解决的问题，与从业人员的经营效率应当分开谈论。

”王永庆认为，一些老板赚　了点钱就沾沾自喜，　出了问题，　不是从自身找原因，　而是埋怨员工无能、　不尽力，　这是大忌。

《经营之神王永庆》读后感《经营之神王永庆》这本书让我对王永庆先生的经营哲学和人生智慧有了更深入的了解。

作为一位卓越的企业家和经营者，王永庆先生的成功并非偶然，而是源于他独特的管理哲学和经营理念。

首先，我深深感受到王永庆先生对事业的执着和追求。

他始终坚信“没有做不成的事”，这种坚定的信念让他在面对困难和挑战时从不退缩。

他注重细节，善于发现问题和机遇，并能够迅速作出正确的决策。

这种敏锐的洞察力和果敢的行动力使他在经营企业时能够抓住机遇，取得成功。

其次，王永庆先生注重人才培养和团队建设。

他认为企业的成功离不开优秀的人才，因此他花费大量时间和精力来培养和发掘人才。

他善于激发员工的潜能，让他们在适合自己的岗位上发挥最大的价值。

同时，他也非常注重团队协作，让员工之间形成良好的合作关系，共同为企业的发展而努力。

此外，王永庆先生对品质的追求也是他成功的关键因素之一。

他始终坚持“品质第一”的原则，注重产品的质量和性能。

他认为只有高品质的产品才能赢得消费者的信任和忠诚，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

这种对品质的执着追求不仅让他的企业获得了巨大的成功，也让他赢得了消费者的尊重和爱戴。

最后，我认为王永庆先生的经营哲学和人生智慧不仅仅适用于企业经营，也适用于我们个人的发展。

他的成功经验告诉我们，只有不断学习、积累经验、勇于创新、注重细节、追求卓越，才能在人生的道路上取得成功。

同时，他也提醒我们，成功的背后需要付出艰辛的努力和汗水，需要坚持不懈地追求自己的梦想。

总之，《经营之神王永庆》这本书给我带来了很多启示和感悟。

通过阅读这本书，我不仅了解了王永低头做事，抬头看天，一个不能少。

”这句话给我留下了深刻的印象。

它提醒我们在专注于眼前事务的同时，也要有远见卓识，关注大局和未来趋势。

只有这样，我们才能在不断变化的环境中立于不败之地。

在阅读这本书的过程中，我意识到成功的经营不仅需要超前的战略眼光和精准的市场判断力，还需要以人为本的管理理念和对社会责任的深刻理解。

《经营之神—王永庆》观后感
2012年9月28日下午，我们金友员工一同观看了《经营之神—王永庆》的视频。

通过直白的语言向我们揭示了台塑董事长王永庆的成长、管理秘笈，使大家受益匪浅。

第一，王永庆的管理观：彻底的合理管理。

只有合理了，管理才能得以推行下去。

管理的过程就是让一点一滴都合理化的过程。

管理的过程中有的制度并不合理，所以有的管理者不能服众，也就不能真正打造一支强的团队，这就需要管理者多动脑筋了。

第二，“追根究底，止于至善”。

一切“病症”要得以治本，人才能痊愈。

就像对待工作中遇到的各种问题一样，本着彻底解决的原则，一步一步追根究底，直到找到问题的源头，才能把问题完全解决。

第三，勤奋是医治庸懒的良药。

王永庆从小在米店做伙计时就是因为勤奋工作。

主动把客户买的米给送到家里，把客户家里的米缸打扫干净把陈米放到新米的上面，以免新旧混合使米坏得更快。

与客户的攀谈，了解到客户每天的用米量，做好客户档案，当客户的米不够了的时候，他又主动把米送到客户家里。

他给客户带来的不仅是惊喜，更多的是感动。

王永庆不仅是身体上的勤奋，更重要的是他脑袋勤奋。

小小年纪就把卖米的工作做得比同行业出色得多。

想想我们在工作中如果能像他一样肯动脑，肯出力，没有理由做不好工作。

心态改变命运，命运改变人生。

要克服我们的惰性，摆正心态，用勤奋打败庸懒，人生才能成功。

王永庆卖米之道小组成员：张肖于延华朱亦然乔志杰刘飞周锋个人档案姓名：王永庆（1917-2008）出生地：台湾新店职业：商人毕业院校：直潭国小主要成就：“台湾的经营之神”一、客户经营管理之道第一、提升客户价值当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。

王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。

第二、客户信息整合王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。

算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。

第三、客户需求为导向他给顾客送米时，并非送到就算。

他先帮人家将米倒进米缸里。

如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。

这样，米就不至于因陈放过久而变质。

他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。

二、“台商大王”“华人首富”“经营之神”第一、营销能力16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，照现在的话说，王永庆向嘉义县老百姓提供的是针对性极强的个性化服务，在维系客户关系上逐渐占了上风。

第二、服务至上当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方都是见怪不怪。

王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净，买主得到了实惠，一来二往便成了回头客。

有篇文章说，起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，后来一天能卖100多斗。

第三、诚信经营台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。

尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。

台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币。

台湾经营之神王永庆谈管理一、什么是中国企业管理之魂王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和文化。

具体说，就是要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。

只要以这个民族精神为“根”，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。

“什么时候，企业经营偏离了民族信仰和文化，什么时候我们在竞争对手面前就彻底忘记了自己是谁。

”这就是一位中国企业前辈的情愫与人文关怀。

王永庆动情地说：“我若能为整个民族文化做几件重要的事，这一生也算没有白活，即使是血本无归，又何足惜之。

”“我们的祖先是从大陆到台湾，今日其子孙又从台湾回大陆，此亦人之道也。

”二、什么是企业家的做人准则王永庆说：“这就是对自己负责，对他人负责。

”也就是要“利己利人，回馈社会”。

此时我想起茅于轼说的两句话：“人为什么活着？七十多岁才想通，不外乎让别人幸福的过程中，自己享受幸福。

”具体说，王永庆强调了四个善待：“善待客户、善待员工、善待社会、善待自然”。

为此，他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。

三、什么是发展企业的依靠本书用大量故事说明，王永庆发展企业有两大依靠：第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动；第二是以实践为本，不断探讨实践，使之发现新理念，引领企业的进步。

企业的文化，就是在理念与实践持久互动中形成的。

此时，我想到原乐凯杜昌焘总经理对我说的话：“中国企业家里我最佩服张瑞敏，只有他能做到不断总结实践，提新理念，再贯彻到员工群体行动中去，以形成同心同德的新企业文化氛围。

”王永庆发展企业依靠的是创新文化，而创新文化的灵魂是持久执著的“创心”。

四、什么是企业家的风范王永庆身边人都对他的风范有深刻感受。

他的风范是：永远用平民语言向员工、干部讲管理的道理。

他善于用自己的经验、体会和逻辑，以讲故事的方式娓娓道来。

听过之后，留下深刻印象的就是简而明的哲理，因为真理就应当是简单的。

白沙集团原总裁卢平多年矢志提倡“简单管理”，就因为只有简单管理才是管理的高境界。

王永庆不断与“自己”竞争只有不断否定自己，才能不断提升台塑老板王永庆只有小学文化，但他热爱学习，成为台湾的“经营之神”，其奥妙之所在就是他向报界宣称的“与自己竞争”。

王永庆是怎样向自己提出挑战的？第一是养成一个好习惯长年不变。

如他每天中午都和上百位部门经理共进午餐，连星期天也不例外。

午餐就是每人一个饭盒，而真正的“菜肴”是王永庆的咨询提问，指导一天的工作。

如一切顺利，午餐会很快结束；如哪个部门出了问题，该部门经理就要接受大家盘问，有时会持续数小时。

会上，王永庆的表扬与批评都是雷厉风行，说到做到，这就使每位经理机必须兢兢业业，不敢有任何差错。

第二是新人入厂都从基层最简单的工作做起。

王永庆不看学历，只看阅历，更着眼于经验，因此他对新入厂员工的磨练十分认真严格。

一个没有现场经验的人，在台塑不会受到重用。

第三是与别人的竞争无关紧要，而与自己竞争永远占第一位。

王永庆见到经理们第一句话总是：“你的下一步目标是什么？”“这个目标合理吗？”“为了这个目标，你在做什么？”……他把合理化作为这三个问题答案的评断标准。

他常说：“我的下一个目标是超过自己。

”故事的哲理王永庆这三条措施虽小，但它却是“台塑”强大之本。

第一条措施是督导，第二条是人才保证，第三条是根本。

只有实现不断“与自己竞争”这个根本，才能与别人竞争取得成功，才能使自己企业强大。

没有这三条规定，就没有今日的“台塑”。

陈嘉庚的闪转腾挪敏锐而果断者胜陈嘉庚是著名爱国华侨，也是南洋最大橡胶王，他办企业、办教育的丰功伟绩，一直受到国人颂扬，是国人的骄傲，是中国企业家典范。

陈嘉庚17岁秉承父命到新加坡从商，任米店经理，后又经营罐头厂、经纪行和房地产，其资产是父辈的3.5倍。

陈嘉庚首先以菠萝罐头作突破口，本着古代白圭的“人弃我取，人取我予”的商论，以避实就虚的谋略，采取多品种，小批量，别人不为的麻烦工艺加工的方式，出奇制胜。

为实现产、供、销一条龙，他购买荒地种植菠萝，两年形成原料基地。

王永庆的管理理念和方法整理者：苟江华王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。

第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。

第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。

第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。

第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。

第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。

实务经验愈丰富，成功机会就愈大。

第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。

王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。

”第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。

还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。

他虽然身家过亿，但是他的生活极为俭朴，一条毛巾用了近30年。

假如王永庆要请客吃饭，他不会在外面餐厅请，而会在台塑后面顶楼的招待所内，因为这样比较省钱。

吃的方式采用中菜西吃，客人将盘子端出来，由侍者给客人分菜，吃完不够可以再加，但绝对不可以有剩菜。

吃不完的必须打包带回去。

穷则思变心更坚穷人为什么穷？是因为出身不好还是被社会所压迫而没有翻身的时机？抑或是努力了仍然一无所获？穷的时候你抱有什么样的理想？有没有深思熟虑过你的梦想是否能够成真？当你暂时生活在穷人堆里却无可奈何时，是否认真地“穷则思变”？贫穷是可以改变的。

“经营之神”王永庆：用心做小事就能成大事-励志_励志人物“经营之神”王永庆：用心做小事就能成大事文/杨洁凤越有钱的人越”抠门”，王永庆有一个原则：”节省一元钱等于净赚一元钱”台湾企业界有一位被称为”经营之神”的精神领袖，早在1984年，他的全部资本就达45亿多美元。

最高时身家达到113亿美元。

他是台塑集团的创办人——王永庆。

也许是那个时代的极度贫穷所致，金银满贯的他习惯了勤俭节约。

以致他在多个场合反复强调：”节省一元钱等于净赚一元钱。

”这句话被台塑集团员工奉为经典，并为国内外管理者称为”王永庆法则”。

事事讲究”合理化”天才商人盖茨认为：花钱就像炒菜一样，要恰到好处。

”经营之神”王永庆也有这样一条准则：”节省一元钱等于净赚一元钱”，事事讲究”合理化”。

王永庆的生活相当简单，吃饭原则是”简便”，最爱吃的是家常卤肉饭;穿着十分”整洁”，一双运动鞋要穿上好几年;每回坐飞机一定是经济舱。

王永庆每周工作100小时以上，但他每天都会通过健身，保持自己身体状况良好和精力充沛。

而他每天做健身操使用的毛巾，用了27年。

在一次媒体专访中，记者发现他一个有趣的”小动作”：泡咖啡时，用小勺舀一些咖啡将奶精球的容器洗一洗，再倒回咖啡杯中，一点都不浪费。

据说，他在麦寮用餐时，当问到一颗卤蛋竟卖新台币10元时，他直觉认为卖得太贵了。

王永庆生活细节处处显示了他对”合理化”的执着。

在台塑规模不断扩张时期，他创造了一套科学用人之道，其中最为精辟的是”压力管理”和”奖励管理”。

按照惯例，他每天中午都会在公司吃便餐，用餐后召集各部门主管，听他们汇报，然后提出很多犀利而细微的问题，并要求主管人员对自己所管辖部门大小事必须了然于胸。

因此，主管人员每周不得不工作至少70小时，很多都患有胃病。

王永庆一方面靠这样的压力管理方式来推动企业经营，同时又施以极为慷慨的奖励。

台塑的奖励方式有两种：物质的和精神的。

物质包括年终奖与改善奖，还有王永庆私下发给干部的奖金，称为”另一包”。

台湾经营之神—王永庆谈管理王永庆认为，人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。

企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜能至少可以发挥到十成以上。

王永庆说：“企业规模发展越大，人员用得越多，切身感就会逐渐淡薄，这似乎是很难避免的自然趋势。

以我的看法，要要求效果，比较可行的方式应该是找适当的人和您合作，使他和公司的经营绩效休戚相关，因而产生切身感，和你同心协力，谋求发展。

”王永庆曾以铺草皮为例，说明何谓切身感。

很多年前的一个星期天，王永庆到明志工专，看见三个工人在铺草皮，工作散漫。

王永庆问工人：“学校一天给你们多少工资？”“每人每天60元。

”工人答道。

王永庆又问：“那么，够不够生活呢？”“当然不够，只是利用田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。

”工人回答。

王永庆说：“假如给你们一倍的工资，也就是每人每天120元，你们能做更多的坪数吗？”工人答道：“如果真的给120元，我们负责做3倍的坪数。

”后来校方真的付给工人120元，结果工人做了3倍半的坪数。

假定每人每天做一坪，原来付60元，后来做3.5坪，也就是做了210元的价值，付给工人120元，校方多得1.5坪，即多赚90元。

这个办法就是使工人产生切身感，因攸关利益，自然会更勤奋。

老板与事业，息息相关王永庆举例说明切身感的微妙之处。

他指出，有许多过去在别家企业服务的人，一旦自己当了老板，常会感叹身旁总是缺少一个适当的人，能够帮他思考或者解决一些问题。

原因在哪里呢？王永庆解释道：“答案很简单，因为自己当了老板，事业的成败有绝对的切身利害，而身边的人不是老板，切身感总有差别，即使请来以前最合得来、最知心的同事或朋友来协助，情况大多类似。

不是身边的人笨，而是他的切身感不足。

”王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。

台塑关系企业内务单位与长庚医院的69部电梯，本来都委托代理商维护修检，每年维修费约20万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。

什么是企业的核心竞争力?我曾和一位工学博士出身的企业老总探讨过这个问题，他的观点我很认同：企业的核心竞争力就是企业一连串的“knowhow”(诀窍)集合。

的诀窍看不见摸不着，它依附在每一位管理人员、工程技术人员和员工的身上，是别人夺不走的优势。

我曾先后三次陪中央企业到台塑考察学习，以下，我就从几方面来梳理台塑管理的“诀窍”。

管理结构：双层设计台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。

大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。

这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。

而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。

况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。

但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。

台塑管理架构最大的特点是双层架构。

第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。

为什么要设双层架构?它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”;而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。

两层架构的本质在哪儿?把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开;立法与执法分开。

统一制订制度，对制度的整理合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。

大陆企业很多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。