下载文档原格式
论述员工在组织的沉默行为一、员工沉默行为的含义Morrison和Milliken在2000年时首次提出组织沉默的概念，引起了学术界的广泛关注。
Morrison和Milliken认为组织沉默是一种集体现象，是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为。
2001年Pinder和Harlos也对组织沉默行为的含义进行了全新的阐述，认为员工有能力对组织进行绩效改进，但是对组织环境等方面的行为、认知，以及感情等评价去进行了保留。
之后2003年时Dyne 也对组织沉默行为的含义做了界定：是指员工有意的保留跟工作相关的想法、信息和意见。
本文结合国外学者观点和多年来从事企业人力资源管理研究认为：员工的沉默行为是指员工在组织中基于自己的工作岗位或经验发现组织中存在潜在的问题，基于种种原因不向组织说明自己的意见而任由组织维持现状的一种行为。
二、员工沉默的原因分析1.社会文化因素儒家文化传承千年，博大精深，其注重“中庸”，“集体主义”，“人情、面子”，“和为贵”的思想，这些思想对当今社会各个方面有着深刻影响。
儒家传统文化使员工重视集体观念，而忽略个体的发展，当员工在工作中发现组织中存在问题时，总是选择隐瞒自己的感受，奉行“集体主义”、“中庸之道”，明哲保身，形成“事不关己，高高挂起”的处事方式。
“人情”、面子”和“和为贵”的思想，使得员工做事处处讲“人情、面子”，奉行“和为贵”的原则，当员工面对组织中存在的问题时，往往考虑到“人情、面子”和“和为贵”的问题，宁愿“死要面子活受罪“，也不愿意表达自己的真实感受。
2.组织因素公平公正性是影响企业员工沉默的重要因素之一，有研究认为，不公平的组织环境，尤其是不公平的制度环境是导致员工沉默的重要原因。
组织的开放性也是影响企业员工沉默的重要因素，组织结构的开放性与员工沉默呈负相关，当组织结构的开放性越高时，员工的沉默行为越少。
3.领导因素领导因素中领导处事方式是造成员工沉默行为的关键因素，领导认为自己最了解组织中的重要问题，肯定比下属懂得更多，不愿意接受员工反馈的负面信息，靠权力和命令让人服从的自己的独断专行，从来不考虑别人意见，下级员工没有任何参与决策的机会，只能察言观色、奉命行事，造成员工只好选择“多一事不如少一事”，沉默以自保。
组织中基层员工沉默行为研究基层员工沉默行为是指员工面对所在企业存在的潜在问题时，基于自己的经验或知识，有自己的建议和想法，但出于保护自身或他人的利益而没有表达自己观点或想法的行为。
基层员工的沉默行为严重影响了企业正确做出决策或执行力的有效性，并对基层员工组织忠诚度和心理健康产生消极影响。
减少基层员工沉默行为对于提高企业绩效和改善员工工作态度都有重要意义。
标签：基层员工沉默行为企业员工沉默行为这一概念是Morrison与Milliken在2000首次正式明确提出的。
在此后的十几年时间里，这一概念不仅被心理学界广泛接受，并引发了相关的基础研究；而且还日益向企业管理理论渗透，逐步成为其研究的重要课题；同时员工沉默行为理论在实践领域中运用效果也得到了充分的证实。
国内外研究证实，减少基层员工沉默行为能提高企业绩效和改善员工工作态度。
基层员工最接近市场并处于组织运营的最前线，最清楚顾客需求。
他们的进言献策能激发组织战略的制定、改善工作过程和组织的决策及预防可能发生的危机，这样组织才能更好地应对快速变化的经营环境，从而提高组织管理效率和经营效果。
1 员工沉默行为概念的提出与发展Morrison 与Milliken是员工沉默行为这一学术概念最早的提出者。
Morrison 与Milliken（2000）认为员工沉默行为是一个群体现象，是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为。
Morrison与Milliken（2000）將员工沉默行为界定为：“当员工了解组织中的问题时，可以向管理者提出意见或者是保留观点，很多时候，由于种种原因，常常采取的反应方式为保持沉默”。
Pinder和Harlos（2001）在研究员工沉默行为时，以期望理论为理论基础，将沉默行为界定为：“当员工有能力改进当前组织绩效或状况时，却有意地保留了对组织环境等方面在行为的、认知的或感情上的评价”。
根据期望理论，员工预期自己的建议对上级已经决定的决策没有任何作用时，自然会选择保留观点；无作为的沉默指的是比较积极地保留自己的观点，目的是保护自己，或者是因为担心提出意见会得罪别人。
员工沉默及其影响因素研究综述摘要：员工沉默是这样一种现象，即当员工有能力改变组织中存在的问题时，却由于组织承诺度低、恐惧等因素而保持沉默、过滤或扭曲自己的观点。
本文对员工沉默的维度、测量方法、影响员工沉默的因素等方面进行了综述，并通过以上综述提出了日后的研究方向，这对研究员工沉默有一定的指导和借鉴意义。
关键词：员工沉默；漠视性沉默；影响因素一、引言一线员工作为组织最基础的组成部分，往往比管理者更早、更准确的意识到组织存在的问题。
然而由于各种原因，在员工群体中出现了我们称之为“员工沉默”的现象，它导致管理者错误的估计组织的形势，不利于组织的经营；同时，如果这种现象长期持续下去，员工也将出现满意度下降甚至离职等问题（Morrison & Milliken，2000）。
正因如此，越来越多的学者和企业家开始关注员工沉默这一现象。
二、员工沉默（一）员工沉默的概念Morrison 与Milliken于2000年正式提出了“员工沉默”（employee silence）这一构念，他们认为员工沉默是一个集体现象并指出尽管沉默是从个体出发，但是其传染性导致了沉默不会孤立存在，它必然成为群体的沉默。
另外一派学者以Pinder和Harlos为代表，他们在2001年的研究中给出这样的定义：当员工有能力改进组织当前的情况时却保留了对组织各方面的评价，这些评价包括行为上的、认知上的或感情上的，这种情况称为员工沉默。
与Morrison 和Milliken的定义相比，这一定义认为员工沉默是员工个体的决策，由个体主导，与管理者等外界因素相关关系较弱。
Dyne整合了以上的研究情况，对员工沉默做了相对系统、详细的研究。
他提出要研究员工沉默，首先要对员工沉默的“边界”加以界定（Van Dyne，2003）。
首先，员工沉默行为不包括无意识的或者是不动脑筋的行为，也就是说，员工沉默是员工有意识的不透露信息。
其次，员工沉默不包括没有解决办法而沉默，在这种情况下，员工可能很想表达，但是却没有解决问题的方法，因而沉默。
员工沉默行为研究【摘要】在现代企业和组织中，人力资本已经成为竞争力的核心要素之一，然而，企业和组织也普遍存在员工沉默行为。
当企业和组织面临某些实际或重大攸关利益问题，需要员工群策群力的时候，员工为了避免尴尬、冲突或好面子等因素，有意识地选择和保持沉默，员工的沉默行为势必会影响企业和谐文化的构建，对企业的决策质量造成影响。
当前，员工沉默行为已越来越受到企业管理者和学术界的关注，文章试图对影响员工沉默行为的原因进行探析，并针对产生的原因提出具体的管理对策。
【关键词】员工沉默原因对策在现代企业和组织中，总会存在这样的现象，员工明明清楚地了解事情的真相，却因种种原因选择了沉默。
一直以来，“沉默是金”被推崇为中华民族的传统美德，因为在奉行“中庸”之道的中国，沉默总是和谦虚、谨慎及稳重联系在一起，给人以良好的印象和看似和谐的人际关系。
然而，在现代企业和组织中，员工沉默行为已经广泛地引起企业和组织管理者的关注。
美国学者Detert和Edmondson 在对美国一家大型高科技公司调研时发现，半数员工不敢对公司高层直接提出建议，从公司普通员工到高级管理人员，在有关公司利益的事情上都倾向于保持沉默。
据1991年《工业周刊》对全美不同部门的845名直线经理调查，发现仅仅29名基层主管认为他们的组织鼓励员工公开表达他们的观点。
同时，研究者还对美国多个组织的260名员工访谈，发现超过70%的员工很担心讲出他们在工作中遇到的实际问题。
员工沉默行为所引起的弊端也显而易见，除了亲和性沉默外，员工沉默是组织不和谐的潜在现象，这种现象对构建健康的企业文化是不利的，它会阻碍企业和组织收集多样化的信息和减少企业和组织与员工沟通的渠道，降低企业和组织对问题的察觉和纠正能力，使企业和组织丧失很多创新和发展的途径，严重时还会影响企业和组织地有效运作。
对于个人来说，沉默行为不利于员工主人翁精神的培养，阻碍员工参与到企业和组织的创新活动，并降低员工对企业的忠诚度，甚至对员工的职业发展也起到了消极的作用。
国内外员工沉默的文献综述摘要：员工沉默是指当员工有能力提出或者能够实施改变组织中存在的问题时，由于自身利益或者组织的利益等因素而保持沉默、过滤或扭曲自己观点的现象，近年来学者对员工沉默进行了深入的研究，获得了相应的学术研究成果。
本文主要通过对员工沉默的维度、衡量方法、员工沉默的影响因素以及员工沉默的造成的结果等方面进行了综述，通过以工综述发现过去研究的不足之处，并对日后的研究提供一定的指导和借鉴。
关键词：员工沉默维度衡量方法影响因素一、员工沉默的定义（Morriso&Milliken，2000）最早提出了“员工沉默”这一概念。
他们认为员工沉默不利于企业的发展，并将其定义为种组织内的一种群体现象，多数员工面对组织中潜在问题的时候由于某些原因他们选择保留自己的观点。
某些因素导致员工普遍认为建言行为是一种对自己不利的行为，员工认为自己很可能因为自己的建言行为在导致不良行为时自己会承担一定的后果，进而形成一种有意隐瞒或保留信息的沉默氛围。
Dyne和Ang等（2003）在之前的研究基础上将员工沉默的内涵扩展到了亲社会动机上，他们认为员工有可能除了顺从或被动沉默外，还可能基于利他主义和合作目的而选择沉默。
员工有相关想法，无相关信息没想法不是沉默；沉默只限于面对面的交流中。
国内研究较早的学者是付晓春（2004），他在相关的研究当中首次引入沉默的概念，但是并没有给出明确的定义。
郑晓涛等（2008）最早把员工沉默定义为员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些工作，但却因为种种原因，会选择沉默并保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。
其后李锐等（2012）把员工沉默定义为员工原本已具有或形成了对其单位有益的建议、意见及观点，或者发现单位中存在或潜在的一些问题，但却由于种种原因而选择保留自己的真实想法或信息。
二、员工沉默的测量对于员工沉默的测量，通常采用的方法有问卷调查（自评或他评）、访谈、现场观察或情景测试等。
经济管理员工沉默行为：概念、前因后果及研究展望高 源 同济大学摘要：员工沉默行为是指组织成员有意采取的保留自己观点或者提炼和过滤自己的观点。
本研究主要对员工沉默行为的内涵、前因后果等方面进行了较为系统的综述，并提出现有研究的不足之处。
关键词：组织沉默；内涵；前因后果中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2016)002-000057-02一、引言社会发展带来的经济全球化、文化多元化和信息网络化，使得企业，作为社会的重要组成单元，面临的竞争压力越来越大。
而个体员工作为企业的核心资源，只有释放出巨大的能量，才能使企业保持创新活力和竞争能力。
但是在现实组织中， 员工往往明确认识到组织中存在某方面的潜在问题，而且知道该问题如果得到改进将有利于企业的发展，但由于种种原因而对组织潜在的问题保留个人观点，即表现出员工沉默行为(Silence Behavior)(何轩，2009；何铨等，2006；Morrison & Milliken，2000)。
目前，员工沉默行为正逐渐成为一个普遍存在的组织问题，并且组织中员工沉默行为的弊端也是显而易见，不仅对于组织和员工的发展都很不利，甚至会产生一定的破坏作用。
因此，深入了解这类行为的动机及其干预机制是极具现实意义的。
本文通过文献梳理和分析，对员工沉默行为的内涵和前因后果进行一个系统的综述，以期为后续研究提供有益的理论参考。
二、员工沉默行为的内涵早在20世纪50年代，西方学界就开始关注组织中员工的沉默问题。
如Festingger(1954)提出群体结构加上等级制度就自动的限制较低地位的成员对较高地位的成员的批评。
但在当时，由于沉默行为本身的内隐特性以及传统文化的影响等，组织内沉默行为的研究并没有得到应有的重视(Johannesen，1974；Scott，1993；Morrison & Milliken，2000；Pinder & Harlos，2001；Maria & Dimitris，2005)直到上世纪90年代，越来越多的学者认识到组织沉默行为对于组织决策、组织健康发展、组织创新以及员工身心健康带来的危害，才逐渐地将研究重点转移到沉默行为上来。
对企业中层管理者沉默行为研究随着经济的不断发展，企业中层管理者的作用日益突出。
他们作为公司战略的重要执行者和团队协调者，对企业的发展和绩效起着至关重要的作用。
然而，有时候企业中层管理者会出现沉默的现象，这将不可避免地影响企业的运作。
沉默行为是指个人在组织中不主动表达自己的看法或意见，对组织的生产和工作环境产生负面影响的一种行为。
沉默行为对企业发展的影响，主要表现在三个方面：沉默会产生信息不对称的情况，造成决策不明晰、不充分；沉默会破坏团队协作，影响工作的有效性和效率；沉默者极易出现负面情绪，从而降低自我效能感和信心，影响工作情绪和绩效。
那么，为什么企业中层管理者会产生沉默行为呢？主要原因有以下三点。
首先，中层管理者可能会担心自己的声音会影响他们在企业中的地位和职业发展。
有些中层管理者会觉得自己的言辞可能会被认为是不好的或没有用的，或者会被认为是不重要的问题，因此不愿意发表自己的意见。
其次，中层管理者可能会因为时机不对而选择沉默。
如果他们觉得此时发表意见可能会引起不必要的压力，或者会破坏当前的集体氛围，就会选择保持沉默。
最后，中层管理者可能会缺乏信任和支持。
如果他们觉得自己的意见和建议不被重视，或者他们认为他们的上级和同事可能会嘲笑或否认他们的意见，中层管理者就会退缩并选择保持沉默。
然而，企业中层管理者沉默行为对企业发展具有很大的负面影响。
因此，在企业中，管理者应该采取一些方法来鼓励中层管理者参与沟通和决策。
首先，企业应该建立一个鼓励沟通和参与的文化氛围。
员工应该被鼓励表达自己的意见并且感受到自己的声音被重视。
其次，企业应该提供培训和教育，帮助中层管理者提高表达自己意见的能力和技巧。
这种培训可以包括领导力培训、沟通培训以及决策制定培训等。
最后，企业应该建立一种认可和奖励沟通和参与的机制。
通过给予中层管理者真正意义上的表扬，以及其他形式的奖励，来鼓励沟通和积极参与。
总而言之，企业中层管理者的沉默行为对企业的发展具有很大的影响。
员工沉默评述（2008级企业管理）摘要：员工沉默是一种集体现象，指的是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为本文对组织中的员工沉默行为进行了理论评述，首先是对员工沉默内涵的理解，然后根据中西方学者的已有研究，对员工沉默的影响因素及员工沉默产生的影响进行探讨，最后是笔者受到的启示。
在安徒生的童话《皇帝的新装》中，大臣们由于担心说出衣服不存在的真相后，会被认为是愚蠢或不称职，所以都纷纷称赞皇帝的新衣服很漂亮。
其实，组织中也普遍存在这种现象，也就是员工的沉默（silent）。
当员工了解事情的真相时，则需要决定是向管理者进谏还是保持沉默（何铨，2006）[1]。
很多时候，员工由于种种原因，如担心领导的报复或同事的嘲笑而选择“安全”的反应方式——保持沉默。
表面上，沉默和进谏是对立的两方面，因为沉默意味没有发言，而进谏则表示对重要问题发表意见（Morrison et al.,2000）[2]。
一、员工沉默的内涵Morrison和Milliken将员工沉默定义为一种集体现象，指的是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为[2]。
在具有沉默氛围的组织中，员工不说出观点或想法是因为担心负面的结果或认为其观点对组织来说并不重要。
Pinder和Harlos则将沉默定义为当员工有能力改进当前组织的特点时保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价[3]。
在此概念基础上，Pinder等人将沉默分为两种：默许的沉默和无作为的沉默。
默许的沉默指的是消极地保留观点，意味着消极地顺从；无作为的沉默指的是比较积极地保留观点，目的是保护自己或由于担心发表意见会产生人际隔阂。
Dyne等在Pinder的框架上，根据员工保持沉默的内在动机将沉默划分为默许性沉默、防御性沉默以及亲社会性沉默[4]。
默许性沉默就是基于顺从而保留相关的观点和信息，是一种相对消极的顺从行为。
防御性沉默是由于担心而保留相关观点的一种自我保护行为，是保护自我的有意的和主动的行为。
员工沉默行为国外研究述评摘要：近年来，沉默行为的研究越来越受到学者的重视，国外研究成果不断涌现，而国内却没有太多新的进展。
本文主要对目前有关沉默行为的国外文献进行了综述，从沉默行为的定义、维度、测量、前置因素、后置效应等方面对当今沉默行为的国外研究进行回顾。
关键词：沉默行为，定义，前置因素，后置效应引言在当代的组织行为研究中，对于员工为什么保持沉默的解释有很多，例如：强大的规章制度常常阻碍员工表达他们所知的问题（argyris， 1977），组织暗示员工不要挑战公司的制度和特权（redding， 1985），以及组织不能忍受异议和员工不断提出的问题（ewing，1977； nemeth， 1997）等等。
但直到2000年，millken 的研究才唤起了国内学者对沉默行为的关注。
虽然郑晓涛（2009）对当时的沉默行为研究进行了综述，但是考虑到近几年国外研究又出现了新的进展，沉默行为的深度及广度都得到了扩展，而国内的研究却相对停滞不前，因此亟需对当前国外的研究成果进行一次重新总结。
本文主要对目前有关沉默行为的国外文献进行了综述，从沉默行为的定义、维度、测量、影响因素等方面对当今沉默行为的国外研究进行回顾，并进一步指出现有研究的不足及未来展望，旨在对该领域的研究进行系统的剖析，以期为国内研究者在开展后续研究提供参考。
一、员工沉默行为的既有研究现有的研究主要从沉默行为的前置因素入手，如：个体因素、管理者因素、组织因素，并通过对前置因素的统计学分析来判断其对沉默行为的消极或积极影响，并进一步测试部分因素的调节作用。
笔者主要从沉默行为的定义、维度、测量、前置因素、后置效应等方面对当今沉默行为的国外研究进行回顾。
1.沉默行为的定义kish-gephart（2009）提出，我们这里所说的沉默不只是简单的概念上进言的反义词。
员工进言、议项销售、告密等研究关注的是员工个体的决策问题，而millken（2000）将沉默行为定义为组织中的一种群体现象，员工对于组织中存在的问题保留自己的观点。
pinder（2001）的研究指出，当员工对组织环境等方面行为的、认知的或感情的评价可以改变组织绩效时，他们选择沉默。
kish-gephart（2009）认为沉默行为是员工拒绝向组织中的当权者提出自己的想法、建议、以及对他人或产品的关心。
gambarotto （2010）则将员工沉默定义为是一种可以使组织绩效恶化或改善的行为选择。
同时需要指出的是，这里所说的沉默也并非所有广义上的沉默，有时沉默仅仅是因为他们无话可说（van dyne， 2003）2.沉默行为维度员工为什么要保持沉默，因为他们觉得进言的代价要超过他们所能得到的利益（milliken et al.2003）。
调查显示，有超过42%的受访者在表示乐于进言之后，觉得无所得甚至有所失的情况下转而保持沉默，还有25%的受访者表示进言是在浪费时间（detert，2010）。
那些对于向上级表达意见有所担忧的员工也更愿意选择沉默（van dyne et al.2003）。
这类出于担心对“安全”产生消极影响而选择的沉默可以分为防御性沉默（van dyne et al.2003）和默许性沉默（pinder&harlos， 2001），而出于对他人的关心或是害怕伤害他人而选择的沉默则称为亲社会性沉默（milliken & morrison， 2003）。
恐惧是导致防御性沉默行为的重要因素。
每天经历恐惧会使人低落并变得懦弱（rayan et al.， 1911）。
员工会担心进言会使他们被贴上标签、遭到报复或失去社会资本（milliken et al.，2003）。
他们甚至担心会丢掉现有的工作、晋升的机会等（detert，2003）。
这种防御性沉默被认为是一种有意识的、高度谨慎并且聪明的选择。
根据恐惧的激烈程度以及反应时间的长短可以将由此产生的防御性沉默行为分成三个维度：低恐惧短时间的非谨慎沉默、高恐惧长时间和低恐惧短时间的图式驱动沉默、低恐惧长时间的谨慎沉默（kish-gephart， 2009）。
非谨慎沉默是指员工下意识的心理退让，例如当员工刚准备跟领导进言却发现对方突然由于其它事情变得异常愤怒，下属这时会出于恐惧而下意识的转为沉默，也有种吓得说不出话来的意味。
图式驱动沉默是指员工有意识的做出保持沉默的决定，但并没有权衡这个决策是否准确。
谨慎沉默是指员工在权衡利弊之后，出于对自己的保护做出的一种有意识的选择。
员工长期由于各种原因选择沉默可能会导致习惯性沉默（morrison & rothman， 2009）。
习惯性沉默是源于人们趋利避害的本性，员工会尽量选择少暴露于有威胁环境中，以此来减少恐惧的产生。
例如员工在进言后得到的只是领导消极的反馈，久而久之，进言的积极性肯定会极大的下降。
3.沉默行为的测量目前，国外对沉默行为的测量方法并没有达成高度的一致。
从进言角度对沉默行为研究的学者往往使用1998年van dyne和lepine开发的6项量表，并采用李克特5点计分，1表示非常不赞同，5表示非常赞同。
受访者需要回答类似“我对影响我工作的问题进行改进和提出了建议”、“我鼓励其他人和我一样对影响工作环境的问题提出建议”、“关于工作上的问题我会与他人交流，即便我的观点不被他人赞同”这样的问题。
也有学者基于该量表，针对不同的情况对其进行了一些修改（detert， 2007）。
dyne等（2003）的六项量表采用李克特7点计分让员工对同事的防御性、默许性和亲社会性沉默进行评价。
vakola和bouradas（2005）针对高管层对沉默的态度、管理者对沉默的态度、沟通机会和员工的沉默行为开发了四个量表，其中员工沉默行为量表为七项量表，采用五点计分，前四项的可选项为1表示“常常”5表示“从不”，后三项的可选项为1表示“困难”5表示“简单”。
huang（2005）开发的量表从员工保留意见的角度研究，21个问题从五个方面来考察员工，在李克特5点计分的基础上加入第六个选项“没有意见”，最后通过计算“没有意见”的比例来判断员工保留意见的程度。
detert（2010）的量表极为简单受访者只需对“大部分时间进言是安全的”和“组织已经有了挑战传统的氛围”这两项做出判断，依然是李克特5点计分。
4.沉默行为的影响因素（前置因素）milliken&morrison（2003）的调查显示：有32.5%的员工保持沉默是由于个体因素，如他们性格、过往经历等；有20%的员工保持沉默与管理者相关，他们觉得管理者不希望他们“多管闲事”；还有30%的员工是由于组织因素选择保持沉默，如组织的结构、文化等。
（1）个体因素性格对沉默行为的影响。
lepine和dyne（2001）在对大五性格与员工声音行为的研究中发现：责任心、外向性与进言行为正相关；神经质、顺从性与进言行为负相关；开放性则不显著相关。
但是avery（2003）的研究却指出：只有外向性与员工声音显著正相关，其它均不显著。
与之前在美国的研究不同，nnikolaou和vakola （2008）在希腊的研究提出了完全不同的看法：神经质与责任心与进言行为是显著相关的。
自我调控对沉默行为的影响。
premeaux和bedeian（2003）的研究发现：对于低自我调控的人来说，内控型、自负的员工倾向于打破沉默；而高自我调控的人来说，内控型、自负的员工则倾向于保持沉默。
fuller（2007）进一步指出：自我调节与沉默行为的关系受到过去经历的影响。
例如，当过去的绩效评价很高时，高自我调控的人比别人更愿意打破沉默。
同时，这类人被感知到有更多提拔的可能性。
tangirala和ramanujam（2008）发现：自我调控和进言的关系并非简单的正负相关，而是呈u字型，高自控和低自控的员工都倾向于进言，但是高自控的员工倾向性会更强一些，而中等自控的员工最容易选择保持沉默。
工作态度对沉默行为的影响。
我们常说态度决定一切，员工对工作的态度必然影响着员工是否愿意为组织的发展打破沉默。
如，员工满意度、组织信任、组织认同等就与员工沉默负相关（lepine& dyne， 1998；vakola&bouradas， 2005；binikos， 2008；tangirala&ramanujam， 2008）。
员工情绪对沉默行为的影响。
edwards（2009）研究了各种情绪对沉默和进言的影响。
员工保持沉默可能会是他们产生内疚的情绪，比如他们对于没有及时进言对公司造成了极大的损失，这种内疚的情绪会使员工再次面对类似问题时不再保持沉默。
相反，如果员工对于之前进言失败产生了后悔的情绪，那么事后会倾向于沉默。
edwards（2009）和kish-gephart（2009）的研究指出愤怒也会使人不在沉默，环境中的恐惧源于人们觉得对局势的无法控制，而愤怒的情绪可以使人冲破环境中的恐惧。
除了上述原因外，如果员工的性取向与组织中的大多数人相异，也会使他们面对于组织中的问题时保持沉默。
例如有研究指出，同性恋在工作时就倾向于沉默，同时不愿意与他人合作和更深入的交流（bowen &blackmon， 2003）。
（2）管理者因素开放性对沉默行为的影响。
premeaux和bedeian（2003）研究指出高层管理者开放程度对于显著影响着员工沉默，但是受到员工自我调控的影响。
对于低自控的员工，开放性与沉默行为负相关；对于高自控的员工开放性与沉默行为正相关。
vakola和bouradas （2005）认为：不论是高层管理者还是普通管理者，缺少开放性都会导致员工沉默。
detert（2007）指出：只有当领导的开放性能够被下属所观察到时，下属才会有降低沉默、改善进言的取向。
管理者层次对沉默行为的影响。
nnikolaou和vakola（2008）认为直接管理者更经常接触自己的员工，所以他们相比高层管理者更容易影响员工的沉默行为。
detert（2010）的研究指出：当员工进言的对象是高层管理者时，会出于对权威的恐惧或顺从而沉默，相对于直接管理者来说，员工的陌生更容易使他们觉得向高层进言是不安全的。
detert还认为员工保持沉默的原因对于不同的管理者也不一样：当面对高层管理者时，员工保持沉默是觉得高层对此是不感兴趣的，说出来反而会不安全；而面对直接管理者，员工保持沉默更多的是觉得管理者对这些问题有自己的看法，即使说出来也是没有用的。
其他管理者因素。
管理者变革型领导行为也会使员工倾向于摆脱沉默的枷锁，员工本身的心理安全感和员工绩效会调节两者的关系，心理安全感强、绩效高的员工改善效果更佳明显（detert，2007）。
真实领导与员工进言是正相关的，这种关系受到员工情绪的调节，领导成员交换的质量和道德领导也影响着员工沉默行为（hsiung， 2012；avey， 2012）。
