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“价格杀手”格兰仕一、价格战1、含义各商品品牌之间为了打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等采用的降低产品价格的竞争方式。
其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动等。
2.推动价格战的原因影响价格最直接的因素就是市场。
从当前市场现实分析，有三个方面构成了降价风的动力。
第一，产品的严重过剩加重了市场压力。
第二，消费市场趋淡，消费者有降价预期。
第三，地方利益与市场分割的影响。
成本推动力成本与价格是紧密相连的，成本是价格的基础，成本优势是企业追求的目标，也是参与竞争的核心要素。
成本降低可以导致两种结果:第一，维持价格不变，企业便可取得更多超额利润，但是各企业在竞争压力下会竞相降低成本，最终导致产品价格下跌。
第二，降低价格，企业可在相应减少、保持、甚或增加利益的情况下争取强大竞争优势。
因而，通过降价手段来获取竞争优势，扩大市场份额，成为成本优势企业惯用的策略。
技术推动力新产品的替代效应导致旧产品市场份额的丧失。
大量的现代科学技术和智力资本的投入，现代产品(尤其是高技术产品)更新换代的步伐加快，产品生命周期逐渐缩短，有些产品被迫走向衰亡，由此造就了价格竞争的空间和舞台。
3.风险与策略：低质量误区脆弱的市场占有率误区浅钱袋误区价格战的直接风险规避策略降价时机选择最低价格法则持久价格战摧毁行业附加值二、以格兰仕为案例分析1992年起，格兰仕从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。
通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象。
为什么它选择走价格战路线呢？五力分析1、潜在进入者的威胁家电行业其实也算得上是高额利润的产业，在这种高额利润的驱动下，当然会有很多的企业想要进入，试图在家电市场中分得一杯羹，这样一来，现有企业的压力增大，因为竞争者越多，现有企业越难以保住市场份额、越难赢利。
格兰仕价格战案例分析 价格战一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开商业竞争的一种行为，也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为。
著名经济学家曼昆在《经济学原理》书中从经济学的角度科学地证明了价格战是消费者选择的必然。
而我们通过管理经济学可以得知，当产品需求富有弹性时，通过降价，能刺激需求和销售量大幅增加，有利于企业增加销售收入；当需求缺乏弹性时，若使产品降价，将会使企业的销售收入减少，此时反而适宜采用厚利限销策略。
通过提高价格，减少需求和销售量，达到增加企业受益的目的。
因而，若当某一产品的需求富有弹性时，从追求企业利润最大化的角度来说，企业是会主动发起价格战的。
价格战的种类依据对象不同可以划分不同种类。
从营销方面讲，可以分为高价战与低价战；从动机上分，可以分为主动价格战与被动价格战等。
市场上有很多低价取胜的案例，但也有高价取胜的经典。
不同行业，不同职业、社会地位的消费者对价格的接受程度往往是有差异的，有些消费者注重的是品牌和质量，而对价格的在乎程度往往是次要的。
价格战本身是一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商所看好和采用，尤其是在一些特定的行业更为普遍。
如今的“价格战”实际上是指价格竞争，是企业应用价格战略的一个突出表现。
价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式。
“近年来,我国的价格战几乎波及到所有行业,从彩电到微波炉,从旅店业到日用品行业,从超市到其它零售业等等不胜枚举。
国内外学者对价格战也进行了大量的研究,提出了各种不同的观点。
其实价格战是企业的一种重要的营销手段。
因为现阶段“价廉”因素在我 国居民对产品偏好中仍占据着重要的地位,所以往往可以为企业所利用,长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。
”（对价格战问题的思考 张庚淼,孔令夷）价格战爆发有一定的经济规律，一般而言价格战很少发生在高度差异化的行业。
格兰仕的降价战略第一部分关于格兰仕与微波炉行业格兰仕格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。
1992年往常，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但通过多年的努力进展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。
2000年销售收入达到50亿元，2001年突破68亿元。
2001年，格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的"全球名牌家电专业化制造中心"。
2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。
微波炉生产1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
1993年试产微波炉１万台。
1998年微波炉产销规模４５０万台。
1999年微波炉产销规模６００万台。
1999年启动产能为１２００万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。
2001年微波炉产销规模约1200万台。
2002年估计达到1300万台。
格兰仕在微波炉市场的占有率国内市场：1995年25.1%；1996年34.5%；1997年47.6%；1998年61.4%；1999年67.1%；2000年76%，2001年70%国际市场：1998年15%；2000年达到30%以上；2001年全球市场占有率超过35%（其中欧洲市场占有率达40%以上）。
微波炉行业微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。
近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。
潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各类品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。
格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，通过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。
公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。
分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。
格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。
由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。
沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。
它成为了世界上最大的零售商。
美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。
格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。
格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。
仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。
2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。
看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。
这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。
3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。
其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。
其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。
