论文 格兰仕价格战带来的启示

格兰仕促销风波的思考近日，在家电业备受关注的格兰仕“凡购买价格2680元的格兰仕空调，赠送市场价为2880元的手表”的促销活动，引起了一些行业争论。

有人认为这是一项促销奇招，有人认为格兰仕的这种促销是不正当竞争行为。

为此，记者采访了法律专家与经济学专家。

有奖销售的两种形式与三个例外中国政法大学法学博士·孔祥俊一、没有禁止的，就是合法的有奖销售涉及的法律主要由《反不正当竞争法》、《价格法》等，针对有奖销售，《反不正当竞争法》主要是反对商业贿赂，对于符合原则的有奖销售，《反不正当竞争法》是允许的。

有奖销售有两种形式：一是附赠式，二是抽奖式。

《反不正当竞争法》禁止的是三种例外：一是带有欺骗性的，二是推销质次价高的伪劣产品的，三是单项奖品超过5000元的。

1993年，国家工商局颁布了《关于禁止商业贿赂的条例》，条例规定经营者之间的附赠式的有奖销售是不允许的；但经营者对消费者的有奖销售是允许的，除了三种例外。

根据法的精神，没有禁止的，就是合法的。

格兰仕的有奖销售是合法的，让消费者多得实惠也是符合法的精神。

二、有关低于成本销售首先，低于成本销售，是根据《反垄断法》提出的，主要是指经营者为了打垮竞争对手，次序性的以低于成本价进行销售。

为了新产品打开市场，偶尔以低于成本价进行促销，就像一个刚开张的书店，为了吸引顾客，头几天以低于成本价进行打折销售，只要不是次序性的打折，不能算作低价倾销。

其次，成本怎么认定？是以个别成本为原则，还是参考行业平均成本，以进价来认定成本？目前，国内还是以别成本为原则来认定的。

三、赠品价值大于销售产品价值的法律思考目前，德国对赠品销售的价值有具体的法律规定，而国内的立法机构还没有颁布这方面的法律，至于有些地方的执法机关，援引国外的法律来执法，值得我们立法机关思考：到底是以全国人大立法委员会的立法为准？还是以地方的执法机关为准？如何正确理解“买一赠一”中的“赠”字中法律含义全国人大法工委巡视员·何山什么是低于成本价？什么是倾销？从《反不正当竞争法》看，格兰仕赠表行为，并不为挤垮竞争对手，采取掠夺性的倾销，然后再抬高价格，破坏市场平衡，损害消费者利益；从《反垄断法》看，格兰仕空调刚开始上市，是行业的“小字辈”，与行业巨头不在同一重量级，它还形不成垄断的规模，也构不成倾销的条件，因此也就无法倾销。

工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。

薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。

根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。

每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。

一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。

由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。

而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。

格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。

从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。

选题依据因此，我想探究下格兰仕出口成功步入国际化的各方面策略因素。

对此作为一个总结，同时也对一些发展过程中的缺陷做一定程度的研究。

格兰仕的成功总结起来就是“低成本”，首先进行消费引导进行市场扩容，达到规模优势——降低成本——降低价格——销量优势——再扩大规模优势，格兰仕就是利用这种良性循环模式发展成为了全球规模最大的微波炉生产企业。

但是格兰仕如果一味的实施这种战略是不会有更长远的发展的，格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。

——这是格兰仕的企业出口策略目标。

要达到这个目标，格兰仕还有很长的路要走，“全球最大的家电制造商”这一战略目标要求企业具备的核心竞争力是：最低的生产制造成本；最先进的产品生产线；最敏捷的生产制造能力；对订单最快速的反应；与各地营销网络最无缝的衔接。

因此，以下几方面将是格兰仕今后需要致力提高之处，是格兰仕未来努力的方向。

1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互补性，最有效利用企业生产制造资源。

如淡旺季不同的产品可以互补搭配、核心技术或关键部件相同或相近的产品协调生产等。

2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益。

如达到零库存、按定单生产等。

3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。

这方面可以学习戴尔（DELL）公司的模式，有效整合供应链的各个环节，如零部件供应商、物流商、分销商等，建立分布合理的区域配送中心。

4. 在全球范围寻找最有效的资源配置。

利用兼并收购等手段，在全球范围合理选点布局，做到产品在销地装配，最大限度降低配送和运输成本。

做到投资收益的最大化。

5. 在全球范围内，与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系，使产品能够快速有效的渗透到各地市场。

在经济全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下，我国企业喊出了“走出去”的口号，产品出口成为重要的市场导向，有些企业则干脆把工厂设到了国外，让我们看到了中国制造业出口的巨大进步。

价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。

在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。

背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。

经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。

战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。

他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。

这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。

此外，格兰仕还非常注重售后服务。

他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。

这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。

实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。

他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。

这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。

2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。

通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。

3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。

他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。

这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。

成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。

通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。

格兰仕价格战格兰仕价格战第一篇近年来，格兰仕作为中国家电行业的重要代表之一，一直致力于提供高品质的家电产品，并在市场上保持着竞争优势。

然而，在日益激烈的市场竞争中，格兰仕也不得不面对价格战的考验。

价格战是市场竞争的一种常见策略，企业通过降低产品价格来吸引消费者，提高销售量，并在市场份额上取得优势。

然而，价格战也需要企业具备足够的实力来支撑，因为价格战往往会导致利润率下降，进而对企业的财务状况和品牌形象造成不利影响。

正如格兰仕所面临的情况一样，价格战虽然可以在一定程度上提高销售量，但也会对企业造成一定的损失。

一方面，降低产品价格会直接导致利润率下降，给企业带来经济压力；另一方面，价格战可能会对消费者形成“低价即低质”的印象，从而对格兰仕品牌形象产生负面影响。

为了在价格战中保持竞争优势，格兰仕需要综合考虑多个因素。

首先，格兰仕需要全面评估自身的实力和竞争对手的情况，确定能否承受价格战带来的损失。

其次，格兰仕可以通过提升产品品质和增加附加值来弥补价格下降带来的利润减少。

例如，提供更好的售后服务、延长产品保修期限或是增加附赠礼品，都可以提升消费者对格兰仕产品的信任和认可度。

此外，格兰仕还可以通过有效的市场定位和市场推广活动来凸显产品的独特性和价值，进而形成品牌竞争力。

在应对价格战的同时，格兰仕也需要与供应链合作伙伴紧密合作，降低采购成本，提高生产效率。

通过与供应链的紧密合作，格兰仕可以降低生产成本，从而在价格战中取得更大的优势。

综上所述，格兰仕在价格战中需要谨慎应对，不能仅仅依靠降低产品价格来获得竞争优势。

通过提升产品品质、增加附加值、有效的市场定位和与供应链的合作，格兰仕可以在价格战中保持竞争优势，并取得持续的市场增长。

第二篇格兰仕作为中国家电行业的知名品牌，近年来在市场上遭遇了严峻的价格战。

价格战带来的市场竞争压力对格兰仕来说是一次重要的检验，也是促使格兰仕实现创新发展的机遇。

价格战虽然会对企业的利润率产生一定的压力，但也可以推动企业改善产品质量和服务。

格兰仕价格战案例分析 价格战一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开商业竞争的一种行为，也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为。

著名经济学家曼昆在《经济学原理》书中从经济学的角度科学地证明了价格战是消费者选择的必然。

而我们通过管理经济学可以得知，当产品需求富有弹性时，通过降价，能刺激需求和销售量大幅增加，有利于企业增加销售收入；当需求缺乏弹性时，若使产品降价，将会使企业的销售收入减少，此时反而适宜采用厚利限销策略。

通过提高价格，减少需求和销售量，达到增加企业受益的目的。

因而，若当某一产品的需求富有弹性时，从追求企业利润最大化的角度来说，企业是会主动发起价格战的。

价格战的种类依据对象不同可以划分不同种类。

从营销方面讲，可以分为高价战与低价战；从动机上分，可以分为主动价格战与被动价格战等。

市场上有很多低价取胜的案例，但也有高价取胜的经典。

不同行业，不同职业、社会地位的消费者对价格的接受程度往往是有差异的，有些消费者注重的是品牌和质量，而对价格的在乎程度往往是次要的。

价格战本身是一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商所看好和采用，尤其是在一些特定的行业更为普遍。

如今的“价格战”实际上是指价格竞争，是企业应用价格战略的一个突出表现。

价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式。

“近年来,我国的价格战几乎波及到所有行业,从彩电到微波炉,从旅店业到日用品行业,从超市到其它零售业等等不胜枚举。

国内外学者对价格战也进行了大量的研究,提出了各种不同的观点。

其实价格战是企业的一种重要的营销手段。

因为现阶段“价廉”因素在我 国居民对产品偏好中仍占据着重要的地位,所以往往可以为企业所利用,长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。

”（对价格战问题的思考 张庚淼,孔令夷）价格战爆发有一定的经济规律，一般而言价格战很少发生在高度差异化的行业。

格兰仕微波炉价格战案例分析报告纵观中国微波炉市场，其发展历程可划分为如下几个阶段：1990～1992 年为市场导人期，1993 年开始进入成长初期，增长速度非常快。

1995 年以来，中国家电业开始出现微波炉合资热。

国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。

从需求方面看，20 世纪90 年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。

大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。

这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。

1996 年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资。

这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。

“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。

自1995 年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。

消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。

扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。

要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。

在上述背景下，格兰仕实行价格战是势在必行。

一价格战过程20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。

1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。

1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。

据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。

1992年，格兰仕微波炉进入微波炉市场。

1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。

1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山，以八成的市场占有率稳稳的坐在这一领域的王位。