论文 格兰仕价格战带来的启示

格兰仕促销风波的思考近日，在家电业备受关注的格兰仕“凡购买价格2680元的格兰仕空调，赠送市场价为2880元的手表”的促销活动，引起了一些行业争论。

有人认为这是一项促销奇招，有人认为格兰仕的这种促销是不正当竞争行为。

为此，记者采访了法律专家与经济学专家。

有奖销售的两种形式与三个例外中国政法大学法学博士·孔祥俊一、没有禁止的，就是合法的有奖销售涉及的法律主要由《反不正当竞争法》、《价格法》等，针对有奖销售，《反不正当竞争法》主要是反对商业贿赂，对于符合原则的有奖销售，《反不正当竞争法》是允许的。

有奖销售有两种形式：一是附赠式，二是抽奖式。

《反不正当竞争法》禁止的是三种例外：一是带有欺骗性的，二是推销质次价高的伪劣产品的，三是单项奖品超过5000元的。

1993年，国家工商局颁布了《关于禁止商业贿赂的条例》，条例规定经营者之间的附赠式的有奖销售是不允许的；但经营者对消费者的有奖销售是允许的，除了三种例外。

根据法的精神，没有禁止的，就是合法的。

格兰仕的有奖销售是合法的，让消费者多得实惠也是符合法的精神。

二、有关低于成本销售首先，低于成本销售，是根据《反垄断法》提出的，主要是指经营者为了打垮竞争对手，次序性的以低于成本价进行销售。

为了新产品打开市场，偶尔以低于成本价进行促销，就像一个刚开张的书店，为了吸引顾客，头几天以低于成本价进行打折销售，只要不是次序性的打折，不能算作低价倾销。

其次，成本怎么认定？是以个别成本为原则，还是参考行业平均成本，以进价来认定成本？目前，国内还是以别成本为原则来认定的。

三、赠品价值大于销售产品价值的法律思考目前，德国对赠品销售的价值有具体的法律规定，而国内的立法机构还没有颁布这方面的法律，至于有些地方的执法机关，援引国外的法律来执法，值得我们立法机关思考：到底是以全国人大立法委员会的立法为准？还是以地方的执法机关为准？如何正确理解“买一赠一”中的“赠”字中法律含义全国人大法工委巡视员·何山什么是低于成本价？什么是倾销？从《反不正当竞争法》看，格兰仕赠表行为，并不为挤垮竞争对手，采取掠夺性的倾销，然后再抬高价格，破坏市场平衡，损害消费者利益；从《反垄断法》看，格兰仕空调刚开始上市，是行业的“小字辈”，与行业巨头不在同一重量级，它还形不成垄断的规模，也构不成倾销的条件，因此也就无法倾销。

工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。

薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。

根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。

每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。

一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。

由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。

而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。

格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。

从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。

选题依据因此，我想探究下格兰仕出口成功步入国际化的各方面策略因素。

对此作为一个总结，同时也对一些发展过程中的缺陷做一定程度的研究。

格兰仕的成功总结起来就是“低成本”，首先进行消费引导进行市场扩容，达到规模优势——降低成本——降低价格——销量优势——再扩大规模优势，格兰仕就是利用这种良性循环模式发展成为了全球规模最大的微波炉生产企业。

但是格兰仕如果一味的实施这种战略是不会有更长远的发展的，格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。

——这是格兰仕的企业出口策略目标。

要达到这个目标，格兰仕还有很长的路要走，“全球最大的家电制造商”这一战略目标要求企业具备的核心竞争力是：最低的生产制造成本；最先进的产品生产线；最敏捷的生产制造能力；对订单最快速的反应；与各地营销网络最无缝的衔接。

因此，以下几方面将是格兰仕今后需要致力提高之处，是格兰仕未来努力的方向。

1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互补性，最有效利用企业生产制造资源。

如淡旺季不同的产品可以互补搭配、核心技术或关键部件相同或相近的产品协调生产等。

2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益。

如达到零库存、按定单生产等。

3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。

这方面可以学习戴尔（DELL）公司的模式，有效整合供应链的各个环节，如零部件供应商、物流商、分销商等，建立分布合理的区域配送中心。

4. 在全球范围寻找最有效的资源配置。

利用兼并收购等手段，在全球范围合理选点布局，做到产品在销地装配，最大限度降低配送和运输成本。

做到投资收益的最大化。

5. 在全球范围内，与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系，使产品能够快速有效的渗透到各地市场。

在经济全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下，我国企业喊出了“走出去”的口号，产品出口成为重要的市场导向，有些企业则干脆把工厂设到了国外，让我们看到了中国制造业出口的巨大进步。

价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。

在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。

背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。

经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。

战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。

他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。

这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。

此外，格兰仕还非常注重售后服务。

他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。

这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。

实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。

他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。

这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。

2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。

通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。

3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。

他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。

这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。

成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。

通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。

格兰仕价格战格兰仕价格战第一篇近年来，格兰仕作为中国家电行业的重要代表之一，一直致力于提供高品质的家电产品，并在市场上保持着竞争优势。

然而，在日益激烈的市场竞争中，格兰仕也不得不面对价格战的考验。

价格战是市场竞争的一种常见策略，企业通过降低产品价格来吸引消费者，提高销售量，并在市场份额上取得优势。

然而，价格战也需要企业具备足够的实力来支撑，因为价格战往往会导致利润率下降，进而对企业的财务状况和品牌形象造成不利影响。

正如格兰仕所面临的情况一样，价格战虽然可以在一定程度上提高销售量，但也会对企业造成一定的损失。

一方面，降低产品价格会直接导致利润率下降，给企业带来经济压力；另一方面，价格战可能会对消费者形成“低价即低质”的印象，从而对格兰仕品牌形象产生负面影响。

为了在价格战中保持竞争优势，格兰仕需要综合考虑多个因素。

首先，格兰仕需要全面评估自身的实力和竞争对手的情况，确定能否承受价格战带来的损失。

其次，格兰仕可以通过提升产品品质和增加附加值来弥补价格下降带来的利润减少。

例如，提供更好的售后服务、延长产品保修期限或是增加附赠礼品，都可以提升消费者对格兰仕产品的信任和认可度。

此外，格兰仕还可以通过有效的市场定位和市场推广活动来凸显产品的独特性和价值，进而形成品牌竞争力。

在应对价格战的同时，格兰仕也需要与供应链合作伙伴紧密合作，降低采购成本，提高生产效率。

通过与供应链的紧密合作，格兰仕可以降低生产成本，从而在价格战中取得更大的优势。

综上所述，格兰仕在价格战中需要谨慎应对，不能仅仅依靠降低产品价格来获得竞争优势。

通过提升产品品质、增加附加值、有效的市场定位和与供应链的合作，格兰仕可以在价格战中保持竞争优势，并取得持续的市场增长。

第二篇格兰仕作为中国家电行业的知名品牌，近年来在市场上遭遇了严峻的价格战。

价格战带来的市场竞争压力对格兰仕来说是一次重要的检验，也是促使格兰仕实现创新发展的机遇。

价格战虽然会对企业的利润率产生一定的压力，但也可以推动企业改善产品质量和服务。

格兰仕价格战案例分析 价格战一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开商业竞争的一种行为，也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为。

著名经济学家曼昆在《经济学原理》书中从经济学的角度科学地证明了价格战是消费者选择的必然。

而我们通过管理经济学可以得知，当产品需求富有弹性时，通过降价，能刺激需求和销售量大幅增加，有利于企业增加销售收入；当需求缺乏弹性时，若使产品降价，将会使企业的销售收入减少，此时反而适宜采用厚利限销策略。

通过提高价格，减少需求和销售量，达到增加企业受益的目的。

因而，若当某一产品的需求富有弹性时，从追求企业利润最大化的角度来说，企业是会主动发起价格战的。

价格战的种类依据对象不同可以划分不同种类。

从营销方面讲，可以分为高价战与低价战；从动机上分，可以分为主动价格战与被动价格战等。

市场上有很多低价取胜的案例，但也有高价取胜的经典。

不同行业，不同职业、社会地位的消费者对价格的接受程度往往是有差异的，有些消费者注重的是品牌和质量，而对价格的在乎程度往往是次要的。

价格战本身是一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商所看好和采用，尤其是在一些特定的行业更为普遍。

如今的“价格战”实际上是指价格竞争，是企业应用价格战略的一个突出表现。

价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式。

“近年来,我国的价格战几乎波及到所有行业,从彩电到微波炉,从旅店业到日用品行业,从超市到其它零售业等等不胜枚举。

国内外学者对价格战也进行了大量的研究,提出了各种不同的观点。

其实价格战是企业的一种重要的营销手段。

因为现阶段“价廉”因素在我 国居民对产品偏好中仍占据着重要的地位,所以往往可以为企业所利用,长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。

”（对价格战问题的思考 张庚淼,孔令夷）价格战爆发有一定的经济规律，一般而言价格战很少发生在高度差异化的行业。

格兰仕微波炉价格战案例分析报告纵观中国微波炉市场，其发展历程可划分为如下几个阶段：1990～1992 年为市场导人期，1993 年开始进入成长初期，增长速度非常快。

1995 年以来，中国家电业开始出现微波炉合资热。

国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。

从需求方面看，20 世纪90 年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。

大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。

这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。

1996 年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资。

这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。

“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。

自1995 年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。

消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。

扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。

要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。

在上述背景下，格兰仕实行价格战是势在必行。

一价格战过程20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。

1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。

1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。

据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。

1992年，格兰仕微波炉进入微波炉市场。

1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。

1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山，以八成的市场占有率稳稳的坐在这一领域的王位。

论价格战作者：戴伊宁来源：《财讯》2017年第03期格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

1992年，带着让中国品牌在微波炉行业占据一席之地并且进入家家户户的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台。

至2006年，格兰仕已经12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

格兰仕与长虹，同样是打价格战，长虹失败而格兰仕取得巨大成功，其背后的原因值得探究。

格兰仕价格战总体简介、分析1996年，格兰仕率先在上海进行微波炉价格战，降价幅度超过30%，由于降价幅度巨大，吸引了大量的消费者疯狂购买格兰仕微波炉，格兰仕微波炉销售量大幅增加，在上海市场的占有率由30%上升到50%以上，占领了微波炉市场的半壁江山。

不到一个月的时间，格兰仕又在北京等全国各地展开微波炉价格战，降价幅度在40%左右。

由于格兰仕率先发动价格战，国内其它100多个微波炉制造商不得不进行价格跟进，纷纷降低价格，一时间，中国的微波炉市场竞争异常激烈。

但在格兰仕一次又一次强大攻势下，其竞争对手没有足够的力量同格兰仕抗衡，不得不败下阵来。

有的退出微波炉市场，有的苟延残喘，与此同时，格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率不断提升，下面图表直观地体现出格兰仕微波炉产量和国内市场占有率的变化趋势。

由以上可以看出，从1995年至2000年，格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率逐年稳步增加，由此可见，格兰仕的微波炉价格大战成果显著，使得格兰仕成为微波炉市场的垄断者。

格兰仕价格战成功原因：（1）实行以成本和规模领先为基础的“薄利多销”的策略。

格兰仕发动的微波炉价格战不是不计成本和亏损的恶性价格战，格兰仕微波炉的大幅度降价是基于生产成本的大幅下降和生产规模的大幅上升，格兰仕通过加强资源配置和内部管理，把生产、销售、服务等各方面的成本压到最低，并且不断地扩大生产规模。

格兰仕案例个人学习报告工商管理1101班U201116098 王远在讨论中，我认为格兰仕在扩展产业规模学习先进技术上有很独特的方法，他通过免费为他人加工来获取最新技术和设备的方式迅速展开自己的产业规模，并获得最新技术，极大的降低了自己的开发成本，并迅速成为了国内技术领先的厂家，而且它利用价格的优势迅速占领市场，成为了国内微波炉的领头羊。

而在与组内成员的讨论中，我发现我的思维局限在了价格和成本的方面，没有意识到未来发展和产业的优化。

在以后的案例讨论中我要开放自己的思维，多思多想。

通过班级的讨论，我认为在这个案例中最关键的就是格兰仕公司与其他公司的对比和格兰仕公司在不同的阶段使用不同的方式发展的变通性，以及格兰仕公司对市场的准确的判断性。

核心知识点主要是波特的三种竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，还有生产运作策略。

决策的要点是要做好自己特色，维持自己中国市场上领头羊的地位，同时用自己的优势开拓国际市场，不能牺牲已有的发展，这是巩固目前并且积极开拓进取。

通过案例的学习与分析，我们发现目前格兰仕在微波炉市场虽然占有领先地位，但是利润率却不够高，制约了格兰仕的发展，任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。

正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。

或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。

公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。

然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。

最辉煌的2000年取得了76%的市场占有率，距其津津乐道的“八二率”预期（即80%的占有率）似乎只有一步之遥。

应该说，此刻在格兰仕的发展史上即使不能说是顶点，也是最耀眼的时刻之一。

格兰仕“价格战”分析发动“价格战”是企业在市场竞争中惯用的手段，同时，“价格战”也非常容易造成两败俱伤，使竞争双方都陷入无利可图甚至付出惨痛代价的局面。

而格兰仕的“价格战”却成为其夺取市场份额和获得利润的关键武器。

格兰仕降价呈现两个特点：一是降价频率高，从1996至今已连续15次以上降价；二是降价幅度大，最低降幅25%，最高70%。

这种狂轰滥炸的大规模降价方式使得微波炉的利润急速下降，规模较小的企业被迅速挤出市场，而格兰仕微波炉在国内所占的市场份额已超过70%，在欧美市场达到30%以上。

其“价格战”的成功当然是由诸多方面的因素决定的。

一、把握价格敏感期格兰仕的降价都是在价格需求弹性最大，即消费者对价格最为敏感的时候进行的。

当时家电产品的价格是普通工薪家庭一个月的收入，这时候它的价格敏感性处于一个较高的水平，在微波炉降价到后来的七八百的时候，市场就产生了突破效应。

格兰仕准确把握这一敏感期，既实现了降价目标，又规避了价格战可能导致的诸多风险，不至于让消费者怀疑其质量。

另外，格兰仕能够敏锐地抓住价格敏感期，先发制人，抢占先机，在全球竞争市场中，保证其自身生存安全，每一次降价都有明确的战略目标，产生了轰动效应，迅速实现市场扩张。

二、发挥低成本制造优势格兰仕本来没有自己的变压器生产线，但是它利用了自身廉价的生产能力，先后以每台8美元和5美元的成本将美国30多美元和日本20多美元的变压器生产线搬过来，在保证向美国和日本供货需求后，剩余时间为自己供货。

这样，格兰仕相当于与具有先进生产线的美国和日本建立了战略伙伴关系，为其打“价格战”奠定了坚实的成本基础。

格兰仕之所以能将变压器的成本缩小4倍左右，得益于以下几方面的原因：首先格兰仕把生产线搬过来之后，将生产线的开工工时扩大了6-7倍；其次，国内劳动力成本只有美国或日本的5%左右；第三，格兰仕甘于做加工厂，甘于贴牌生产，成为大规模的制造商。

因此，格兰仕开工率高，规模大，使得单位产品的固定成本大大降低，充分发挥了其低成本制造的比较优势。

格兰仕微波炉价格战案例分析报告纵观中国微波炉市场，其发展历程可划分为如下几个阶段：1990〜1992年为市场导人期，1993年开始进入成长初期，增长速度非常快。

1995年以来，中国家电业开始出现微波炉合资热。

国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。

从需求方面看，20世纪90年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。

大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。

这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。

1996年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资。

这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。

“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。

自1995年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。

消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。

扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。

要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。

在上述背景下，格兰仕实行价格战是势在必行。

一价格战过程20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。

1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70% 1993 年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。

据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。

1992 年，格兰仕微波炉进入微波炉市场。

1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35% 1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山，以八成的市场占有率稳稳的坐在这一领域的王位。

格兰仕给中国制造业的四大启示（一）最近，笔者对格兰仕的发展战略作了一些研究，并对格兰仕集团作了实地考察。

经过考察和研究，比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为榜样。

如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。

“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。

1992年转向微波炉。

转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。

专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。

无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。

但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。

俗话说，业精于专。

我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。

“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。

但实际上并非如此，他们中大多数都遇到了麻烦。

”“全才是软弱的”。

任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。

如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。

面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。

格兰仕选择的是后者。

格兰仕的微波炉，在国内已达到70％的市场占有率；在国外已达到35％的市场占有率。

当然，也不是所有企业都只能做专。

一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。

为此，我曾提出5条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。