格兰仕价格战突围之惑

格兰仕价格战带来的启示格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。

在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。

”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。

比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。

在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。

打它一个明明白白”。

格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。

单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。

作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。

价格屠夫的格兰仕市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近 70％的市场份额，全球35％的市场。

2002 年，即中国加入WTO 的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。

众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。

惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。

一、公司背公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。

在经历了 20 多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。

1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断。

1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

到 1995 年格兰仕以销量 20 万台，一跃成为市场的龙头企业。

格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。

1999 年 1—9 月，出口创汇突破 7000 万美元；10 月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破 5 万台。

同年格兰仕出口创汇超 1 亿美元，列家电行业第二。

在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的 100 多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。

日前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的 40％，南美市场的 60％，非洲市 70％，东南亚市场的 60％，全球市场占有率已突破 35％。

作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一直吸引着众多的眼球。

其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。

或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。

从某种意义上说，这种观点不无道理。

然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。

可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。

格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。

自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。

据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。

一、市场切入——探测器1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。

正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。

经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。

在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。

以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：1993年试产微波炉1万台；1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；2001年产销微波炉1200万台；2000年进入空调业；2002年空调产能达300万台；2001年出口创汇突破2亿；1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。

高考作文最新素材---梁昭贤：把绝路走成出路这位企业第二代所有爱好与满足来自于经营好格兰仕品牌这一信念，他希望能在自己手中将由父亲一手创立的企业从“中国制造”变为“中国创造”。

而前路漫漫，任重道远……尽管广东人非常注重传统，特别是重视春节，但梁昭贤春节几乎从不休息。

这位格兰仕的总裁从广州带着他的手下大将飞到北京，是为了和国美总部商量下一步的合作。

这次会议达成了重要的合作内容，他满意地离开，但并没有立刻返回广东，而是按照习惯在北京“走市场”——牛年来到的时候，他感到肩上的担子又重了。

首先是原材料价格上涨带来的成本压力还没有完全消化，金融危机又来了。

在2008年，格兰仕这个庞大的机器，它的产值已经超过200多亿元人民币，现在它已经成为“中国制造”的代名词。

在2008年的下半年，就在整个共和国庆祝改革开放30周年的时候，格兰仕在它的发源地广州顺德，悄然度过了成立30周年的纪念日。

实际上，梁昭贤还在暗中筹划一件事：格兰仕上市。

这位44岁的少帅，现在完全不能放松。

这个沉默寡言的领导，已经被他父亲培养成一个只有工作才能感到满足的人。

求胜这条路好像从他童年起就在那里等着自己。

梁昭贤是格兰仕创始人梁庆德的独生儿子，但从小并没有与众不同的优越生活，也不是那么活泼开朗，甚至他曾经当众说话就脸红，不过这只是表象，因为他的性格要比外貌聪明与坚强得多。

梁昭贤的特点，被外人看来就是一个字：苦。

从早晨六七点钟就开始工作，直到晚上九十点钟才回家休息。

他对自己要求很严格，“每天都会问自己有没有犯错误”，甚至“连过春节的时候我也在思考：这365天我有没有犯365个错误?如果有的话，我修正了多少?”他需要全力向前，因为他曾经对父亲保证，自己要将格兰仕做到两个第一：微波炉产销量全中国、全世界第一，让格兰仕空调也做到中国第一。

然而现实是，空调项目上马已有9年了，但至今仍然是领头羊后面的追赶者。

经过多年惨烈的价格战之后，剩下的格力、美的等都是一等一的强敌，后来者格兰仕要想突围谈何容易。

格兰仕的“十大危机”格兰仕的“十大危机”梁庆德的“居危思危”观也影响着梁昭贤。

1998年2月8日的年度总结大会上，梁昭贤第一次全面、系统地向全体员工指出格兰仕所面临的“十大危机”。

第一大危机是环境危机。

市场环境的持续恶化怎样克服？1998年是格兰仕计划中清理市场的一年，通过加大“薄利多销”的力度，目的是迅速拉开与竞争对手的差距，将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去，不让跨国公司在中国市场站稳脚跟，摧毁他们的信心，筑高市场进入障碍。

但结果是，尽管市场份额有了大幅度上升，真正的战略目的并没有达到。

环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。

第二大危机是经营危机。

经营策略必须转变，但路在何方？以打价格战出名的格兰仕，面对跨国公司竞争对手300元不到的价格，以及已经“将死”的对手的跳楼自杀价，单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。

下一步营销策略在哪里？如何能不断制造新子弹，实行策略性的转变？第三大危机是产业危机。

一元化经营的风险有多大？为了发展微波炉这个支柱产业，格兰仕结束了效益很好的毛纺厂。

支柱产业一旦失去了绝对优势，企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。

如果没有新的资源来支撑新的经济增长点，仅靠单一的产业来发展，企业的压力就会不断加大，危机将日益凸现。

第四大危机是网络危机。

怎样建立广密的“毛细网络”？格兰仕无论是国内还是全球销售网络，服务网络还是信息传递收集网络，以及广告宣传网络、公关网络等，都存在很多缺陷和弊端。

随着品牌的横向和纵向延伸，网络的不健全会导致市场开拓受阻，并导致品牌信誉度降低等潜在危机。

第五大危机是创新危机。

真正自己创造的新东西有多少？市场竞争日新月异，要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气，竞争的背后终究还是实力的较量，在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面，格兰仕曾经在行业里显得比较前卫，但是创造的新东西越来越少，而原来的一些做法已经被同行模仿。

零售行业价格战成败案例分析4.1成功的格兰仕微波炉价格战格兰仕集团原来是一家羽绒制品生产企业，1992年，格兰仕集团开始生产微波炉，经过短短不到十年的时间，格兰仕成为全球最大的微波炉生产企业，现在，格兰仕微波炉的国内市场占有率达60%以上，国际市场占有率在20%以上，那么格兰仕是怎样运用价格战来取得巨大成功的呢？4.1.1 格兰仕微波炉价格战的简介1996年，格兰仕率先在上海进行微波炉价格战，降价幅度超过30%，由于降价幅度巨大，此举吸引了大量的消费者疯狂购买格兰仕微波炉，格兰仕微波炉销售量大幅增加，在上海市场的占有率由30%上升到50%以上，占领了微波炉市场的半壁江山。

不到一个月的时间，格兰仕又在北京等全国各地展开微波炉价格战，降价幅度在40%左右。

由于格兰仕率先发动价格战，国内其它100多个微波炉制造商不得不进行价格跟进，纷纷降低价格，一时间，中国的微波炉市场竞争异常激烈。

在微波炉市场中，格兰仕主要有两大方面的竞争对手。

一方面，国外品牌的微波炉厂商，它们大约占据40%左右的市场份额；另一方面，国内大大小小的微波炉制造商，它们大约占据20%的市场份额。

在经历了1996年的微波炉价格战之后，格兰仕还不满足，乘胜追击，又发动了一次大规模的促销活动。

格兰仕实行“买一赠多”的促销策略和买格兰仕微波炉还可以获得电风扇、电饭煲等赠品，此举掀起了在全国范围内购买格兰仕微波炉的热潮。

在格兰仕一次又一次强大攻势下，其竞争对手没有足够的力量同格兰仕抗衡，不得不败下阵来。

有的退出微波炉市场，有的苟延残喘，与此同时，格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率不断提升，下面图表直观地体现出格兰仕微波炉产量和国内市场占有率的变化趋势。

由以上图表可以看出，从1995年至2000年，格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率是逐年增加，由此可见，格兰仕的微波炉价格大战成果显著，使得格兰仕成为微波炉市场的垄断者。

4.1.2 格兰仕微波炉价格战成功原因格兰仕的微波炉价格战之所以取得如此大的成绩，必定有其一定的原因，以下将从几个方面来分析格兰仕价格战取得成功的原因。

案例：价格屠夫格兰仕广东格兰仕集团成立于1992年6月,原是一个羽绒乡镇企业,后改生产微波炉,当时中国市场上有天津LG,苏州三星,上海松下等几家寡头企业,但是短短几年,到2000年6月格兰仕的全国市场份额达74%,出口量占行业总量的85%以上,全球市场占有率达到41%,处于垄断地位。

其重要原因就是格兰仕奉行的“低成本、低价格”战略。

有三个重要的显著特征一价格下调幅度大格兰仕的降价策略是:要么不降价,要么就大幅度地降。

所以每次降价幅度都在20%以上,甚至达到40％以上。

如非烧烤型微波炉的市场零售价1996年初为1500元/台,到2000年5月降至600元/台以下;烧烤型微波炉的降幅更大,从1999年1月的2800元降低到2000年5月的950元/台,如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼。

二降价策略多样化格兰仕的降价策略每次都有所不同,有时是全面降价,有时是调低一个系列或者一种规格型号。

1997年10月,全线下调价格,1998年8月,只调低17立升的规格,2000年6月调低其黑金刚WP750系列等当时市场最畅销的高档微波炉,降幅达40—50%,居于世界最高档的微波炉高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码也降到了1000元以下。

格兰仕副总经理俞尧昌说:此举将促使中国微波炉行业进入”收割阶段,同时使其他大型企业进入微波炉市场的信心受到打击,并要将某些国外著名品牌逼至千里之外。

三与其他促销攻势配合联动格兰仕的每次降价活动都配合有大量的沟通宣传,再加上其他促销措施,是降价效果达到最佳,2000年6月,在大幅度降价同时,实施疯狂赠送活动。

500-850元的中档”新世纪系列买一送八,赠品价值300元左右,800-950元的“黑金刚”系列买一送十四,赠品包括电风扇、微波炉用品、手表、围裙等,价值总计600元,买1000元以上的高档产品则买一送十五,赠品价值800元左右,每隔半个月将减少一件赠品,活动截止8月份结束。

格兰仕的拐点(一)对于很多企业而言，格兰仕的发展应该是个奇迹，这个1992年才进入微波炉行业的企业，1995年就实现了微波炉销量中国第一，1998年则成为了世界销售冠军，之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过，至今，已实现了11连冠。

在空调领域，格兰仕较2004年也实现了35%的增长，达到了350万台。

然而，实现了微波炉销量11连冠的格兰仕在2006年却怎么也不大高兴的起来。

在过去的2005年，由于原材料涨价、行业竞争程度的加剧等等导致了格兰仕出现了前所未有的困难。

微波炉：垄断的困惑格兰仕赖以发家，并屡试不爽的秘诀其实就在于其“总成本领先\"战略，依托其强大的规模和成本控制能力，以此保持对竞争对手的成本优势。

随即成本优势即被转化为价格战的资本。

信奉“价格是最高级竞争手段\"的梁昭贤，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断的提升微波炉行业的“入门标准\"。

生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。

至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临的亏损，多生产一台，就多亏损一台。

“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。

格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。

\"格兰仕执行总裁梁昭贤这样评价自己的总成本领先战略。

在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个。

强大的规模壁垒令众多的有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划的撤出微波炉行业。

“格兰仕可能是有意一家独霸微波炉市场\"，“但是，在任何完全竞争性行业，想一家独霸一个行业是不可能的\"，一位不愿意具名的家电研究专家向《当代经理人》表示。

最近两则事件引起了一鲨的关注。

其一，4月14日，格兰仕（中山）电器有限公司约2000名工人从凌晨零点开始，将宿舍、饭堂、车间流水线、超市、大门、电动叉车、警车以及办公室电脑设备等悉数砸毁。

据工人说，“事发的主要原因是格兰仕给的工资很低，只给原来招工时承诺的三分之二，招工时说3000-4500元，每个星期都有休息，包吃包住，可是进来后根本不是这样。

”其二，来自家电市场监测机构中怡康的数据，2014年3月份，美的微波炉的市场零售量、零售额，分别以6个百分点，超越格兰仕成为中国微波炉零售市场第一。

格兰仕从1993年开始做微波炉，当时基本没有人看好，格兰仕在全国数百家报纸、杂志开辟“微波炉美食”专栏，在中国人中推广微波炉。

功夫不负有心人，格兰仕开创了微波炉品类，连续十多年位居市场第一，在1999年甚至达到70%的市场份额，格兰仕也成为微波炉的代名词。

虽然后来格兰仕从微波炉向空调、洗衣机等产品拓展，但微波炉作为其老本行一直是其重中之重。

为何格兰仕会在老本行遭遇败局呢？一鲨认为原因有三。

首先，格兰仕所奉行的“价格战”策略让自己脱颖而出的同时，也极大的损害了自身和整个市场。

格兰仕垄断微波炉市场的法宝是“价格战”，1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当时一台松下微波炉在中国市场售价为3000元以上，而格兰仕微波炉的价格则控制在1600元左右，仅相当于前者的1/2。

此后7年间，格兰仕共进行了9次大规模降价，每次降价幅度一般都在30%-40%。

价格战杀伤力惊人，一下子将国内市场微波炉厂商数量从100家打到不足30家，也使格兰仕的市场份额高举第一。

然而，杀人一千、自损八百，格兰仕疯狂的价格战也使其利润大幅度下降。

为了保持低价，格兰仕不得不降低企业运营成本，工厂工人闹事与其不无关系。

同时，微波炉价格的大幅下降，虽然有利于消费者，有利于微波炉的普及，但对于微波炉整体市场而言则是梦魇。

其次，格兰仕选择的“低成本”模式使其无力投入进行技术创新，由此被在技术上高举高大的美的偷袭成功。

美的格兰仕“光波”大战之“三十六计” 管理资料家电行业从不缺乏硝烟，捉对厮杀更是屡见不鲜，2000年以前，格兰仕坐拥微波炉行业老大，一再声称其市场占有率高达70%，绝对的微波炉霸主。

具体市场数字难以考证，但当年说格兰仕是微波炉的象征绝不为过。

2000年，顺德同城兄弟美的杀入微波炉领域，不可防止的引起格兰仕的不快。

xx年，两家企业间的价格战、媒体战更是让格兰仕人视美的“如鲠在喉”。

随之，一场既有“天意”也不乏“人为”的“光波”拉锯战揭开了帷幕！格兰仕光波炉——“暗渡陈仓”《三十六计》第八计“暗渡陈仓”曰：“示之以动，利其静而有主，‘益动而巽’。

”2000年前后，除了美的外，LG、海尔等国内外家电巨头也先后宣布进入微波炉领域，并逐步形成“四强争霸”的局面。

xx年四强格局为：格兰仕第一，LG第二、美的第三、海尔第四。

LG、美的、海尔等后来者接连发动攻势，挑战老大格兰仕的权威。

在微波炉行业摸爬滚打几十年的格兰仕当然也绝非浪得虚名，其迅速推出新一代产品——数码光波炉，宣称“光波”能够以30千米/秒的速度快速加热食物，实现了微波炉技术的巨大飞跃。

格兰仕一边挥舞价格大棒，通过大规模降低“普通微波炉”价格，弹压挑战者；一边迅速运用娴熟的媒体运作，把“光波”概念炒热，把光波炉塑造成高端微波炉产品的标版。

xx年之前，格兰仕通过“价格战”和“光波”技术把行业话语权牢牢抓在自己手中！点评：格兰仕本阶段的策略非常简单而清晰，就是要通过价格战迅速抬高行业门槛，逼后来者“放血”，并最终让对手“失血而死“或者知难而退。

同时，“光波”产品避开微波炉价格战，并保证高额利润。

美的第三代光波——“反客为主”《三十六计》第三十计“反客为主”曰：“乘隙插足，扼其主机，渐之进也。

”格兰仕在“光波”炉领域成功后，美的、海尔很快推出自己的“光波”产品，令格兰仕更为恼火的是，xx年，美的竟高调宣布研制成功“第三代光波”技术，即“营养光波+风火轮”立体光波，直接叫板格兰仕的“光波炉”。

格兰仕：从价格屠夫到品牌专家
山石
【期刊名称】《机电信息》
【年(卷),期】2007(000)018
【摘要】4年前，当格兰仕进入空调业不久，有人就对格兰仕探寻多元化家电之
路表示怀疑，并曾发表文章进行分析，认为格兰仕进入空调不仅不能成功，而且会影响到微波炉的行业地位，断言格兰仕在多元化的道路上不会走得太远。

四年过去了，格兰仕不仅在微波炉行业的地位依旧，在空调领域也有了长足的发展，成为空调行业的主流品牌之一。

事实证明，格兰仕的发展战略到目前为止是正确的。

因此，笔者也就此话题，以多年来对格兰仕的跟踪观察，发表一些看法。

【总页数】4页(P37-40)
【作者】山石
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.6
【相关文献】
1.格兰仕：“价格屠夫”的采购成本控制 [J], 王玉梅
2.“价格屠夫”格兰仕的尴尬梁昭贤微利的活法 [J], 孙瑜
3.不做"价格屠夫"追求和谐共赢格兰仕转变经营方式 [J], 秋叶
4."价格屠夫"还是"价值教父?格兰仕要做大"平板",电磁炉降价四成 [J], 于晓蕾
5.“价格屠夫”格兰仕还能走多远 [J], 李妙娴
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格兰仕“价格战”分析发动“价格战”是企业在市场竞争中惯用的手段，同时，“价格战”也非常容易造成两败俱伤，使竞争双方都陷入无利可图甚至付出惨痛代价的局面。

而格兰仕的“价格战”却成为其夺取市场份额和获得利润的关键武器。

格兰仕降价呈现两个特点：一是降价频率高，从1996至今已连续15次以上降价；二是降价幅度大，最低降幅25%，最高70%。

这种狂轰滥炸的大规模降价方式使得微波炉的利润急速下降，规模较小的企业被迅速挤出市场，而格兰仕微波炉在国内所占的市场份额已超过70%，在欧美市场达到30%以上。

其“价格战”的成功当然是由诸多方面的因素决定的。

一、把握价格敏感期格兰仕的降价都是在价格需求弹性最大，即消费者对价格最为敏感的时候进行的。

当时家电产品的价格是普通工薪家庭一个月的收入，这时候它的价格敏感性处于一个较高的水平，在微波炉降价到后来的七八百的时候，市场就产生了突破效应。

格兰仕准确把握这一敏感期，既实现了降价目标，又规避了价格战可能导致的诸多风险，不至于让消费者怀疑其质量。

另外，格兰仕能够敏锐地抓住价格敏感期，先发制人，抢占先机，在全球竞争市场中，保证其自身生存安全，每一次降价都有明确的战略目标，产生了轰动效应，迅速实现市场扩张。

二、发挥低成本制造优势格兰仕本来没有自己的变压器生产线，但是它利用了自身廉价的生产能力，先后以每台8美元和5美元的成本将美国30多美元和日本20多美元的变压器生产线搬过来，在保证向美国和日本供货需求后，剩余时间为自己供货。

这样，格兰仕相当于与具有先进生产线的美国和日本建立了战略伙伴关系，为其打“价格战”奠定了坚实的成本基础。

格兰仕之所以能将变压器的成本缩小4倍左右，得益于以下几方面的原因：首先格兰仕把生产线搬过来之后，将生产线的开工工时扩大了6-7倍；其次，国内劳动力成本只有美国或日本的5%左右；第三，格兰仕甘于做加工厂，甘于贴牌生产，成为大规模的制造商。

因此，格兰仕开工率高，规模大，使得单位产品的固定成本大大降低，充分发挥了其低成本制造的比较优势。