格兰仕成本领先战略案例

格兰仕集团成本战略管理案例真正成功的企业是持续成长的企业。

按照国际标准，“持续增长”是指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。

在我国，能够同时满足收入、利润同时增长，并且股东投资总回报高于资金成本的优秀企业寥寥无几，而格兰仕便是其中之一。

纵观格兰仕的发展史，不难发现，格兰仕崛起的动力主要源于成本领先。

该公司自成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略，取得了辉煌的成就。

目前公司在行业内处于领先地位，不管是盈利能力、创新能力还是竞争能力均优于竞争对手，并且体现出很强的可持续发展势头。

第一部分公司介绍一、公司简况广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。

格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，两万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格兰仕大举进入家电业。

在过去十多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。

至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。

2004年，格兰仕首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。

2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万台，创建继微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。

格兰仕的成本控制案例格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。

提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。

格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。

1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。

1995 年由将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。

1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。

1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。

1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。

1999 年销售收入为29 亿元。

进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。

纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。

第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。

格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。

比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。

【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5,。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕一篇文章省下百万广告费杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。

试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。

——格兰仕集团副总裁俞尧昌价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。

有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。

若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。

关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。

长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。

总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。

价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。

有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。

【案例】格兰仕的成本领先战略（说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”）【案例资料】格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模；其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。

除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。

成本领先战略：格兰仕集团总成本领先贯彻始终，不断扩大规模、降低平均成本、实现规模经济。

格兰仕集团从1993年产销1万台微波炉开始,以令人几乎难以置信的发展速度迅速达到了规模经济水平,到2000年产销1200万台,将主要竞争对手远远甩在身后。

尽管可能存在着强大的竞争力量,高于产业一般水平的利润仍可以被处于一个低成本情况下的公司获得。

一旦赢得了总成本领先地位,为了维护成本上的领先地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资,这样就形成一个良性的发展循环。

所以规模的迅速扩大,生产成本降低,为发动价格战提供了有力的保证。

而价格战所引发的市场占有率的扩大,又进一步有使格兰仕扩大生产规模,最终使格兰仕坐上了全球微波炉市场的头把交椅。

特色优势战略：朵唯是一家集手机研发、生产、销售、服务为一体的高新技术企业，公司注册资金1亿元，年销售额近15亿元。

朵唯秉承“爱让女人更美丽”的品牌理念，关注现代女性对“爱、美、尚、家”的多维追求，用心演绎以高科技为载体的女性关爱。

朵唯公司抓住女性手机庞大的市场需求和独特性，摆脱传统手机的外形设计和功能设定，让女性手机变得更符合女性的审美观和对功能的需要，在产业内独树一帜。

目标集聚：当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生实用文档了。

迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。

SWATCH手表的目标集聚战略：1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。

瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。

要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。

2.手表的差异化。

改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。

3.品牌的特色化。

什么是SWATCH呢？Swisswatch和secondwatch，然后就是Swatch。

4.质量的差异化。

低端市场往往会与劣质相连。

然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。

管理会计案例：格兰仕的成本领先战略摘要：在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。

何谓成本领先战略？成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

成本领先并不等同于价格最低。

如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。

因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。

格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的确起到了关键性的作用。

格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。

微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。

格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。

破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。

格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。

成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先战略。

一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。

格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。

2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。

众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。

惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。

一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。

在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。

1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。

格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。

1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。

同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。

在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。

日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。

案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。

公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。

分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。

格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。

在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。

由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。

沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。

它成为了世界上最大的零售商。

美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。

格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。

格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。

仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。

2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。

看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。

这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。

(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。

3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。

其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。

其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。

案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。

格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。

产品成本在竞争中有决定性的意义。

成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。

成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。

成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。

成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。

如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。

对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。

对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。

其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。

格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。

公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。

格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。

在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。

第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。