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1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环境。
内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。
外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。
然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。
格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。
2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。
市场细分：按产品种类方法:机械式、电脑式按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商按地域：国内、国外目标市场选择：格兰仕微波炉定位：普通家用电器3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。
相关资料（价格(Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
）答：格兰仕在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。
格兰仕的市场地位日益明显。
当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。
一、要么不降价，要么就大幅度地降价。
格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
二、格兰仕的降价策略是：要么不降价，要么就大幅度地降价。
所以，格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
1.降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是调低一个系列或者一种规格型号。
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。
其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。
1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。
1993年，试产一万台微波炉并投放市场。
三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。
1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。
趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。
1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。
1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。
品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素格兰仕微波炉的降价策略有三场。
第一场是在1996年8月，格兰仕推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
第二场是在1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
第三场是在1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
可以看出每一场价格战目标都不同。
从确立到巩固再到歼灭无不昭者格兰仕的层层进步。
那么，格兰仕微波炉的价格策略成功的原因在哪？对于企业降价因素分析我们可以从这几个方面考虑。
一市场，二产品，三企业，四消费者。
首先来对市场进行分析。
看一看是不是市场还处在空缺状态或是无强大市场领先者等等。
格兰仕微波炉在进行第一次的“40％大幅度降价”的价格策略之前就对市场进行了全面的分析与解读。
，中国微波炉人均不足1台，可见中国的微波炉市场的潜力十分巨大。
并且在国际市场中大有开发余地。
其次是对产品的分析。
企业应对所推出产品做出详尽分析，以求能够一飞冲天。
在格兰仕微波炉案例中，微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
另外，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
再来是对企业的分析。
既然是实行降价策略，那么这个企业就要有一定的实力，能够抗的住早期的亏损。
还有是有降价不降质的决心。
而格兰仕就充分认识到这一点。
即便是价格一降再降格兰仕始终没有放松对质量的严格要求。
而且格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。
以成本为基准定价，扩大生产规模，降低生产成本，以规模经济和成本领先作为竞争手段。
最后是对消费者的准确分析。
无论哪种策略都不能忽视消费者。
格兰仕低成本战略低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1991年羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
市场营销作业格兰仕的低价竞争小组成员：1118010227 刘思宇（组长）1118010209 李婉晨1118010221 王灿1118010231 何妍1118010232 徐简格兰仕是如何迅速扩大市场份额的？分析其成功的模式。
价格优势是格兰仕迅速扩大市场份额的关键，大幅度的降价使产品价格远低于同行业同类产品价格，利用价格优势迅速扩大市场份额。
1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。
格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价的频率高，每年至少降一次，1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价；二是降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%。
从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。
格兰仕的成功模式-----低价格模式是格兰仕的核心竞争力，也反应和代表了中国制造的低价竞争战略，其形式为：降低成本→降价→提高市场份额→扩大生产规模→进一步降低生产成本。
在进入市场的初期通过改进生产方法、改进原料流程，降低采购成本、积累经验等方法降低成本，成本决定了最低价格，较低的成本给了产品较大的降价空间。
在一般情况下，需求和价格存在反向关系，价格越低，需求越大。
当产品价格下降且远低于行业中同类产品的价格时，消费者对此种产品的需求会大幅度增加，市场份额会快速提高。
当时市场份额快速提高之后，企业将会扩大生产规模来满足市场需求，随着生产规模的扩大，产量的增加，会达到规模经济，此时固定成本会分摊给更多的单位产品，平均成本下降，从而进一步降低产品价格。
格兰仕低价战略的主要特征是：“成本-----降价------市场占有率------制造规模”四要素形成紧密的互动关系和良性的循环拉动、降价强度大、效果显著，每次降价获得的获得的市场占有率提升都在两位数。
实践证明格兰仕的低价战略为格兰仕扩大了市场份额，使用市场渗透定价法，最大程度实现市场份额最大化，大量的生产会降低单位成本，从而期待获得较高的长期利润。
格兰仕的降价战略
第一部分关于格兰仕和微波炉行业
格兰仕
格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。
1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。
2000年销
；2000年76%
场占有率达40%以上）。
微波炉行业
微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。
近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。
潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。
格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一
些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。
目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。
年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。
表一
格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。
从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。
24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就
的30
于1
而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。
第三部分评析部分
先弄清两个定义——价格战略VS价格战
“价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。
在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含
有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长
期生存和发展。
价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。
“价格战略”是企业为了长期发展而用来制定销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从而使企业可以长期稳定的占有相应的市场份额。
由此可见，“价格战略”是科学、高级的营销管理战略之一。
“价格战”是企业依据自身雄厚的实力、在不怕亏损的指导思想下，通过瞬间大幅度降低产品的价格（甚至是以倾销价格）来制定的销售计划，用来推广自己或挤垮竞争对手，最终的目的是
的。
将从消费者、企业自身成本和竞争者几个角度来具体分析。
从消费者的角度来说，渗透定价要求有足够大的消费者群，他们往往会因价格差异而改变购买的行为包括购买的品牌。
微波炉在发达国家是普及率很高的家电，但是在我国这个发展中国家，还属于新兴家电，除了东南沿海发达城市和一些大中城市外，其还鲜为人知，更不用谈买了。
不买的原因除了缺乏消费者教育，对这种产品不了解以外，很大的一个原因就是价格问题，一个两三千元的高档耐用消费品，而且对当时的消费者来说，他们的生活习惯中觉得这样的东西只能用来加热饭菜，效用不大，故在购买的过程更为谨慎。
据调查表明，有72％的消费者有购买微波炉的意愿，
且他们购买前最先考虑价格的为36.4％。
消费者并不是没有这种需求，营销的本质就是发现和满足需求，既然蛋糕是可以做的更大的，只是价格和消费者教育等出了问题。
因此，格兰仕选择降价策略来牢牢把握住这足够大的潜在消费者群，通过渗透价格“创造”了消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个“蛋糕”做大了千百倍。
从企业自身经营成本的角度来说，如果增量成本只占价格的很小一部分，每增加一个销售能产生一个很大的利润贡献，那采取渗透定价有利。
格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略。
格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。
1995450万
提
业高
企业低
，
格
厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。
除非与对手能形成显着的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。
而微波炉的技术含量又很小，跟一个电饭煲差不多，很难取得技术上的差异。
2000年6月的降价主要针对的就是其主要竞争品牌韩国LG，格兰仕俞尧昌副总经理直言不讳承认“格兰仕发动这次价格战的目的之一就是要修理修理市场上的‘杂音’”。
10月的大降价“10亿元修理市场杂音”矛头更是指向微波炉行业新军美的。
降价后的效果真的如我们所愿吗？
先让我们看看以下降价成效（安徽合肥四大商场）的数据。
表四
一
也
个百分
格兰仕在同行业中有价格屠夫的称号，对同行的赶尽杀绝、毫不留情的做法，被同行痛斥为恶性价格竞争者，屠杀同行业缔结者的刽子手。
格兰仕的形象在业内因为价格战的挑起者而受到影响。
由于消费者需求的多层次性，微波炉市场如此大，格兰仕想垄断市场绝非易事。
频频大幅度降价，不但使作为市场领导者的格兰仕损失了大量的利润，而且不可避免地给消费者者带来一些负面印象，即经常性的降价行为使得格兰仕陷入了“价格陷阱”，一些消费者主为格兰仕频频降价是清空存货或产品本身存在某些问题，也使得一些消费者持币观望态度，推迟对格兰仕微波炉的购买。
而
且对培养品牌忠诚度不利，提高了消费者的价格敏感度。
降价促销期间，格兰仕的销量会上升，但一旦停止促销，价格回升销量就会回落。
2000年针对新进入微波炉行业的美的的降价，结果却使美的微波炉借机民为行业第三名。
据2000年12月国内贸易局和中华全国商业信息中心提供的市场监测数据表明，美的微波炉市场占有率达到9.45%，已经是行业第三名，其10月和11月的销售增长率达到500%以上。
美的计划3年内追加3亿元投资，使年产量达到950万台，尽力缩短与二者的距离。
所以用价格战来消灭对手，难度会越来越大。
