格兰仕的降价战略方案

1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环境。

内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。

外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。

然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。

格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。

2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。

市场细分：按产品种类方法:机械式、电脑式按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商按地域：国内、国外目标市场选择：格兰仕微波炉定位：普通家用电器3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。

相关资料（价格(Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。

促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。

）答：格兰仕在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。

尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。

格兰仕的市场地位日益明显。

当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。

一、要么不降价，要么就大幅度地降价。

格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。

二、格兰仕的降价策略是：要么不降价，要么就大幅度地降价。

所以，格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。

1.降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是调低一个系列或者一种规格型号。

【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。

其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。

1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。

1993年，试产一万台微波炉并投放市场。

三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。

在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。

1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。

当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。

趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。

1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。

1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。

品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。

在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。

1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。

1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。

1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。

价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。

在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。

背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。

经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。

战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。

他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。

这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。

此外，格兰仕还非常注重售后服务。

他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。

这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。

实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。

他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。

这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。

2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。

通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。

3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。

他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。

这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。

成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。

通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。

由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素格兰仕微波炉的降价策略有三场。

第一场是在1996年8月，格兰仕推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。

第二场是在1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。

第三场是在1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。

可以看出每一场价格战目标都不同。

从确立到巩固再到歼灭无不昭者格兰仕的层层进步。

那么，格兰仕微波炉的价格策略成功的原因在哪？对于企业降价因素分析我们可以从这几个方面考虑。

一市场，二产品，三企业，四消费者。

首先来对市场进行分析。

看一看是不是市场还处在空缺状态或是无强大市场领先者等等。

格兰仕微波炉在进行第一次的“40％大幅度降价”的价格策略之前就对市场进行了全面的分析与解读。

，中国微波炉人均不足1台，可见中国的微波炉市场的潜力十分巨大。

并且在国际市场中大有开发余地。

其次是对产品的分析。

企业应对所推出产品做出详尽分析，以求能够一飞冲天。

在格兰仕微波炉案例中，微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。

此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。

另外，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。

再来是对企业的分析。

既然是实行降价策略，那么这个企业就要有一定的实力，能够抗的住早期的亏损。

还有是有降价不降质的决心。

而格兰仕就充分认识到这一点。

即便是价格一降再降格兰仕始终没有放松对质量的严格要求。

而且格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。

以成本为基准定价，扩大生产规模，降低生产成本，以规模经济和成本领先作为竞争手段。

最后是对消费者的准确分析。

无论哪种策略都不能忽视消费者。

格兰仕低成本战略低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1991年羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定转移到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。

市场营销作业格兰仕的低价竞争小组成员：1118010227 刘思宇（组长）1118010209 李婉晨1118010221 王灿1118010231 何妍1118010232 徐简格兰仕是如何迅速扩大市场份额的？分析其成功的模式。

价格优势是格兰仕迅速扩大市场份额的关键，大幅度的降价使产品价格远低于同行业同类产品价格，利用价格优势迅速扩大市场份额。

1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。

格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价的频率高，每年至少降一次，1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价；二是降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%。

从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。

格兰仕的成功模式-----低价格模式是格兰仕的核心竞争力，也反应和代表了中国制造的低价竞争战略，其形式为：降低成本→降价→提高市场份额→扩大生产规模→进一步降低生产成本。

在进入市场的初期通过改进生产方法、改进原料流程，降低采购成本、积累经验等方法降低成本，成本决定了最低价格，较低的成本给了产品较大的降价空间。

在一般情况下，需求和价格存在反向关系，价格越低，需求越大。

当产品价格下降且远低于行业中同类产品的价格时，消费者对此种产品的需求会大幅度增加，市场份额会快速提高。

当时市场份额快速提高之后，企业将会扩大生产规模来满足市场需求，随着生产规模的扩大，产量的增加，会达到规模经济，此时固定成本会分摊给更多的单位产品，平均成本下降，从而进一步降低产品价格。

格兰仕低价战略的主要特征是：“成本-----降价------市场占有率------制造规模”四要素形成紧密的互动关系和良性的循环拉动、降价强度大、效果显著，每次降价获得的获得的市场占有率提升都在两位数。

实践证明格兰仕的低价战略为格兰仕扩大了市场份额，使用市场渗透定价法，最大程度实现市场份额最大化，大量的生产会降低单位成本，从而期待获得较高的长期利润。

格兰仕的运作战略2004年1月4日下午，格兰仕集团副董事长兼CEO梁昭贤刚签署完一份合同回到办公室，这份合同将格兰仕设计的磁控管的部分生产外包给日本制造商，让其为格兰仕磁控管进行贴牌生产。

有意思的是，在其发展的早期，格兰仕更多地扮演多个国外微波炉品牌OEM生产商的角色，通常按外国品牌拥有者的设计为他们用他们的品牌来进行生产。

磁控管是微波炉的核心部件。

过去，格兰仕从国外的供货商如东芝、松下处采购磁控管。

但是，随着自身微波炉业务的快速增长，格兰仕已经威胁到了磁控管供应商自身在微波炉市场中的地位，因此，他们决定减少对格兰仕磁控管的供应量。

该事件促使格兰仕在1997年大量投资于磁控管的研发。

最终在2000年，格兰仕自产的磁控管能够满足其生产需要。

但由于微波炉市场的巨额增长，到2003年，尽管格兰仕磁控管产能已经上升到每年一千六百万套，仍经常出现供不应求的情况。

因为同年格兰仕的微波炉产量是两千五百万台，磁控管厂的产能只能满足总体生产需要的67%。

因为格兰仕磁控管质量已经得到客户认可，通常客户坚持格兰仕应该在其供应的微波炉中使用其自产的磁控管.为了解决生产能力不足的问题，格兰仕不得不将其磁控管的生产外包给其他的OEM制造商, 但要供应商贴格兰仕的品牌。

虽然这个外包协议可以使梁昭贤能暂时解决磁控管的供应问题，但他不能停止对一个问题的思考，那就是如何在竞争日益激烈的市场中带领公司取得更大的成功。

梁昭贤深知关于磁控管的有趣转变来自公司持续增长和转型。

最初，格兰仕只为中国本地市场生产自己品牌的微波炉，其生产技术和关键零部件均从日本购买。

随后，由于成本低廉，国外的品牌拥有者将微波炉生产外包给格兰仕，格兰仕从此开始了OEM业务。

当公司逐渐掌握微波炉的核心——磁控管的设计和制造技术后，格兰仕又开始从OEM向ODM转型。

从那时开始，格兰仕在中国市场以OBM的模式运作，在海外市场以OEM和ODM结合的模式运作。

近年来，由于海外市场对格兰仕产品高品质以及低廉成本的认同，格兰仕也在一些海外市场开始OBM业务。

格兰仕的降价战略第一部分关于格兰仕和微波炉行业格兰仕格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。

1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。

2000年销；2000年76%场占有率达40%以上）。

微波炉行业微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。

近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。

潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。

格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。

目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。

年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。

表一格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。

从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。

24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就的30于1而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。

第三部分评析部分先弄清两个定义——价格战略VS价格战“价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。

在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长期生存和发展。

案例资料：格兰仕的降价策略广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,最新数据表明,格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70% 以上,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。

毫无疑问,格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。

格兰仕并不是微波炉市场的先行者,但它入市不久,就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势,使得市场占有率节节攀升,在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例,被称为“降价屠夫”。

在争夺市场份额的进程中,格兰仕遇到了一个顽强的竞争对手——天津的LG。

天津LG于1996年初进入中国微波炉市场,很快就成为格兰仕强有力的竞争对手。

1998年,当格兰仕处于事业的巅峰、占有率一路飙升的时候,天津LG没有被扫地出门,而是以10%的占有率保住了自己的市场。

从1998年后期开始,天津LG转守为攻,不断抢占新的市场,到2000年4月,天津LG的占有率已接近30% 。

很显然,天津LG不想成为微波炉市场的追随者,而是以市场挑战者的姿态,向格兰仕频频发起攻击。

综合分析格兰仕这些年来的价格策略,可以看到以下三个显著特点:“价格屠夫”——价格下调幅度大格兰仕的降价策略是,要么不降价,要降就大幅度地降。

所以, 格兰仕每次下调价格,调价幅度都在20% 以上,甚至达到40%。

l996年8月,3个型号平均降价24.6%；1997年7～8月,17 立升机型降价,降幅达40%；1997 年10～11月,5个型号降价,平均降幅为32.3%；1998年7月,17立升机型降价,幅度为24.3%,等等。

从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看,1996年初为1500元/台,到2000年5月,已下降到600元/台以下,降幅达60%。

烧烤型微波炉的降价幅度更大,从1996年1月的2780元/台,下降到2000年5月的950元/台,降幅达66%。

如此高的降价幅度,在消费者心中产生了震撼效果,这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。

案例资料：格兰仕的降价策略广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,最新数据表明,格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70% 以上,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。

毫无疑问,格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。

格兰仕并不是微波炉市场的先行者,但它入市不久,就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势,使得市场占有率节节攀升,在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例,被称为“降价屠夫”。

在争夺市场份额的进程中,格兰仕遇到了一个顽强的竞争对手——天津的LG。

天津LG于1996年初进入中国微波炉市场,很快就成为格兰仕强有力的竞争对手。

1998年,当格兰仕处于事业的巅峰、占有率一路飙升的时候,天津LG没有被扫地出门,而是以10%的占有率保住了自己的市场。

从1998年后期开始,天津LG转守为攻,不断抢占新的市场,到2000年4月,天津LG的占有率已接近30% 。

很显然,天津LG不想成为微波炉市场的追随者,而是以市场挑战者的姿态,向格兰仕频频发起攻击。

综合分析格兰仕这些年来的价格策略,可以看到以下三个显著特点:“价格屠夫”——价格下调幅度大格兰仕的降价策略是,要么不降价,要降就大幅度地降。

所以, 格兰仕每次下调价格,调价幅度都在20% 以上,甚至达到40%。

l996年8月,3个型号平均降价24.6%；1997年7～8月,17 立升机型降价,降幅达40%；1997 年10～11月,5个型号降价,平均降幅为32.3%；1998年7月,17立升机型降价,幅度为24.3%,等等。

从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看,1996年初为1500元/台,到2000年5月,已下降到600元/台以下,降幅达60%。

烧烤型微波炉的降价幅度更大,从1996年1月的2780元/台,下降到2000年5月的950元/台,降幅达66%。

如此高的降价幅度,在消费者心中产生了震撼效果,这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。

格兰仕“价格战”分析发动“价格战”是企业在市场竞争中惯用的手段，同时，“价格战”也非常容易造成两败俱伤，使竞争双方都陷入无利可图甚至付出惨痛代价的局面。

而格兰仕的“价格战”却成为其夺取市场份额和获得利润的关键武器。

格兰仕降价呈现两个特点：一是降价频率高，从1996至今已连续15次以上降价；二是降价幅度大，最低降幅25%，最高70%。

这种狂轰滥炸的大规模降价方式使得微波炉的利润急速下降，规模较小的企业被迅速挤出市场，而格兰仕微波炉在国内所占的市场份额已超过70%，在欧美市场达到30%以上。

其“价格战”的成功当然是由诸多方面的因素决定的。

一、把握价格敏感期格兰仕的降价都是在价格需求弹性最大，即消费者对价格最为敏感的时候进行的。

当时家电产品的价格是普通工薪家庭一个月的收入，这时候它的价格敏感性处于一个较高的水平，在微波炉降价到后来的七八百的时候，市场就产生了突破效应。

格兰仕准确把握这一敏感期，既实现了降价目标，又规避了价格战可能导致的诸多风险，不至于让消费者怀疑其质量。

另外，格兰仕能够敏锐地抓住价格敏感期，先发制人，抢占先机，在全球竞争市场中，保证其自身生存安全，每一次降价都有明确的战略目标，产生了轰动效应，迅速实现市场扩张。

二、发挥低成本制造优势格兰仕本来没有自己的变压器生产线，但是它利用了自身廉价的生产能力，先后以每台8美元和5美元的成本将美国30多美元和日本20多美元的变压器生产线搬过来，在保证向美国和日本供货需求后，剩余时间为自己供货。

这样，格兰仕相当于与具有先进生产线的美国和日本建立了战略伙伴关系，为其打“价格战”奠定了坚实的成本基础。

格兰仕之所以能将变压器的成本缩小4倍左右，得益于以下几方面的原因：首先格兰仕把生产线搬过来之后，将生产线的开工工时扩大了6-7倍；其次，国内劳动力成本只有美国或日本的5%左右；第三，格兰仕甘于做加工厂，甘于贴牌生产，成为大规模的制造商。

因此，格兰仕开工率高，规模大，使得单位产品的固定成本大大降低，充分发挥了其低成本制造的比较优势。