格兰仕商业模式分(1)
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格兰仕集团战略分析格兰仕公司创立于1978年,格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业,立志于“建百年企业造世界品牌”。
29年来,格兰仕健康、持续、快速发展。
定位于“全球名牌家电制造中心”,到2004年,2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展,保持微波炉制造、光波炉制造世界第一,进入世界一线空调品牌阵营,格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区,集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区,格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。
格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰,业界认为,格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。
坚持“伟大,在于创造”的企业理念和“努力,让顾客感动”的经营宗旨,格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。
格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史,是中国改革开放成功推进的一个企业标签:在第一个10年里,格兰仕荒滩创业,创出了一个过亿元的轻纺工业区;在第二个10年里,格兰仕从轻纺业转入微波炉业,成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军;在第三个10年里,格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
一:格兰仕企业的文化环境一,格兰仕的宗旨:努力,让顾客感动。
二,格兰仕的目标:从优秀到卓越。
三,格兰仕的战略:在涉足的领域中,迅猛做大、做强、做精、做透,构筑世界一流企业。
四,格兰仕的管理:用数字说话模棱两可的汇报、说明和研究都是废话,是无效工作。
五,格兰仕的模式:合适就是最好的发展专业化,生产规模化,管理制度化,市场全球化,企业集团化,经营集约化,手段现代化,工作精细化,文化人性化。
六,格兰仕的产品:时尚精品。
二:主要战略一:成本领先战略;格兰仕企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度,成为行业成本领先者的战略。
价格屠夫格兰仕营销案例分析价格屠夫格兰仕(Pricing Butcher Galanz)是中国最大的家电制造商之一。
该公司成立于1978年,总部位于广东佛山。
他们以生产和销售高质量、价格实惠的家电产品而闻名,并在全球范围内建立了广泛的销售网络。
一、市场背景中国家电市场规模庞大,竞争激烈。
众多国内外品牌争相进入市场,消费者面临着选购家电产品时的多样化选择。
在这种情况下,价格成为消费者购买决策的重要考量因素之一。
二、营销目标价格屠夫格兰仕的营销目标是通过提供价格实惠的家电产品,获得更多市场份额,并增加销售额。
他们希望以其优惠的价格策略吸引消费者,建立品牌忠诚度,并扩大其在家电市场的影响力。
三、营销策略1. 降低成本:价格屠夫格兰仕通过持续的成本管理和供应链优化,降低生产成本。
他们与供应商建立长期合作伙伴关系,以获得成本上的优势。
此外,格兰仕还通过生产效率的提高和减少浪费的方式进一步降低成本。
2. 精细定价策略:价格屠夫格兰仕采用精细定价策略,根据产品的定位和市场需求进行价格制定。
他们了解消费者的购买力和价格敏感度,以此来确定最适合的价格点。
他们还定期进行市场调研,关注竞争对手的价格策略,确保自身产品的竞争力。
3. 提供多样化的产品线:价格屠夫格兰仕提供多样化的产品线,包括冰箱、洗衣机、空调、微波炉等。
他们不断研发新产品,并根据市场需求不断推出新款式和新功能,以满足不同消费者的需求。
四、营销效果价格屠夫格兰仕通过其价格实惠的策略,迅速在中国市场赢得了消费者的信任和好评。
他们的销售额不断增长,市场份额也稳步提升。
此外,他们还扩大了在国际市场的影响力,产品出口量也在不断增加。
五、结论价格屠夫格兰仕的营销案例分析表明,通过降低成本、精细定价和提供多样化产品线,可以在激烈竞争的市场中取得成功。
然而,成功不仅仅依赖价格,在产品质量和售后服务方面也需要加以重视。
价格屠夫格兰仕的成功离不开其对产品质量的高要求和持续创新的努力。
格兰仕电子商务策划方案随着电子商务的呈现和高速发展,格兰仕电器也正式进入电商领域。
电商市场不断扩大,许多企业纷纷进入电商行业,想要分得一杯羹。
为了能够在这个市场上获得优势,格兰仕也需要深入研究和顺应电商市场的发展趋势。
因此,本文将阐述格兰仕电子商务策划方案。
1.市场研究:针对电商市场需求和竞争状况进行市场调研。
市场研究可以采用问卷调查、深度访谈、网络数据挖掘等方式搜集市场信息。
了解所在行业的相关趋势以及主要竞争对手的优劣势,制定出具有竞争力的营销策略。
2.品牌梳理:将格兰仕的产品战略和品牌战略相结合,梳理出格兰仕在电商平台的品牌形象和品牌声誉。
重点突出格兰仕电器的品质保障、科技创新和环保理念,借此提高品牌知名度和影响力。
3.产品定位:采用差异化的产品定位策略,并结合用户的需求和反馈,持续改进产品质量和性能。
同时,要结合近期的市场趋势,设计出单品或系列产品的定价策略,增强产品的市场适应性。
4.平台策略:选择可信赖的电商平台建立合作,如天猫、京东、苏宁和国美等。
建立在平台上的商店需要合理配置品牌资料和商品信息,并制定相应的促销计划,比如优惠券、满减优惠等模式。
同时,利用电商平台提供的广告推广、公众号营销等工具,加强品牌推广和客户关系维护。
5.物流配送:整合现有的物流资源,并与电商平台建立联系,采用期货定货、制定物流计划和运送组织,合理分配货运成本和范围,提高商品的售后服务质量,并在运输过程中完善售后等服务。
6.用户培育:增加与用户互动的方式,建立用户培育体系,拓展用户数量。
比如会员福利、积分积累、购物反馈等措施,为顾客提供完美的购物环境和体验,建立长期的用户关系。
7.数据监测:对平台上的销售数据进行分析和监测,及时了解价格、竞争、销售机会等变化,用数据分析法提升业务流程可视化、高效化,在市场中寻找更多机会和突破口,为格兰仕电子商务提升效率。
总之,格兰仕电子商务策划方案旨在通过数据分析、品牌推广、用户管理等方面的有机组合,提高格兰仕电器在电商市场中的竞争力和盈利能力。
格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文] 2010/3/23*谁是真正的屠夫,价格屠夫—格兰仕Company Logo提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4*11></a>.格兰仕的发展历程至2008年,格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军,占有全球50%以上市场份额。
19781992199820081992年,改名为格兰仕,从日本东芝引进生产线,转产微波炉。
1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
1978年,梁庆德带领十几个人开始创业。
从做鸡毛掸子起家,后搞纺织,成为镇办的羽绒制品厂,当年实现销售收入46.81万元。
*1.格兰仕的发展历程(1)创业阶段(2)集中一点的产业转型阶段(3)多元化与国际化阶段*1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一,中国微波炉市场处在发育的初期,与发达国家相比差距很大,因此其市场前景看好,市场潜力很大。
第二,微波炉生产企业并不多,且规模大多在10万台以下,市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三,外国品牌的产品在市场上居主导地位,但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小,因此,微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。
第四,格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地,元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五,微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
*2.价格战略(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因(3)格兰仕价格战回顾(4)格兰仕价格战策略(5)格兰仕价格战的得与失*(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997 年联想发动了价格战,将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。
从 1997 年到 2000 年,康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。
格兰仕案例分析报告(从OEM到ODM再到ODM转变)通过整理的格兰仕案例分析报告(从OEM到ODM再到ODM转变)相关文档,渴望对大家有所扶植,感谢观看!格兰仕案例分析报告1.报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程:最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的OEM,到ODM的转变,从OEM/ODM到海外市场OBM的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例,依据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的缘由及其竞争优势,并针对格兰仕将来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2.案例描述2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市,最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业,1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978年间任**县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司,主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪80年头末公司出现潜在危机,全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的将来并不乐观,他的业务很难再有大的发展。
经过思索,梁庆德于1991年做出了一个重大并且被证明是英明的决策,即找寻一个新的具有更大市场潜能的商业机会,于1992年6月将其更名为格兰仕,起先进人微波炉行业,建立起他的微波炉王国。
目前,微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
2.2 国内微波炉行业特点(1)微波炉从60年头在美国等发达国家兴起,到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍运用;(2)微波炉从年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。
随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高,微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场;(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家,即松下、飞跃、水仙、惠尔普——蚬华。
企业间的竞争不太激烈;(4)中国微波炉的市场有着迷人的发展前景,,但几乎被外国品牌所垄断。
工商管理案例分析格兰仕工商管理案例分析格兰仕格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕,在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中,只是成为一个全球性生产制造基地,再与众多跨国公司合作,利用各自的比较优势,构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络,格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色,生产制造出来的全球最优秀的产品,同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式,不仅大大降低了成本,而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”,平衡地并购了全球多家家电企业,顺利地实现了资本、市场的同步扩张,从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略,更在经营理念的指导下,以一种“苦行僧”式的方式在要求自己,将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究,总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略,却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势,差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势,格兰仕得以大幅度降低很多成本,如采购成本,供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模,由于有每年差不多1500万台的规模,格兰仕虽然每年在微波炉上投入4-5亿元的研发费用,但分摊到每台微波炉上不过20多元,而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话,同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕1993年进入微波炉产业,到1996年,微波炉产量增至60万台。
从这年开始,格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%。
格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手,从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商;2.从市场/消费者的角度,公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商;2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示:2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标(成本,质量,交货, 灵活性,创新,及服务)的重要性。
随着时间的变化,这些目标的重要性有哪些改变?(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下:1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产,销售及运送产品/服务.衡量标准:生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准:内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性:产品质量没做好,企业产品就会滞销,企业就会倒闭,所以,质量好坏关系企业生死存亡,是企业的生命。
格兰仕微波炉分销渠道中国微波炉业的核心竞争力除品质和技术之外,又添加了渠道、管理方面的内涵。
格兰仕微波炉营销渠道的有什么优势呢?以下是店铺为大家整理的关于格兰仕微波炉分销渠道,欢迎阅读!格兰仕微波炉分销渠道营销渠道中涉及到的成本很多,把它们归结为两类,一类是交易成本,另一类是管理成本,即总成本=交易成本+管理成本。
1.交易成本交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。
交易成本包括以下几种成本:(1)信息收集成本。
现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的,在做出决策之前就要对相关的信息进行收集,收集信息肯定是要付出成本的,也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。
(2)谈判成本。
在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价,在讨价还价的过程中,会涉及到要素的重新分配,这是需要付出一部分成本的,在最后达成协议时也要付出一定的成本,由此构成谈判成本。
(3)履约成本。
达成契约后,交易者要实施其契约条款和内容,以实现交易对象的转移。
为了防止机会主义行为造成交易损失,交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制,以保证交易正常进行,顺利地实现产权的让渡。
2.管理成本管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。
企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用--管理成本,它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用。
随着企业规模的扩大,管理、监督、协调成本也越来越高,有时甚至高于通过市场的交易成本。
所以我们在做决策时面临的一个问题是:企业是市场的替代,可以节省交易成本。
但随着企业规模的扩大,企业管理成本随之增大。
那么,企业的规模多大为合适呢?当企业内部管理成本低于市场交易成本时,最好由企业替代市场,即扩大企业的经营规模;当企业内部管理成本高于市场交易成本时,最好由市场替代企业,即缩小企业的经营规模。
解析格兰仕营销架构与产品整合2011-07-04 15:30:13 信息来源:中国家电网共有0评论打印字号T|TSMM网讯:“成为综合性领先性白电集团”、“十二五”千亿目标、“冠军群”……自2010年开始,格兰仕层出不穷的抛出各种愿景;整合营销架构,继而空冰洗整合,厨卫、小家电、生活家电整合,格兰仕2011年的动作又接二连三。
有一点很明确,格兰仕在变。
究竟格兰仕提出的各种目标与其营销、产品的大整合有何关联?这家企业做出如此大整合是嗅到了怎样的行业背景?格兰仕的整合究竟是何种线路?在中国家电网的视频专访中,格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈就上述疑问作了全面而详细的解析。
一个多维度的格兰仕以全新的姿态向其所制定的“十二五”目标奔跑……通过整合来奠定未来三年的市场地位中国家电网:格兰仕的整合跟其他家电企业的整合之举有何不同?整合对格兰仕发展的意义是什么?陆骥烈:格兰仕经过十多年产业打造,目前已经在大家电领域形成了冰箱、洗衣机、空调、洗碗机、干衣机全系列的大家电产品线,在小家电方面以微波炉为龙头,进一步形成包括厨卫、烟机、消毒柜、灶具、热水器以及全系列小家电的阵容,也就是说格兰仕通过十多年的时间,目前已经是中国少数几家拥有全白电的研发、设计、制造、销售、品牌、服务能力的企业。
我们在前十多年的积累中,已经完成家电行业从制造装备业到营销体系,到整个国内品牌和海外品牌基础的战略性框架构造,因此在2010年构想并在2011年“十二五”规划的第一年提出了千亿目标,打造格兰仕作为综合性、领先性的白电集团。
从营销和制造的角度讲,我们是两个思路,因为制造要坚持专业化,从设计研发到生产制造全产业链配套要坚持专业性,在营销市场上今年我们完成了以大白电为产业集群的整合工作,同时另外一个产业集群就是微波炉、厨卫产品和小家电的整合。
我把这两个产业集群在大家电领域称之为家用电器,在生活电器领域称之为生活电器产业集群。
这次的整合并不是简单的组织架构整合,实际上是我们考虑立足未来的“十二五”,规划如何奠定格兰仕在市场的竞争优势。
格兰仕组织架构格兰仕集团有关人士处获悉,格兰仕集团组织架构作出重大调整,组建了中国销售总公司,深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理,整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。
此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。
对于此次重大调整,格兰仕集团有关人士解释道,这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型,今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上,向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。
高层已经走向年轻化据了解,原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司,今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监,在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。
业内人士指出,韩伟挂帅格兰仕中国市场,也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。
纵观中国家电行业企业以及日韩企业,市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。
客观上,在高强度的过剩经济竞争中,人才队伍的能力、精力都是必不可少的,这也是构成企业竞争力的基本元素之一。
实际上,从2000年开始,格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设,目前已经卓有成效,集团执行总裁也不过四十出头,一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
新战略催生新定位格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示,通过企业各职能部门的整合,格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
家电业发展到现在,如果还停留在做产品、卖产品的层面,已经很难取得更长足的发展,要发展,就要变。
而提升服务体系,从做产品到运作品牌的改变,已经是一种国际化趋势。
目前,格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置,格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。
但由于原来各条线的单打独斗,资源得不到充分整合,职能上也存在不少重叠,在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。
如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”,调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。
格兰仕经营战略分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型,从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军,从国内到国外,从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略,竞争战略和职能战略。
总体战略(又称公司级战略或总公司级战略)是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境,资源状况,市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的,起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略(又称为经营单位战略)是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略,竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内,如何参与竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用,如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。
包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一.公司战略格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。
针对不同阶段的特点,格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段(即其前身羽绒制品厂)其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理,到粗梳加工、到染色,再到纺织,最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断,创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略,且多采用的是合资的方式。
另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
,为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期,格兰仕采用的是抽资转向战略,面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境,格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化,而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。