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图标评定法、强制分布法
图标评定法是一种基于图像的分类方法，它通过将图像分成若干个类别，然后根据每个类别的特征来进行分类。
这种方法通常需要先训练一个分类器，然后使用该分类器对新的图像进行分类。
图标评定法的优点是可以处理复杂的图像数据，而且可以自动提取特征，因此在计算机视觉等领域得到了广泛应用。
强制分布法是一种基于数学模型的数据处理方法，它通过将数据按照一定的规律分配到不同的区间中，从而实现对数据的分析和处理。
例如，在统计学中，我们可以使用正态分布来描述一组数据的分布情况；在机器学习中，我们可以使用聚类算法将数据划分为不同的簇。
强制分布法的优点是可以简化数据分析过程，并且可以发现数据中的潜在规律和趋势。
其实，它们的本质区别在于处理数据的方式不同。
图标评定法是通过图像的特征来进行分类的，而强制分布法则是通过数学模型来描述数据的分布情况。
因此，在实际应用中，我们需要根据具体的问题选择合适的方法来进行数据处理。
图标评定法主要应用于计算机视觉、自然语言处理等领域，例如人脸识别、文本分类等任务；而强制分布法则广泛应用于统计学、经济学、金融学等领域，例如市场调研、风险评估等任务。
无论是哪种方法，都需要
根据具体的问题进行选择和优化，以达到最佳的效果。
图标评定法和强制分布法是两种常用的数据处理方法，它们各有优缺点，适用于不同的场景和问题。
在实际应用中，我们需要根据具体情况选择合适的方法来进行数据处理，以提高工作效率和准确性。
什么是强制分布法？定义强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法的步骤为了克服强制分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。
实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。
那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。
在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。
但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。
各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。
这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。
其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。
强制分布法
一、强制分布法的定义
强制分布法，是指需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之的20%员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最低等级的小组中。
二、强制分布法的运用
强制分布法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的.员工分布。
可以想像，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”，的意思基本相同。
使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。
在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的:首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一种评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上去。
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的企业中，它能明确筛选出淘汰对象，由于.员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解聘，因而具有强制激励和鞭策功能。
当然，它的缺
点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
强制分布一、强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。
如下图所示。
二、强制分布的优缺点（一）优点：1、等级清晰、操作简便。
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、刺激性强。
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
（二）缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息三、强制分布的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。
由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。
此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。
竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。
四、强制分布应用中可能出现的问题（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。
（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
可编辑修改精选全文完整版正确应用强制分布法当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。
难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。
不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。
笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。
下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。
一、错误做法假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定：1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。
例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。
2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。
其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为 1.4、B类为 1.2、C类为1.0、D类为0.8。
在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。
当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。
关于绩效考核结果强制分布法的表述绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现及业绩进行评估，可以帮助企业了解员工的工作能力和工作态度，从而为员工提供激励和发展机会，同时也为企业的长远发展提供有力支持。
然而，在绩效考核中存在一些问题，比如评价标准不一致、评价过程不透明等，这些问题可能导致绩效考核结果的公正性受到质疑。
为了解决这些问题，一种被广泛采用的方法是绩效考核结果强制分布法。
绩效考核结果强制分布法是指在对员工进行绩效评价时，将员工的绩效按照一定比例分布在不同等级中，以达到相对公平的评价结果。
这种方法的核心思想是通过设定一定的分数线，强制将员工的绩效结果分布在不同的评价等级中，避免了评价结果过于集中或过于分散的情况，从而提高了评价结果的公正性和可信度。
绩效考核结果强制分布法的具体实施方式可以根据不同的企业和行业进行调整，但一般包括以下几个步骤：1. 设定评价等级和分数线：根据企业的具体情况和绩效评价的要求，设定适当的评价等级和相应的分数线。
评价等级可以分为优秀、良好、合格、不合格等级，分数线可以根据员工的数量和分数的分布情况进行设定。
2. 进行绩效评价：根据事先设定的评价标准和指标，对员工的工作表现进行评估。
评估可以包括定量指标和定性指标，可以通过问卷调查、个人面谈、业绩考核等方式进行。
3. 计算绩效得分：根据评价结果，计算每个员工的绩效得分。
得分可以根据评价指标的权重进行加权计算，也可以根据具体情况进行调整。
4. 强制分布绩效结果：根据设定的评价等级和分数线，将员工的绩效结果强制分布在不同的评价等级中。
通常情况下，优秀和良好等级的员工比例较高，不合格等级的员工比例较低。
5. 提供反馈和改进机会：根据绩效评价结果，向员工提供相应的反馈和改进机会。
优秀和良好等级的员工可以得到肯定和奖励，不合格等级的员工可以得到指导和改进的机会，以提高员工的工作能力和工作态度。
绩效考核结果强制分布法可以有效地解决绩效考核中的公正性问题，避免了评价结果过于主观或过于随意的情况。
[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用一、什么是强制分布法强制分布法（Forced Ranking）是一种绩效管理方法，它将组织成员按照一定规则分成若干特定的组别，分别是优秀组、普通组和不达标组。
该方法通常采用百分数，如优秀组占10%，普通组占80%，不达标组占10%。
这3个组别都必须有相应的人数，任何人都不能在组别之间移动。
二、强制分布法的优点1. 去除干扰强制分布法可以一定程度去除兴趣爱好、人际关系等因素对绩效评价所产生的干扰，因为每个员工都必须根据规定的标准来评价。
2. 鼓励优胜劣汰强制分布法凸显差异，让员工更注意自己和同事的绩效差距，从而鼓励员工努力工作，追求卓越，同时让绩效较弱的员工感受到压力，提高自我要求和工作动力。
3. 让市场定价机制发挥作用对于企业而言，高绩效员工是有限的资源，应当付出比较高的成本予以激励，而绩效较弱的员工则不能存在“收益大于成本”的情况。
强制分布法可以将市场竞争的机制引入绩效管理过程，让绩效和成本得到相对的平衡。
三、强制分布法的缺点1. 全面性问题强制分布法过于注重个体的排名和等级，往往会忽略员工背后的大量工作和贡献，容易造成绩效考核的全面性问题。
2. 建立在不同岗位之上强制分布法直接将不同岗位的员工进行竞争排名，不同岗位之间难以进行公平比较，容易造成公平性问题。
3. 风险扩散问题强制分布法会将一定部分员工划分为绩效较差的组别或不达标组，这些员工可能会因此产生不满和抵触情绪，甚至产生辞职等不利后果，对企业的稳定性和人员流失率等方面会带来影响。
四、如何优化强制分布法1. 完善评价细节绩效考核的评价细节非常重要，要考虑到各种可能的情况。
如果评价过于死板，会弊大于利。
因此，在评价标准中应加入灵活性和人性化。
2. 合理定位强制分布法注重差异，但对员工对比造成的影响必须得到合理定位。
比如，组内比较合理，但是组间就必须根据实际情况进行调整。
3. 尊重员工在绩效考核中，尊重员工的权益是非常重要的。
浅论绩效考核中的强制分布法
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A是优秀的占20%；B是不可或缺的占70%；C是垫底的占10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
集团从今年起将部门考核和员工考核分开由两个职能部门执行，体现了对员工考核的重视。
通过聘请咨询公司，进行大量的调查研究，重新构建了集团的组织架构，并对各岗位设置详细的考核指标，解决了以前部分员工不知道怎样评价工作成绩和改进工作的疑惑。
特别是对员工考核结果实施强制分布法，在员工中引起了较大的反响。
通过一个季度的考核实施，却出现了大部分低绩效员工意见多、部分基层管理者自评低分、一些部门领导觉得考核难度较大的现象。
是什么原因导致出现上述情况呢？我个人认为有以下3点：
1、集团在今年全面引入员工的绩效考核体系对员工的表现进行管理，由于公司的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，公司上下还没有形成正确的绩效管理习惯，管理者对于员工工作计划的制定，以及员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。
2、在集团去年年底的竞聘中，大量的生产骨干和基层管理者被提拔到管理者或更高一级的管理岗位上。
部分管理者资历较浅，对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，不能对被考核人形成有效的把控，对下属放水的状况经常出现，从而无法对于被考核人形成有效指导和评价管理。
另外，国人往往很“爱面子”、“重感情”，当管理者必须给自己的部下分出一个三六九等时，感情的因素可能会使大多数管理者感到为难，有的只好给自己评个低分来凑比例。
3、对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三四个人），工作量较大，考核标准定性多而定量少，月度内难以区分孰优孰劣，则可能出现“轮流坐庄”的现象。
要解决上述问题，可以从以下几方面着手：
1、营造以绩效为导向的企业文化
首先，集团要在内部营造出一种以绩效为导向的文化氛围。
这种以绩效为导向的文化会影响到企业当中每个员工的行为，使员工个人的行为最终与企业的战略方向相一致。
建立这种以绩效为导向的文化还能够牵引员工不断提高绩效、追求进步，最大限度发挥自己的潜能。
在这种不断追求卓越的氛围中，强制分布法的推
行自然会更加顺畅。
2、工作流程的再造与绩效信息的收集
管理者应当以上级目标的完成措施作为本部门或班组的工作目标，围绕它进行工作流程的调整和优化，将目标分解到个人，尽量制定详细的考核指标，通过亲自观察、做工作记录（工作数量、质量记录、考勤记录、奖惩记录、日常行为记录等）、他人反馈（其他员工的反馈、服务对象的意见反馈等）来收集绩效信息，这样在考核评估时才能做到有的放矢，而不至于出现考评时感觉差不多情况。
3、加强内部沟通
任何制度的顺利实行都需要沟通。
那种由高层领导做出决策，然后一层一层传达命令的方式，如果没有一种绩效文化作引导，没有全员的沟通理解作支持，强制分布的实行很难成功。
应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效管理的目的不是为了寻找惩罚的依据，强制分布法的运用，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。
4、搞好“上岗”培训
影响绩效考核效果的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确、有没有辅之以有效的绩效反馈和面谈等。
对于新进入分（子）公司中层和基层的管理者来说，这方面的技能是缺乏的。
因此，对管理者进行这样的培训是非常有必要的。
在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。
如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而且更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。
同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。
在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。
5、对于一些人数比较少的部门，可以按人次进行分布，在季度内控制各级别比率即可。
比如3人的部门，一个季度的人次为9人，低绩效员工比例为20%，则该比例员工人数为9*20%=1.8≈1人。
引进强制分布法，是因为在企业绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高或者分布过于集中等一系列问题，当企业中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布，也就不需要实施强制分布法了。
