绩效考核中如何正确应用强制分布法

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要.很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望,要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整,来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正,而不是其最初的考核结果,在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说:“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑.对于某一次考核,绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果,这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正.所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

强制分布在绩效考核中如何有效运用引言在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。

中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。

总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。

一强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。

如下图所示。

二强制分布的优势1、等级清晰、操作简便。

等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2、刺激性强。

“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

3、强制区分。

由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

三强制分布的劣势1、破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2、很难保证部门间的公平性。

比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3、在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4、由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5、经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策。

年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度是一种将员工的绩效结果按照预定的比例分配到不同等级的管理方法。

这种方法通常基于正态分布原理，即将员工的绩效表现分为几个等级，每个等级对应一定比例的员工。

以下是年度绩效强制分布管理制度的基本要素：
1. 等级设定：首先，企业需要设定绩效等级，例如A、B、C、D 等级，并为每个等级分配相应的比例。

例如，A级可能占10%，B级占40%，C级占30%，D级占20%。

2. 绩效评估：根据公司的绩效考核标准，对员工的绩效进行评估。

评估通常包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等多个方面。

3. 强制分布：在绩效评估完成后，根据预定的比例将员工的绩效结果分配到相应的等级。

这意味着，无论员工的实际表现如何，都必须按照这个比例分配到某个等级。

4. 激励与惩罚：通常，绩效等级与员工的激励（如奖金、晋升机会等）和惩罚（如工资调整、职位调整等）直接相关。

等级越高的员工，通常能获得更高的激励；而等级较低的员工，可能面临一定的惩罚。

5. 反馈与改进：强制分布管理制度也要求企业为员工提供绩效反馈，并鼓励员工根据反馈进行自我改进。

6. 公平性与透明性：为了确保制度的有效性和公正性，企业需要确保绩效评估标准和过程的公平性和透明性，让员工了解评估的标
准和依据。

需要注意的是，虽然强制分布管理制度在某些企业中得到了广泛应用，但也存在一些争议。

主要争议在于，这种方法是否能够真正客观、公正地评价员工的绩效，以及是否能够促进员工的积极性和创新能力。

因此，企业在实施这种制度时，需要充分考虑自身的实际情况，并不断完善和调整。

强制分布一、强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。

如下图所示。

二、强制分布的优缺点（一）优点：1、等级清晰、操作简便。

等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2、刺激性强。

“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

3、强制区分。

由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

（二）缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息三、强制分布的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。

由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。

此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。

强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。

竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。

四、强制分布应用中可能出现的问题（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。

（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。

绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

　在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：　1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线〞。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励〞的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其奉献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接表达考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反应，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的鼓励和公司总体薪酬本钱的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬本钱，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵抗。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，方案和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效表达员工业绩。

如何解决绩效考核中的强制分布问题？纸上得来终觉浅、绝知此事要躬⾏。

当年作为咨询顾问，给⼈家设计过绩效考核⽅案，⼀般情况下，追求的是逻辑的严谨性，较少关注⽅案的实⽤性与落地的便利性，这也是⽬前咨询的通病。

现如今，我已经不再是咨询顾问，思考问题的⾓度和⽅式也不⼀样了。

考虑的往往都是⽐较实际的、现实⼯作中遇到的问题，其中之⼀便是绩效考核中的强制分布问题。

下列⼏类事还是挺有代表性的，⼈民群众的智慧还是相当强⼤的，所谓是上有政策、下有对策。

⼀姐姐是这么说的：现在式部门内部的同事做强制分布，我觉得不合理，应该在整个公司范围内进⾏强排，但要是对公司整体进⾏强制分布，还有⼿松收紧的问题，那么后果往往是导致分数的通货膨胀，使强排的结果有失公允。

这姐姐说的也是有道理的，如果以公司为整体进⾏强排，⾸先解决的便是⼿松收紧的问题。

但话⼜说回来了，标准即使定的再详细，也会存在⼿松收紧的问题，那怎么解决呢。

在实践中的操作⽅式往往如下，求出各个部门的平均分，然后将各个部门的同事的绩效考核得分，除以各个部门的平均分，得到各位同事的系数，以这个系数为基础按⽐例进⾏强制分布，往往是可⾏的。

在这种处理⽅式之中，各个部门的平均分往往代表着⼿松收紧的程度。

我们部门就3个⼈，怎么进⾏强制分布呢？是否每个⽉都得出现待改进员⼯呢？是的，⼈数较少时，进⾏强排是有⼀定的难度的，但⼯作还得做，怎么办呢。

⾸先，得把绩效等级为待改进或者不合格看成是⼀个管理的⼿段或者⼯具，好似⼀个尚⽅宝剑，随时有可能落下来，时时警惕员⼯，当员⼯出现⼯作失误或者态度有问题时，可以进⾏警醒。

其次，可以进⾏次数累积，部门内3个⼈，每年12个⽉，则绩效考核出现36⼈*次，如果待改进的⽐例为10%，则全年需出现3.6次待改进，即4次。

关于强排，在实践中还有⼀种智慧的处理⽅法，即将绩效强排与控编结合在⼀起。

对于⼤多数管理者来说，强排是⼀件痛苦的事，但有的公司规定“⼋上七下”，即部门⼈员⼤于8个，必须按照⽐例没有申报待改进员⼯，如果部门员⼯⼩于8⼈，每⽉可不申报待改进员⼯，这样的话，各部门领导都尽可能将部门⼈数控制在7⼈或以内，这也不失为⼀个好办法。

［转帖］强制分布法在绩效考核中的应用绩效，应用，考核员工的绩效考核是人力资源管理者要面对的一项重妾工作,对于员工而言，经过了辛勤的工作，每个人的表现都需要得到一个客观而公正的评判。

所以在绩效结果出来之后，合理的应用就显得尤为重要。

如何适当的拉开距离”起到激励与督促并存的作用，这才是绩效考核的最终目标。

特别是企业在推逬员工绩效管理初期，不可避免要解决考核的问题，多数会在确定考核档次肘采取强制分布法，在此向各位详细介绍强制分布法在员工绩效考核中的应用从管理学的角度来说，实施绩效管理的组织都希望把绩效考核结果当作调整员工薪酬和晋升决策的重要依据,所以绩效考核结果的合理应用就显得至关重要。

要达到这样的目标，就要求绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中,结果往往令人失望，员工绩效结果不是密集分布在高位区，就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

A强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据员工实际的绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确泄好^$等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行评价。

企业如果能够合理恰当的在员工绩效考核中运用强制分布法，将使员工的绩效结果分布更为合理，为企业对员工的奖惩提供更加充分适当的依据，同时也有利于企业总体薪酬成本的控制。

一、实施强制分布法的动因在合理的绩效管理体系下，如果企业能够对毎个员工的绩效进行公正公平合理的评价，使考核结果都能够客观准确的反映员工的表现，那么就没有必要采取强制分布的方法。

但是在实际的绩效管理工作中，绩效考核的执行往往会遇到各种各样的问题，导致绩效考核的结果出现偏差。

这就导致了在企业绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高或考分布过于集中等一系列问题，绩效考核的结果与员工的实际绩效表现存在一迫的差距。

可编辑修改精选全文完整版正确应用强制分布法当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。

难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。

不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。

笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。

下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。

一、错误做法假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定：1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。

例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。

2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。

其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为 1.4、B类为 1.2、C类为1.0、D类为0.8。

在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。

当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。