强制分布法

浅论绩效考核中的强制分布法强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A是优秀的占20%；B是不可或缺的占70%；C是垫底的占10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

集团从今年起将部门考核和员工考核分开由两个职能部门执行，体现了对员工考核的重视。

通过聘请咨询公司，进行大量的调查研究，重新构建了集团的组织架构，并对各岗位设置详细的考核指标，解决了以前部分员工不知道怎样评价工作成绩和改进工作的疑惑。

特别是对员工考核结果实施强制分布法，在员工中引起了较大的反响。

通过一个季度的考核实施，却出现了大部分低绩效员工意见多、部分基层管理者自评低分、一些部门领导觉得考核难度较大的现象。

是什么原因导致出现上述情况呢？我个人认为有以下3点：1、集团在今年全面引入员工的绩效考核体系对员工的表现进行管理，由于公司的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，公司上下还没有形成正确的绩效管理习惯，管理者对于员工工作计划的制定，以及员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。

2、在集团去年年底的竞聘中，大量的生产骨干和基层管理者被提拔到管理者或更高一级的管理岗位上。

部分管理者资历较浅，对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，不能对被考核人形成有效的把控，对下属放水的状况经常出现，从而无法对于被考核人形成有效指导和评价管理。

绩效考核的11种主要方法1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。

主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法(交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。

2)强制分布法(硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。

每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

理论依据：正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律)优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。

应注意留有一定的灵活性.3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。

这是目前应用最广泛的绩效考核方法。

设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4)混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤:➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度;➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。

5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。

6）行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8)关键事件法9)目标管理法目标管理法的实施步骤:➢确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。

什么是强制分布法？定义强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法的步骤为了克服强制分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。

实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。

第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。

第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。

那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。

在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。

但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。

各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。

这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。

第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。

其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。

为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。

强制分布法
一、强制分布法的定义
强制分布法，是指需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。

例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之的20%员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最低等级的小组中。

二、强制分布法的运用
强制分布法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的.员工分布。

可以想像，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”，的意思基本相同。

使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。

在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的:首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一种评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上去。

这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的企业中，它能明确筛选出淘汰对象，由于.员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解聘，因而具有强制激励和鞭策功能。

当然，它的缺
点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

强制分布一、强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。

如下图所示。

二、强制分布的优缺点（一）优点：1、等级清晰、操作简便。

等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2、刺激性强。

“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

3、强制区分。

由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

（二）缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息三、强制分布的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。

由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。

此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。

强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。

竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。

四、强制分布应用中可能出现的问题（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。

（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。

如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。

该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。

（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。

华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。

也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。

二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。

2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。

强制分布法的具体实施步骤1. 简介在一些特殊情况下，为了维护社会的平稳运行和公平正义，法律对一些特定资源或财产的分配方式进行了约束和规范。

强制分布法是其中一种常见的分配方式，它通过强制性手段对特定资源或财产进行分配，确保公平合理，避免资源或财产在分配中偏向某一方。

本文将介绍强制分布法的具体实施步骤。

2. 强制分布法的背景和意义在现代社会中，资源和财产的分配是一个重要的课题。

在某些情况下，传统的自由市场机制不能完全解决分配问题，因为个别参与者可能会利用自身的优势而获得不公平的资源分配。

强制分布法的出现就是为了解决这个问题，它通过合法的强制手段，保证资源和财产以公平的方式分配给各方。

3. 强制分布法的具体实施步骤步骤一：确立分配的对象在实施强制分布法之前，首先需要明确分配的对象是什么。

可以是特定的资源，比如土地、房屋等，也可以是财产，如金钱、股权等。

确立对象可以根据实际情况和需要进行决定。

步骤二：制定分配标准和原则在强制分布法中，制定明确的分配标准和原则非常重要。

这些标准和原则是参与者获取资源或财产的基础，需要公平、合理、透明，避免出现偏向某一方的情况。

可以通过法律、政策等方式来确定分配标准和原则。

步骤三：收集参与者信息为了确保强制分布的公平性，需要收集参与者的相关信息。

这些信息可以包括身份证明、财产证明、收入证明等。

收集信息的目的是为了确保分配对象的确实需要，并防止有人故意提出虚假申请。

步骤四：评估和筛选参与者根据收集到的参与者信息，对其进行评估和筛选。

评估可以包括经济状况评估、财产评估等，以确定参与者的资格和优先级。

筛选工作需要确保参与者符合分配标准和原则，排除不符合条件的申请者。

步骤五：确立分配方式和流程在强制分布法中，还需要明确分配方式和流程。

可以采用抽签、轮流分配等方式来进行分配。

流程方面，需要明确分配的时间、地点、具体步骤等，确保分配的公正和效率。

步骤六：执行分配决定在分配决定确定后，需要立即执行。

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布,或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带,即形成考核中常见的“趋中效应”.于是,强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法.考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来,经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲,觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时.对于掌管较少下属的管理者来讲,实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属,考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

"被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以,不管是考核者还是被考核者,强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受.很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法,可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职"考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

在企业管理绩效考核中的应用完善强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。

特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。

但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。

下面我们以某生产加工企业为例进行分析。

一、考核分上限问题。

考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。

如果突破100分，那么上限多少比较合适？二、部门对员工直接考核总平均分问题。

部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。

如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。

三、考核分段分值范围问题。

考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？四、各分段人数比例问题。

正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%?还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。

员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？六、解决方案。

针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。

经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。

2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。

3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。

4、各分段的人数比例上限为15%, 20%, 30%, 20%, 15%.5、员工绩效与部门绩效挂钩。

挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。