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绩效考核管理办法一、考核目的为完善和规范公司绩效管理体系，建立一套公平、公正、公开的考核机制，以提升员工绩效，确保公司整体目标的实现，特制定本办法。
二、适用范围适用于事业部所有正式员工，上半年4/1（不含）前入职人员，须参加上半年考核，下半年10/1（不含）前入职人员，须参加下半年绩效考核。
其他不适用情况如下：1、考核周期内，休假、育婴停留、留职停薪等超过3个月者，不参加当期绩效考核；2、实习生不参与绩效考核作业。
三、遵循原则为确保考核公平、公正、公开，需根据以下原则推动与执行：1、制度化：考核细则制定、修订须经过事业部负责人审议通过。
2、明确化：考核对象、考核周期、考核指标制定、评价标准需明确。
3、公开化：考核方法与考核程序公开，并将考核结果反馈至员工本人。
4、沟通与辅导：考核目标制定、考核评分、绩效达成与改善、结果反馈等过程，主管与员工须有充分沟通，持续辅导并给予建议，帮助员工提高绩效。
5、结果应用：考核结果应用项目，包含奖金分配、晋升、培训与淘汰机制。
四、部门权责1、人力资源处（1）负责公司绩效管理体系规划、管理办法编修。
（2）统合公司各组织复评结果，进行跨组织排序，赋予绩效等级之运作。
（3）负责对各事业部/部门进行绩效管理培训。
（4）负责保存员工绩效考核结果，以利备查。
（5）负责处理员工绩效考核申诉工作。
2、事业部/部门（1）负责对员工进行绩效考核作业，含指标设定、评估、面谈等作业。
（2）负责对员工进行考核结果评定，经相关主管审核通过，交由人力资源部备查。
五、绩效规划1、绩效规划系指绩效管理执行流程，主要目的在于依据公司营运方向制定营运目标，透过绩效管理机制运作，让员工清楚绩效目标与方向，除规范员工努力实现的工作目标，以利公司目标达成外，藉此激励员工、肯定员工努力的成果。
六、绩效目标设定1、每年1月、7月期间，员工自行设定考核周期内工作绩效目标，包括指标项目、设置意义、核算方法、目标值、权重等内容，并与主管进行沟通确认。
强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善 强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。
特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。
但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。
下面我们以某生产加工企业为例进行分析。
一、考核分上限问题。
考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。
如果突破100分，那么上限多少比较合适？ 二、部门对员工直接考核总平均分问题。
部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。
如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。
三、考核分段分值范围问题。
考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？ 四、各分段人数比例问题。
正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%？还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？ 五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。
员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？ 六、解决方案。
针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。
经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是： 1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。
2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。
3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。
4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%. 5、员工绩效与部门绩效挂钩。
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
关键词:绩效考核强制分布法主成分分析法有效性科学合理地运用绩效考核工具，有利于促进企业的良性发展。
但在企业实际的绩效考核工作中,绩效考核的结果并没有呈现出合理的分布,企业需要对绩效考核结果进行调整和修正。
而随着强制分布法在ge的成功应用，近年来，愈来愈多的国内外企业开始尝试着在绩效考核过程中引入强制分布法,以期对绩效考核的结果予以调整与修正,实现绩效考核结果较为合理的分布。
虽然也有一些企业如ge一样取得了较好的成效,但更多的企业却以失败告终，强制分布法在国内本土化应用中的有效性正受到越来越多人的质疑，亦未被广泛接受。
究其原因,主要是强制分布法在具体的应用中存在着人为的强制划分等级和比例、不注重团队内部的协作和员工积极性的调动、考核结果失真、评价结果的应用范围受限等问题。
因而,在了解强制分布法在国有企业员工绩效考核实际应用中存在的问题的基础上,研究其应用的有效性及其相关影响因素是十分必要的。
一、文献综述（二）强制分布法文献综述国内外学者对强制分布法的研究大多集中在对其应用有效性、影响其应用有效性的相关因素及其在中国的本土化应用方面。
姜农娟、赖磊（２0０６)认为合理地使用强制分布法可以提升团队的合作精神；陆雷鸣(2006)认为强制分布法的有效实施需要与之吻合的文化基础以及规范系统的制度保证;柯学民（2007)认为强制分布法若要被真正有效的实施,必须与企业的实际情况相结合，进行创新性的引进,以更好地适应本企业的需要;袁素(201２）认为在绩效考核中得当地运用强制分布法，可创造一种竞争机制，向员工传递压力,便于企业鉴别、激励、培养、淘汰员工。
龚文、陈锴(２011)认为强制分布法的应用需与企业的管理制度相匹配,以帮助组织提高绩效评估工作水平;李玉萍、兰社云(２０1１)在分析了强制分布法优缺点的基础上,从考核结果的修正和调整、不称职考核的纠正措施、强制分布权和合理分布三个方面对如何在绩效管理中运用强制分布法进行了论述,认为寻找合理、有效的考核方法是关键;杨颖斓(2008）认为强制分布法在中国的本土化，需要企业从工作的可量化程度、绩效管理的成熟程度、企业文化等方面判断出强制分布法在本企业中的适用性，在实施前进行有效的沟通,并在实施过程中依据面临的国情及自身的特殊情况,创新强制分布法的实施模式;王世英、吴能全（200６）认为将团队绩效与个人绩效结合起来可以解决强制分布法在中国的本土化应用中面临的困境;唐妍(2０11）从中西方文化差异的角度分析了评价背景对强制分布法的调节作用,认为我国企业应谨慎、科学应用强制分布法.综上，强制分布法作为员工绩效考核中的一种评价方法,其在企业中的有效应用可以提升企业的人力资源管理效率,但强制分布法在企业中的有效应用受到考核制度、绩效文化等诸多因素的影响，需要企业根据自身的实际情况，作出相应的调整与改进,以实现实施强制分布法的初衷.二、研究设计（一)强制分步法概述强制分布法是一种对绩效考核结果加以调整与修正的方法，亦被称为硬性分配法、末位淘汰法,是依据正态分布中间大，两头小的规律，事先确定被考核者的工作绩效评价等级及各评价等级在被考核者总数中所占的百分比，而后按照被考核者工作绩效的优劣情况将被考核者列入其中某一等级,以被考核者群体排序的形式,对被考核者进行奖惩的评价方法。
绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
［转帖］强制分布法在绩效考核中的应用绩效，应用，考核员工的绩效考核是人力资源管理者要面对的一项重妾工作,对于员工而言，经过了辛勤的工作，每个人的表现都需要得到一个客观而公正的评判。
所以在绩效结果出来之后，合理的应用就显得尤为重要。
如何适当的拉开距离”起到激励与督促并存的作用，这才是绩效考核的最终目标。
特别是企业在推逬员工绩效管理初期，不可避免要解决考核的问题，多数会在确定考核档次肘采取强制分布法，在此向各位详细介绍强制分布法在员工绩效考核中的应用从管理学的角度来说，实施绩效管理的组织都希望把绩效考核结果当作调整员工薪酬和晋升决策的重要依据,所以绩效考核结果的合理应用就显得至关重要。
要达到这样的目标，就要求绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中,结果往往令人失望，员工绩效结果不是密集分布在高位区，就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
A强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据员工实际的绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确泄好^$等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行评价。
企业如果能够合理恰当的在员工绩效考核中运用强制分布法，将使员工的绩效结果分布更为合理，为企业对员工的奖惩提供更加充分适当的依据，同时也有利于企业总体薪酬成本的控制。
一、实施强制分布法的动因在合理的绩效管理体系下，如果企业能够对毎个员工的绩效进行公正公平合理的评价，使考核结果都能够客观准确的反映员工的表现，那么就没有必要采取强制分布的方法。
但是在实际的绩效管理工作中，绩效考核的执行往往会遇到各种各样的问题，导致绩效考核的结果出现偏差。
这就导致了在企业绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高或考分布过于集中等一系列问题，绩效考核的结果与员工的实际绩效表现存在一迫的差距。
强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。
2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
关于绩效考核中运用强制分布的思考-华扬资本包海明强制分布来源于概率统计原理的正态分布，其明显的特征是“中间大、两头小”，我们日常工作生活中有许多数据都很自然地呈现出这种规律，被广泛应用于各种领域各个方面的数据统计和结果分类。
强制分布在员工绩效考核结果应用上也很常见，该方法就是按正态分布规律确定各等级在被评价员工总数所占的比例，当员工绩效考核结果出来后，即使考评分数不呈现正态分布，也强制排名列入其中的一定等级。
S A B C D10%20%50%15%5%强制分布具有鲜明的优缺点、独特的适应性和操作难度，稍有不慎就容易出问题，而饱受争议和指责。
华扬资本在股权激励咨询项目中就遇到这样一个案例：某公司在绩效考核中运用强制分布，将个人考核结果排序，强制分成A、B、C三类，个人绩效考核的结果与年终奖金发放挂钩，A类：20%，直接对应年终奖120%；B类：70%，直接对应年终奖80%；C类：10%，直接对应年终奖60%，年终综合评价仍处于C类者淘汰。
在执行中出现了以下问题：1、淘汰了不该淘汰的：对绩效、态度以及能力都很差的员工，不存在太大问题，可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。
因为，只要公司一开口，有大把公司等着要。
考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。
2、奖励了不该奖励的：考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“A”的，有相当一部分难以服众，老板也不情愿给二流的人员发一流的奖金。
于是，考核“A”的，怪老板言而无信，考核“B”的，心里不服气，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱去淘汰。
混乱的局面，直到取消强制排名制度才停止。
即使这样，中国目前仍有许多企业比较热衷于使用强制分布。
为什么会这样？不排除有些企业是照搬照抄GE模式（但往往都抄失败了），但大部分企业是迫于无奈，没别的选择。
【打卡总结】强制分布是对绩效考核结果的一种事后的调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。
有效考核的考核结果应是符合正态分布的，因此能够自然地区分出被考核者的等级。
但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。
就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。
那么为什么企业一定要通过绩效考核来要区分员工的绩效等级呢？这种区分到底对企业到底有什么重要意义呢？首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的提高。
第二，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力。
第三，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的职业发展。
【案例解析】上期开放式问题：年底考核后，强制分布到底该不该做？有没有比强制分布更好的方法呢？为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常的现象，原因大致有以下几个：首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。
没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，会使得绩效考核失去客观的打分依据，只好凭考核者的主观印象进行打分，而这种打分往往拉不开差距。
而不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都完不成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易的完成目标。
以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。
其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。
绩效考核中的“强制分布法”
实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。
很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。
于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
考核结果的修正和调整
强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。
对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。
对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。
有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。
”
被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。
对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。
所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。
很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
针对“不称职”考核的纠正措施
影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。
在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。
很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。
考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。
有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加强业务培训）来解决这些问题。
但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意或无意地淡忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已经得到改正，不
需要在考核结果中得到体现，所以最后都放宽要求来使考核结果容易使下属感到较为满意。
考核者不能客观进行考核的另一常见原因是管理者经常碍于面子，而不愿意将绩效较差的下属通过绩效考核进行区分。
由于各种原因，绩效较差的下属有时候是管理者不错的“哥们”，要让自己不错的“哥们”背上绩效不佳的罪名，总是难以拉下面子。
有人说，这样的管理者是不称职的。
没错，在实际的绩效考核中，正是很多这样“不称职”的管理者的存在，导致绩效考核结果分布不合理。
“不称职”的管理者并非完全不称职，很多时候是对绩效考核缺乏正确的理解。
所以，对管理者进行培训来帮助其客观进行考核时很多组织的通常做法。
尤其是组织最初实施绩效考核时，对管理者进行这样的培训是非常有必要的。
在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。
如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而且更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。
同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。
在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。
如果管理者能够接受以上观念，客观记录下属工作表现作为考核依据，合理运用考核工具，那么绩效考核结果就会比较客观。
在实际的考核中，尽责的管理者基本上都能够比较准确的区别开下属的工作绩效的差别，最后的考核结果分布就会比较合理，那么实际上也就不需要通过强制分布法来调整考核结果的分布了。
但是，由于受到各种客观条件的制约，很多组织还是难免会存在一些“不称职”的考核者，始终不能客观进行绩效考核来保证绩效考核结果的合理分布，那么组织就应该考虑实施强制分布法。
从这个意义上讲，强制分布法就是组织由于存在“不称职”的考核者而导致考核结果不合理的一种纠正措施。
强制分布权与合理分布
应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布呢？
首先要解决的问题是：谁有权力实施强制分布，即谁应该拥有“强制分布权”？
要回答这个问题，首先要分析一下考核权在组织中的分布。
在管理中，考核权（也称之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。
在实际考核中，为防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。
比如很多组织的考核制度中都会明确规定，被考
核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权。
应该说，这样的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。
而实施强制分布法的初衷也是为了实现考核结果的公正合理性，这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以“强制分布权”是一种考核监督权。
既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职权赋予考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理，可以建议考核者进行调整），而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。
所以，“强制分布权”应该赋予最终考核监督者。
最终考核监督者享有“强制分布权”，一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，另一方面可以避免有些管理者因为直接下数较少而难以进行合理的分布。
其次要解决的问题是，什么样的分布算是合理分布？
很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”。
其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。
每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。
在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。
管理是一门科学，也是一门艺术。
在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。
当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。
