编者按：有日本经营之圣称呼的稻盛和夫是大家都很熟悉的，曾白手起家创立京瓷和KDDI 两家上市公司，实现约5万亿日元产业，2010年稻盛又被委以重任，最终让破产的日本航空（JAL）重新上市……，日经中文网将连载稻盛和夫和日本航空公司的故事
(一)你以为这是谁的钱
2010年春天，在位于东京品川区天王洲Airu的日本航空（JAL）总部25层的董事会议室，会议正在像往常一样平静地进行。但会长稻盛和夫（81岁）突然打断了一名执行董事的话，当时这名董事正在针对一笔10亿日元左右预算的执行情况进行说明。
“别说是10亿日元，就是一分钱都不能给你！”
会议室的空气顿时凝固了。全部30名董事和债权管理人都屏住了呼吸。正在进行说明的那位执行董事试图反驳，低声说道：“会长，这项支出作为预算已经获得了批准。”
这时，雷声响起。
“你要认为既然是预算就一定能拿到这笔钱，那就大错特错了。你能用自己的钱向这项业务投入10亿日元吗？你以为这是谁的钱？公司的钱？错！这是公司在现在这种艰难的情况下，员工们辛辛苦苦赚来的利润。你没有资格使用这些钱。出去吧。”
从这天起，有官僚思想的“预算”这个词从JAL消失，全部换成了“计划”这个词语。
“这个不对”、“不行”、“不明白”。2010年2月就任JAL会长（现在为名誉会长）的稻盛和夫在每件事情上都否定了管理层的想法。时任社长的大西贤（现在为会长、57岁）回顾道：“不知道为什么遭到批评”，而执行董事兼运航本部长植木义晴（现为社长、60岁）则说：“当时感觉非常生气”。
JAL于2010年1月申请适用《企业再生法》。作为政府和民间运营的基金——企业再生援助机构提供了援助，结果一架飞机都没有停航。公司内部则缺乏“已经破产”的自觉性。
“你们曾经搞垮了公司。说实话，你们现在应该在职业介绍所”。面对无法去掉官僚思维的JAL董事，稻盛使用了非常苛刻的语言，甚至在酒席上也大发雷霆。
到了6月，稻盛决定大刀阔斧进行改革。召集全部董事，进行“管理层教育”，每天3个半小时，总计17次。
地点是董事会议室。“利他之心”、“不要说谎、不要骗人”，稻盛讲述他
在27岁创立京瓷以来的半世纪里积累的经营哲学。
管理层教育结束后，进行“聚餐”。以每人1000日元的餐费，将饼干和干鱿鱼当做下酒菜，边喝啤酒边进行讨论。这是稻盛在京瓷和DDI（现在为KDDI）都实施过的做法。但是，JAL的管理层却对此心存芥蒂。
“我先告辞了”，很多董事都拒绝了稻盛“到我这儿来，再喝点儿”的邀请，而是匆忙踏上了回家的道路。其中，甚至有的董事还跑到了正在加班的部下那里。
公司重建计划的提交期限就在月末。董事们觉得，不能置拼命工作的部下于不顾，而自己饮酒作乐。更何况是在董事会议室。当时公司里弥漫着这样的空气：“对于来自制造业的老人的精神论，我们没时间奉陪”。
不过，白手起家创立京瓷和KDDI，实现约5万亿日元合计销售额的稻盛的话语，就像雨滴石穿一样，逐渐深入到JAL董事的心里。自己是不是哪里做错了？该何去何从？在管理者研修即将结束的6月下旬的一天，一位董事这样说：
“我错了，如果按稻盛说的那样去经营公司，JAL不会沦落到今天”，这个人就是池田博（64岁）。长期执掌JAL中枢部门经营企划部，时任JALways
社长职务。如果公司没破产，池田将是JAL社长的有力人选。
进行决策的是经营企划部门，负责挣钱的是营业部门，保证飞行的是航行、候机大厅、机场和建设部门。破产前的JAL各部门一直各自为政。再加上工会组织和企业官僚，谁都不对收支负责，最后导致公司陷入巨额亏损。
如果能像稻盛所说的“全员参与企业经营”，JAL将重新复活。坚信这一点的池田在JALways开设学习会，向员工讲授稻盛哲学。
自认为是JAL主心骨的池田，曾嘲笑大西和植木等人组成的新管理层是“雏鸟军团”。不过，将JAL引入歧途的池田无法继续留在公司，“加油吧”，2010年12月池田对大西这样说完后便离开了JAL。
经历了半年左右的冷战，稻盛最终掌握了JAL的管理大权。
(二)曾经厌恶日航
日本航空公司（JAL）名誉会长稻盛和夫（81岁）过去曾经十分讨厌JAL。原因是“乘务员、柜台服务人员都是程式化地工作,虽然恭恭敬敬却看不出诚心诚意。高学历的基层管理者明明自尊心很强，却对高层官僚点头哈腰”。8年前，稻盛将国内出差的飞机改成了日本的另一家航空公司全日空（ANA）。不过，稻
盛虽然受着JAL的气，但还是全身心致力于追赶（ANA）”，就像之前重振DDI （现KDDI）挑战NTT一样。
2009年秋天，在稻盛毫不知情的情况下，JAL重建的话题讨论已经开始。当日的日本国土交通相前原诚司（50岁）设立了“JAL再生特别工作组”。组长高木新二郎（77岁）对于JAL重建的领军人物候选称：“大企业高薪聘请的社长不能胜任，只有白手起家的拼命三郎才能改变对盈利毫不关心的JAL员工”。想到的候选人有稻盛和夫和日本电产社长永守重信（68岁），“那么，就拜托稻盛吧”，前原当即决定。
自1991年当选京都府议员后，前原便经常拜访位于自己选区的京瓷总部。中学时代丧父的前原把稻盛当作父亲一样崇拜，而稻盛也将不管怎么训斥也总是笑嘻嘻的前原当儿子疼爱。
不过JAL的事就另当别论了。09年10月稻盛对恳请自己就任JAL社长的前原说，“我是运输领域的外行，你找错人了”。但前原没有放弃，12月底再次来到京瓷总部，稻盛问到：
“你还找过谁？”
“没有找其他人。”
“如果我拒绝会怎样？”
“如果到申请适用《企业再生法》时还没有确定经营者，国家的信誉就没有了。日本经济也会受到影响”。前原丢下这句话就走人了。
在京都家里过年的稻盛反复问自己“我这把年纪还能胜任重建的重任吗？”不过，答案已经不言而喻。如果JAL破产将有3万2千人失业。日本航空业界将失去健全的竞争,日本经济也会受到影响。“帮助JAL重建义不容辞”。
过完年后的2010年1月13日，稻盛告诉前原说同意上任。不过，稻盛说“19日申请适用《企业再生法》的记者会我有事到不了”，前原说“那没关系”。执着的前原终于成功了。
(三)垄断是罪恶
“日本需要两家国家级航空公司吗？”2012年夏天，日本两大航空公司之一的全日空（ANA）综合研究所会长滨田健一郎（现任NHK经营委员会委员长，65岁）带领ANA公关团队对政府展开了游说活动。
2010年申请破产保护的日本航空（JAL）2010财年（截至2011年3
月）的营业利润为1884亿日元，2011财年恢复至2049亿日元。连续2年大幅超过ANA。“这样下去很可能被靠公共资金救活的公司收购掉”，危机感促使ANA开始采取动作，经过ANA游说，自民党感觉基于《企业再生法》的税收优惠存在问题。
不久JAL管理层也察觉到了ANA的动作，担心ANA会采取收购JAL 的行动，虽然ANA没有具体行动，但“还是要以防万一”，JAL会长大西贤（57岁）命令事务部门商讨反收购对策。
不过听到这些私底下的小动作后，名誉会长稻盛和夫对大西说：“别管了，在小动作方面这和过去的JAL没什么两样。“现在是一心一意重建的时候，不要乱了阵脚”。JAL的事务部门停止了反收购应对。
表面上泰然自若的稻盛和夫其实心里自有打算，“真有那么一天的话，我会出面据理力争”。稻盛认为应保证JAL与ANA健全的竞争。原因是稻盛坚信“垄断是罪恶”。
稻盛于1984年创立了DDI（现为KDDI），进军NTT垄断的通信市场。1987年推出了比NTT便宜的市外通话服务，但缺点是必须在电话号码前加拨“0077”。
为此，DDI开发出自动选择收费低的电话公司的适配器。问题是该卖多少钱呢？价格太高将无法普及，但作为风险公司的DDI又承受不起贱卖。听完现场的讨论后，稻盛闭上眼睛思考了5分钟左右，然后说到“免费吧”。
“公司会垮掉的！”将稻盛带入通信行业原来在NTT工作千本倖生（现为eAccess名誉会长，70岁）这样说。但是，凭借免费适配器，DDI在新晋通信厂商中脱颖而出。
稻盛认为“因为坚信垄断是罪恶，所以挑战垄断的自己没理由失败”。JAL 再生也是一样“从来没想过可能会失败”。
(四)这就是经营！
日本航空（JAL）名誉会长稻盛和夫（81岁）每月都会召开1次思考经营的会议，这就是业绩报告会。约30名董事逐个站在稻盛面前，说明当月的计划、业绩以及下月的前景。稻盛一边听汇报，一边极其认真地阅读写满各种数字的A3打印纸，同时接连不断地提出问题。问题回答不上的总部长将遭到劈头盖脸的批评。
在担任执行董事兼运航总部长期间，植木义晴（现在为社长、60岁）也曾遭到严厉批评。
“（飞行员使用的）头戴式受话器的修理费在增加？为什么？”面对稻盛的问题，植木无法回答。“你这样还能领导1400名飞行员？”稻盛的脸上写着这样的含义。
送到稻盛面前的A3打印纸每月都达到80～100页。稻盛以81岁高龄难以想象的精力进行阅读，然后找出其他董事忽略的“破绽”。在启动这项会议的2010年5月，回答问题的一方“全部失败”，因此会议持续了3天时间。即使是现在也需要1天半。
如果有人试图将费用增加的原因归结为“预算编制滞后（上月未能及时纳入预算，结果本月支出增加）”等，则会被批得体无完肤，稻盛会说那是因为“业务流程没有发挥作用”。不希望捅马蜂窝的董事们都会在会议之前认真吃透各项数据。结果是董事们深刻了解了一线的情况。
稻盛于2010年2月就任日航会长，首先到机场和营业所等工作一线进行了考察，随后与全部子公司的约100名社长进行了面谈。与每人面谈1小时，从早上9点持续到晚上6点。利用包括周末的2周时间，连续不断倾听了所有社长的想法。如果不观察细微部分，就无法看清整体——这就是稻盛在五十余年的经营生涯中得到的感悟。
“就算这样，为什么总能发现那么细微的数字呢？”植木在担任社长后试着问稻盛。稻盛笑着回答，“遇到可疑的地方，数字会自动飞到我面前。”
“哦，是这样啊”，曾当过34年飞行员的植木终于明白了。在成为资深飞行员的一天，坐在被无数仪器仪表包围的座舱中，即使不去寻找，异常数值也会自己飞到植木的眼睛里。
但是，作为新社长，植木即使仔细阅读资料，对数字也并不敏感。看见能够从细微数字中发现经营问题的稻盛，植木终于悟到，“原来这就是经营”。
(五)阿米巴的威力
“有经营概念的员工太少了，这个样子连家蔬菜店也很难经营好！”就任日本航空公司（JAL）会长1个半月后的2010年3月的记者会上，稻盛（81岁）这样感叹。
对此，受稻盛邀请担任JAL副社长的KCCS管理咨询公司会长森田直行（70岁）也深有同感。森田是稻盛创立的部门独立核算制度“阿米巴经营”的“传道士”。到目前为止已帮助约450家公司引入该制度。不过将JAL分割为阿米巴（小团队）后，各个阿米巴几乎全都亏损，森田心里打鼓：“这样的公司，真的能够改变吗？”
但对航空领域完全外行的稻盛，手里武器只有“管理哲学”与“阿米巴经营”，并且只带了森田等3名心腹到JAL，森田暗下决心：“只好放手一搏了”。
阿米巴经营就是将庞大的组织分割成10人左右的小团队，各个小团队自负盈亏。也就是将3万人的JAL看成3000家小企业，每家小企业设置一位“社长”管理每月的收支。
JAL原本有营业收入的只有销售机票的“销售总括总部”，客舱总部和检修总部都是花钱的部门。但是阿米巴经营使这些部门也通过“合作报酬”方式产生收入，然后减去成本算出盈利。
JAL现在的会长大西贤（57岁）之前一直认为阿米巴不过是“严格收支管理的机制”，但引入后不禁惊叹其威力。
“之前即使通知说你们在业务竞赛中获胜了，员工也一点不兴奋。因为在3万人的大锅饭中，每个人根本不清楚自己有没有做出贡献。但10人的小团队就不一样了，每个月都清楚自己的胜败，员工们会因此而感到欢欣雀跃或者闷闷不乐。过去JAL是个不哭不笑的麻木组织，而阿米巴为JAL注入了生命活力”。
飞行员不再使用纸杯而是自带杯子。检修工开始清洗、重复使用之前用
一次就丢掉的脏手套。虽然阿米巴的盈利不直接与成员工资挂钩，但大家都切切实实地感觉自己为公司重建尽了一份力。
2010财年（截至2011年3月）JAL的营业利润比重建计划高出大约1240亿日元。一位证券分析师称，其中约有400亿日元是“阿米巴一点一点省下来的成本”。
(六)忍耐的笨蛋才是好员工
“怎么都是二流大学毕业的？”这一天，日本航空（JAL）名誉会长稻盛和夫（81岁）非常高兴。2013年1月下旬，稻盛把在自己创建的京瓷新晋升为执行董事和董事的十多人请到了京都的一家高级料理店，举行了庆祝会。
与稻盛的年龄差距大到犹如父子的新任高管们开始还恭恭敬敬地坐在稻盛面前，但酒过三巡之后，大家就变得毫不拘束了。
“名誉会长说我们都是二流大学毕业，那是因为好学校毕业的聪明人早就辞职了”
“是啊是啊，我们年轻的时候一直住在4人间宿舍里。总是加班到深夜，甚至连洗澡都感觉麻烦，正打算盖被睡觉，还没有醒酒的前辈就会跑来喊，‘喂，
该起床了’。自己都在想那时候居然能挺过来。”
“这么说，只有忍耐力强的笨蛋留下来啦？”面对滔滔不绝一直抱怨的“儿子们”，稻盛和夫这样讥讽，但细小的眼睛则更是眯成了一条线。
深受稻盛哲学和阿米巴经营思想影响的京瓷自创业以来，合并业绩从未出现亏损。那么，JAL将走向何方呢？稻盛接任JAL会长时的条件是任期3年。现在已经过了这个期限。
“突然好转，也令人担心。如果员工滋生骄傲情绪，JAL就可能回到过去。但是我也必须在某个时间做个了结”。稻盛正打算近期辞去JAL董事的职务。
受命接替稻盛的JAL社长植木义晴（60岁）的父亲是演员片冈千惠藏。这个父亲并未很好照顾植木，但父亲去世时，植木仍然表示，“失去了能够依靠的大树，变得精神萎靡了”。在稻盛离开JAL时，植木“将沉浸在相同的感伤中”。但是，植木并不打算回到过去的JAL。“虽然不能说稻盛已经倾囊相授，但JAL 团队也得到了很好的锻炼。”
自领导JAL重建以来已有3年，稻盛曾跑了很多工作一线。最初曾战战兢兢的员工们如今看到稻盛也都会跑过来打招呼。“JAL的员工都容貌出众。看到员工们满面带着笑容，疲劳一下子就消失了”，曾非常不喜欢JAL的稻盛和
夫稍稍露出了笑容。（全文完）
稻盛和夫：以心为本，止于至善；总结稻盛哲学之精髓 前言：稻盛和夫总结出了人生至臻境界，同时也把握到企业领导者事业成功的准则。稻盛和夫的企业经营思想可以归纳为：企业家的人格修炼是决定企业成败得失的最关键因素。在经营KDDI公司的过程中，稻盛和夫一直贯彻着“以心为本”的经营哲学。稻盛和夫领导的京瓷公司一直奉行的经营理念是:“在追求全体员工物心两方面幸福的同时，为人类社 会发展做出贡献。” 稻盛和夫始终认为：无论是在人生中还是在事业上，要产生最佳结果，对事物的思考方法和心态都起着决定性作用，事业和人生成功的秘诀在人心。“爱”、“诚”和“和谐”决定着一个人的心性。自己之喜悦的心性就是“爱”;为社会和他人着想就是“诚”;以不仅希望自己而且还希望周围的人都始终幸福生活之心，达到“和谐”状态。诚、爱、和谐=敬天爱人。稻盛和夫的成功经验表明，一位领导者只有不断增强自我修养，对身边的人和事充满爱心，才能“亲民”，止于至善，实现领导者 乃至人生的最高境界。 稻盛和夫为何在中国如此受欢迎呢?稻盛和夫给出的理由是，“儒教、道教乃至日本佛教对我的思想形成都有很大影响，我的思想和哲学对中国人具有极高的亲和力”。同时，正如北京大学国际MBA学院院长杨壮所言，“中国商业界正在谋求消
除美国式合理商业理念带来的弊端，正在寻找新的商业规范。稻盛和夫扎根于中国传统、从如何做人出发的稻盛经营哲学抓住了迷茫的中国人的心”。 稻盛和夫在书中写道:“我现在所搞的经营是‘以心为本’的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业去建立一种牢固的相互信任的人与人之间的关系这样一个中心点进行的。”经营者只要以“爱”、“诚”和“和谐”之心为基础，用“关怀 同情他人之心”与人进行心灵相交，就能打动他人之心，从而确立人与人之间无比坚固的信赖关系，相互信任的同仁共同干一番事业，无疑任何困难都是可以战胜的。 与其他企业家专注于经营管理实现个人最大价值不同，稻盛和夫不断根据自己成功的管理实践经验总结思想，并与他个人的信仰相联系，形成了稻盛哲学，用他的哲学智慧帮助更多企业家实现成功。13年前，稻盛和夫已经拥有巨大财富，但是他捐献了自己的所有股份，穿上袈裟，皈依佛门开始布道。 从“佛道”到“人道”再到“商道”，稻盛和夫总结出了人生至臻境界，同时也把握到企业领导者事业成功的准则。稻盛和夫的企业经营思想可以归纳为：企业家的人格修炼是决定企业成败得失的最关键因素。在经营KDDI公司的过程中，稻盛和夫一直贯彻着“以心为本”的经营哲学。稻盛和夫领导的京瓷 公司一直奉行的经营理念是:“在追求全体员工物心两方面幸
稻盛先生如是说 ——读《活法》有感 作为人，何为正确？我们人生的意义是什么？人生的目的在哪里？对于这些人生最基本的问题，我以前是从未考虑过的，直到在公司的指引下我打开了这本《活法》。书中没有矫揉造作、辞藻华丽、故弄玄虚的语句，每一句都是朴实无华、平淡无奇。让人读起来感觉不到是在与某位经营大神谈话，倒像是在聆听家中长辈的谆谆教诲。但正是这种如白开水般的话语，却让我醍醐灌顶，豁然开朗。 “作为人，何为正确？”对于这个问题，稻盛先生给了我们连小孩子都能听懂的答案，即不可说谎，不给人添乱，要正直，不贪心，不能只顾自己等等。无论哪一个答案都是小时候家长和老师天天念叨的简单要求，但这些看似简单易行的道理，在长大后的世界里却给了我们最沉重的一击，那就是越简单的事情越难办。正如老子所说：“大道至简，知易行难”。 如果“作为人，何为正确？”这个问题可以解释为做正确的事，那么“人生的意义与人生的目的”这个问题就是在解释如何正确的做事了。而对于后者，稻盛先生同样给了我们朴实无华、鞭辟入里的答案，那就是提升心性，磨练灵魂。 提升心性，磨练灵魂，既不需要我们居深山，也不需要我们击瀑布，仅仅需要我们天天勤奋劳作就够了。正所谓：大隐隐于市，小隐隐于野。
在众多提升心性，磨练灵魂的方法中，稻盛先生认为最重要的一点叫“精进”。何谓“精进”？精进者，谓心炼于法而不懈怠。现代汉语里亦把“精进”分为精和进。精就是专一、精华、浓缩等去除杂质之后的东西或专一的行为：进就是上进、前进。合起来讲，精进就是专一的上进。专心当下的一件事，付出不亚于任何人的辛劳，一心一意将事情做完美，就是对精进二字最好的诠释。 合上书页，静静回想，稻盛先生的话语像放电影似得在脑海中闪现，没有如疾风骤雨般的狂热，有的却是如春雨般的润物细无声。如果说“作为人，何为正确？”的命题是关于道的解答，那么关于“人生意义”的考问则是术的问题了。道给我们指明了方向，术给我们提供了具体方法。 明白了如何正确的为人和人生的意义，那么接下来就只剩下最简单也是最难的执行了，也就是我们所说的如何做人，关于这点，不禁让人联想到网络上经久不衰的追问，“为什么听过这么多道理，却依然过不好这一生”？正所谓“世界上最远的距离不是生与死，而是知道与做到的距离”。其实执行力说难也不难，用我高中语文老师的话一言以蔽之，即非不能也，乃不为也。意思是说这件事不是你没有能力做，而是你不想做。不是你能力大小的问题，而是你想不想的问题。这与稻盛先生所说的“只有坚信自己可能性的人，才能开创新事业。所谓可能性，就是‘未来的能力’，只凭现有的能力来判断行还是不行，就永远无法成就
稻盛和夫的《活法》读后感2000字 读书于我而言是一种心灵的鸡汤，徜徉于书海之中，感受到那 份恬淡的喜悦，与内心交流，与灵魂对话，感悟书中点滴，收藏于思想宝库。在一个初秋的午后，我静静的坐在阳台间，和几株绿色植物一起，沐浴着倾泻而入的阳光，轻轻的品饮着一壶清茶，翻开《活法》，我便开始了与这位智者心灵的交流。 稻盛和夫先生1932年出生于日本鹿儿岛，1955年(23岁)毕业 于鹿儿岛大学工学部，1959年(27岁)创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司)历任总经理、董事长，1977年-----(45岁)从这年起任名 誉董事长，1984年(52岁)创办第二电电株式会社(原名DDI，现名KDDI，是日本仅次于NTT的第二大通信公司)。稻盛和夫先生主要作品：★《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《追求成功的 热情》、《活法贰---超级[企业人]的活法》、《活法叁----寻找你 自己的人生王道》、《敬天爱人》、《愣头青的自传》、《稻盛和夫的应用哲学》、《你的愿望一定能够实现》 三年前我第一次读《活法》时，就曾问过自己，先生究竟是个 什么样的人?可以在事业上成就辉煌，又在生活中如此淡定。三年后 再次与稻盛和夫先生内心的交流，感触颇深。先生首先是个极具影响力、成功的的企业家。他是日本四大“经营之圣”之一，以精进为跟，自强不息，成功的缔造了两个世界500强企业;其次先生是个哲学家，他运用了很多哲学思想于工作生活之中，并深究中国儒家道家哲学，以诚善为本，利他舍为，创造了事业的辉煌，体悟到生活的真谛;先
生是位禅师，托钵、布道，秉承“六波罗蜜”即布施、持戒、精进、忍辱、禅定及宇宙的智慧而修行;先生还是位70多岁伟大的老人，他的伟大之处不是他在日本界的崇高地位，而是将其一生悟到的企业经营的原理原则、安身立命的哲学，娓娓的说给世人，让人们修炼灵魂、崇尚美德。 现在的社会，经济飞速发展，竞争惨烈、节奏加快，信仰缺失，利益的驱使，使得一些人已忘记了人之根本。如何拨开迷雾，重塑自我，《活法》给了我们启迪。稻盛和夫先生全书都在诠释自己的“活法”，先生提出了“人活着到底是为了什么?”-----“在于提升心性、锻炼灵魂”;“是为了做一个比降临人世之初更好的人”;先生提出了“人生要怎样才能过得更好，怎样才能尝到幸福的果实”-----先生给出了方程式：人生·工作的结果=思维方式x热情x能力，并形象的给出了分数区间：思维方式分数区间：-100~100分，热情分数区间：1~100分，能力分数区间：1~100分。先生把人生如何能活好这样一个多少年来困惑了不知多少世人的问题，通过一个方程式，几个因素分数区间及因素间的乘法的关系，很直观的告诉人们每个因素在结果上占得的权重。 与稻盛和夫先生的一次心灵交流，是一次心灵的洗涤。我看到的是一位70多岁的智者，徐徐的走来，告诉我的不是他享有的世界盛誉;不是他企业的辉煌成果;不是他获得的巨大财富;更没有炫耀他是如何的成功，我看到的是一位老人，抽丝剥茧，把心中所思所想毫无忌惮地全部说出来。从根本去探讨生存与生命的意义，通过列举一
《活法》第一章“实现理想”读后感_读后感_模板 《活法》第一章“实现理想”读后感 翁伟炜（国外销售部） 近日来，细读稻盛和夫先生的《活法》，不免被先生于书中所提思想震撼，其思想之深刻、实用，对于个人价值观的塑造及指导，都有着不可忽视的作用。现阶段，只是品读《实现理想》这一章，以下是思考之后的几点感悟。 第一，愿念的作用是无穷的，特别是在实现自身人生追求的过程中。稻盛和夫在这一章中曾说：“内心不渴望的东西，它不可能靠近自己”，渴望就是一种愿念，而确实，如果没有对于自身追求的渴望，实现这个追求的可能性微乎其微。但是，我们必须清楚知道自己的人生追求是什么，刚开始的阶段可能会迷茫。然而总会找到自己的人生追求，我要过上怎样的生活，我要把公司做大做强，我要赚它一个亿，这些都可以，必须敢想同时也必须持续地想，因为这会是促使你实现人生追求路上的精神动力，会给你带来信心与勇气，助你逐步朝着追求的方向靠拢迈进。故而，稻盛和夫先生所提倡的这种“愿望说”也是值得在公司内部推广的，当每个人都有强烈的精神动力去推动公司发展，以公司发展作为自己现阶段的追求，那么必然公司的发展是可以预见的。 第二，积极乐观的人生态度是人生道路不可或缺的重要财富。拥有一个积极乐观的心态与拥有一个消极悲观的心态，对于一个人的命运起着截然不同的作用。悲观的人会将自己的一切归因于命运，但其实稻盛和夫先生的哲学教导的则是人生的好坏完全取决于自身的自由意志，随意志的好坏而起伏，因而拥有一个积极乐观的心态是对命运起着决定性作用的。无论是工作，亦或者是生活，保持一个好的心态都是起到事半功倍的作用，有利于事情的达成。而心态是一种很容易互相传染的抽象事物，当一个办公室大部分都是积极乐观的人，小部分是消极悲观的人，这小部分就容易被积极乐观的氛围所传染，慢慢也会转变得积极乐观，反之，也一样成立。故此，在此基础之上，在办公室培养积极乐观的人，对于工作顺利展开，对于问题的解决是至关重要的。 第三，活跃的思维和持续的热情是走进成功的秘籍。稻盛和夫先生在书中特别强调了“重复”与“持续”是两回事，并不是要漫不经心地去重复与昨天一样的事情，而是要今天胜过昨天，明天胜过今天，哪怕是微不足道，也要不断去改善、钻研，故而需要有着活跃的思维和持续的热情去推动一成不变的改善。有的员工，面对同样的一份工作，做久了便会产生惯性，逐渐降低其热情，成为一种机械性的重复工作。稻盛和夫先生在书中指出，这是极度不可取的行为，对于企业的发展是极度不利的。辞退在长久工作中丧失热情的员工终归不是治本之策，如何让员工在工作中保持持续的热情和活跃的思维，才是真正的治本之策。我们公司现在正在推行的提案政策，正是有着这样的一种作用，在日常工作中能够保持思维的活跃，能够不断改善、钻研，这对于企业发展起到的作用是积极的，是应该继续鼓励推进的。 杜强（信息管理部） 现实理想，是很多人在不同时期都会思考的问题，小的时候有老师提问的理想，长大了有自己思考的理想。不同阶段，对于理想的重塑会不一样：事业的、家庭的等等。于是：自己的理想是什么？重塑理想，我简单的理解与诠释：未来一个时期内，自己想要什么？ “只有主动追求的东西才可能到手”。只有明确了自己未来一个时期内想要什么，非常清楚，于是给自己定下一个计划，主动追求！ 记得自己刚南下广东时，初到企业，发觉自己技术还不够到位，对于企业的业务不太了解。为了能适应企业需求，于是给自己定下一个目标：一年内必须全面了解和熟悉企业运作体系，同时提升技术开发能力。
稻盛和夫是如何拯救 日航的
稻盛和夫是如何拯救日航的 摘要:让沉疴在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时间，奇迹是如何发生？ 在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。 奇迹很快出现。到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元。而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹。 “为世人为社会做贡献，是人最高贵的行为。这是我一辈子践行的人生观。”稻盛如此说。那么，奇迹是如何造就的？ 初到日航，颇为失望 日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。 因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到
晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批 评。 彻底的核算意识 经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外别无他法。 于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是：经营者应该具备的资质，经营企业所必须的管理会计等。具体题目有：“不用数字掌握现场状况就无法经营”；“经营的要诀是销售最大化、费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则”；“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情”。 这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感。这样的教育很有效果，几个月下来已有200余人参加了学习。
稻盛和夫---《活法》每日学习感悟 《活法》学习感悟--人生的意义在于磨炼灵魂 人生的过程本身，就像磨炼灵魂的砂纸，人们在磨炼中提升心性、涵养精神，带着比降生时更高层次的灵魂离开人生---稻盛和夫说。确实，只要我们今天比昨天做的好，明天又比今天做得好，每一天都付出真挚的努力、不懈的工作、扎实的行动，就是在诚恳的修行，当然，我们人生会遇到一些苦难，但把苦难当作是修行的考验，那就不再是苦难，而是我们让生命绽放光彩，提高心性的机会。 《活法》学习感悟--单纯的原理原则就是不可动摇的人生指针 世人中，越是有才华出众的人，越需要人生的指针，依靠它才能沿着正确的方向前进。这指针就是我们所说的“理念”思想”与“哲学”。如果缺乏这种哲学，人格不成熟，才高而德寡，只会招致挫折。因为决定人格的是哲学，哲学根基不坚实，人格的树干就不能茁壮成长。将作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻下去，我们需要这种哲学，其实也就是回归到做人最基本的原理原则，稻盛和夫所讲：我之所以能成功的理由，就是只追求做人的正确准则，这就是我的经营哲学，也就是人生指针。“作为人，何谓正确？” 《活法》学习感悟--人生真理在勤奋工作中领会 我们通常认为劳动的目的不就是为了换取报酬，不过是谋生的手段，如果报着这种值价观，那劳动确实是一件苦差事，不得不干。稻盛老先生认为：劳动不仅仅是为了生存，劳动具有克制欲望、磨炼心志、塑造人格的功效，帮忙我们将灵魂提升到净化境界，每天边工作，也同时在进行人生修行，慢慢让我们从一个极平凡的人，变成非凡的人物，最终让我们的人生越来越幸福。 《活法》学习感悟--改变“思维方式”人生将发生180度转变 稻盛老先生说：人生/工作的结果=思维方式X热情X能力。因为这个公式是相乘的关系，如果思维方式出了问题，出现负数，那其结果肯定是不好的，而且能力最强，负面越大。反过来说，只要思维方式正确，能力一般，在工作中投入，充分正能量，它的结果一定会是好的。那正确的思维方式是什么呢，就是我们小学老师教的简单的伦理观、道德律。只明白道理还不行，需要我们日常知行合一。 《活法》学习感悟---严格自律的“王道”人生观 在现在这个社会，我们每一个人都要重新审视自已的人生态度，也必须提高人生态度的标准，严格自律，遵循单纯的道德律与伦理观，树立作为人应有的正确人生观，尽力贯彻到底，这才是人生的瞳“王道”，把它作为我们不可动摇的人生哲学和人生态度根基，只有这样，才能够指引我们每一个人走向成功和辉煌。 《活法》学习感悟---只有主动追求的东西，才可能到手。 一个人的人生其它就是思维的投影。稻盛老先生说到：心不唤物，物不至!就是说，只有自已内心真正渴望的事情，才能将它呼唤到可能实现的环境。我们要做成什么事情，达成什么愿望，首先要敢想，然后把这个“敢想”愿望达到一种狂热的状态，这非常重要，如同烧水，只有温度达到100度，水才会沸腾，差一点都都不行。我们在生活中有些事不遂愿的事情，都是因为产生了消极的想法，或者不够渴望与努力追求，所以事情结果，肯定会事不遂愿。
稻盛和夫《活法》读后感 今天怀着不舍的心情，将陪伴着我短短几天的《活法》看完了，虽然这本书用几天就 可以看完，但是它里面蕴含的道理和哲学意味深远、博大精深，如同“宇宙知识宝库”所 蕴含的伟大力量一般，让我禁不住的为之兴奋，为之而震撼。也许稻盛和夫的哲学是我一 辈子也无法达到的境界与领域，可是它带给了我人生的追求，引导着我窥探宇宙间包罗万 象的真理，给予了我正确的“活法”! 为什么有人富裕却不知足，为什么有人不断地追求权力与地位而无法自拔，为什么有 人丰衣足食、家庭和睦还无法满足，为什么有人甘愿成为丑闻主角，甚至去犯罪?如此闭 塞的气氛充斥着整个社会，难道不是因为很多人找不到生活的意义价值，迷失了人生的方 向吗?人为什么活着，人类生活的意义、人生的目的到底是什么，也许包括我在内的许多 人都没有思考过，或者思考过却不得而知。 我们总在抱怨身边的事情，经常对社会的不公充满愤怒，穿梭在物欲横流的世界里无 法满足，被欲望所支配，精神世界一片空白。面对在108个烦恼中，让人类苦难深重的三毒——欲望、抱怨、愤怒，我们无法摆脱，无法逃离，这“毒素”一直侵蚀着我们的心灵，让灵魂不断地*，我们真的愿意这样吗，我们究竟该怎么办?稻盛和夫的哲学，给予我们在 心灵的道路上点燃一盏明灯，指引我们去靠近真理，寻觅人生真正的“活法”。 年轻时的福贵是纨绔、不羁公子哥儿，从家财万贯到输光所有的家产，到送走了身边 一个又一个亲人，孤苦的走完一生的他，艰难的选择着“活着”，做一个继续与命运抗争 的顽强的人。 成功是很简单的，而简单却是不容易坚持的，不容易做到的。稻盛和夫如此推崇简单，因为简单里面，孕育着成功。 稻盛和夫的哲学参透了佛学思想，用更客观的方式向我们解读人生在世的真谛。他说 人生受两只“看不见的手”所驾驭，第一只手就是命运。人们带着各自的命运降临世上， 而且在不知命运如何的情况下被牵引着，也许很多人不相信命运，但是我觉得伟大的意志 是存在的，万物都有规律，而这个规律是谁定下的呢?这不重要，重要的是我们的确受某 种力量支配着，不受个人意志或思想左右，它不顾我们的喜怒哀乐，像奔流不息的大河， 贯穿着我们的一生，一刻不停的把我们带向大海。 人类在命运面前真的无能为力吗?稻盛和夫认为并非如此，因为还有一只从根本上掌 控人生的无形巨手——“因果报应法则”。善有善报恶有恶报，善因产善果，恶因造恶果，发生在我们身上的一切必定有其必然的原因，有因必有果，而对这个结果的反应又转变成 为导致下个结果的原因，因果定律无限的循环又是支配我们人生的天意。命运和因果定律 这两大原理支配着每个人的一生。 命运是经线，因果报应则是纬线，经线和纬线织成了我们人生的这块布。稻盛和夫告 诉我们人生并不能被命运所掌控，是因为因果定律的力量在发挥作用。但是，另一方面，
稻盛和夫与日航①你以为这是谁的钱？ 2013/02/21 More15 编者按：有日本经营之圣称呼的稻盛和夫是大家都很熟悉的，曾白手起家创立京瓷和KDDI两家上市公司，实现约5万亿日元产业，2010年稻盛又被委以重任，最终让破产的日本航空（JAL）重新上市……，日经中文网将连载稻盛和夫和日本航空公司的故事 2010年春天，在位于东京品川区天王洲Airu的日本航空（JAL）总部25层的董事会议室，会议正在像往常一样平静地进行。但会长稻盛和夫（81岁）突然打断了一名执行董事的话，当时这名董事正在针对一笔10亿日元左右预算的执行情况进行说明。 “别说是10亿日元，就是一分钱都不能给你！”
会议室的空气顿时凝固 了。全部30名董事和债 权管理人都屏（屏_百 度词典 屏[píng][bǐng][bīng] [píng]1.遮挡：～风。～障。～蔽。～ 藩（“屏风”和“藩篱”，喻卫国的重 臣）。～翰（喻卫国的重臣）。2.字 画的条幅，通常以四幅或八幅为一 组：画～。四扇～。 [bǐng]1.除去，排除：～除。～弃。～斥。～退。2.抑止（呼吸）：～气。～息。～声。）住了呼吸。正在进行说明的那位执行董事试图反驳，低声说道：“会长，这项支出作为预算已经获得了批准。” 这时，雷声响起。 “你要认为既然是预算就一定能拿到这笔钱，那就大错特错了。你能用自己的钱向这项业务投入10亿日元吗？你以为这是谁的钱？公司的钱？错！这是公司在现在这种艰难的情况下，员工们辛辛苦苦赚来的利润。你没有资格使用这些钱。出去吧。” 从这天起，有官僚思想的“预算”这个词从JAL消失，全部换成了“计划”这个词语。
《活法》－稻盛和夫 ——稻盛和夫 上面的话，是稻盛和夫先生在创业之初的重誓，当时仅有8人。而四十多年后，稻盛和夫成为迄今为止世界上唯一一位一生缔造2个世界五百强的人。 在日本经济的发展过程当中曾经出现过“经营四圣”，他们分别是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎和京瓷集团的稻盛和夫。四个人当中惟一健在的就是稻盛和夫了。 1932年，稻盛和夫生于日本鹿儿岛县，技术员出身的他先后创办了日本京瓷株式会社和日本第二大电讯公司KDDI。经过几十年的经营，这两个企业均名列世界500强，稻盛和夫所创立的深植于佛教的商业道德准则和“敬天爱人”的经营哲学也深深地影响了一批日本企业。 稻盛和夫认为，成功是三个因数相乘的结果。 有记者问稻盛和夫作为两个世界500强企业的缔造者，你被尊称为“经营之圣”，你认为企业经营成功的最大秘诀是什么？ 稻盛和夫答：人生与经营活动是相通的。要想取得成功，需要有三个因数相乘：这就是理念、能力和执着心。 人生如同登山，经营企业亦如此，首先要确定应该攀登什么样的山，是把自己的目标仅仅定为小企业还是想创立一个大企业。人应该拥有闪光的人生观，如果把目标定得高远，随随便便的经营理念就不可能达到目标，必须是高层次的哲学理念。如果有人只想着“轻而易举赚大钱”或者“干得顺手”，就会把事情弄糟。 两家世界500强企业的掌门人稻盛和夫的人生道路，是一部传奇。在20世纪日本“经营四圣”之中，稻盛和夫是唯一健在、企业经营绩效卓著的一位；是向中国走得最近、成为名副其实的中日友好使者的一位；是哲学悟性最高，说得精彩写得精彩做得更精彩的一位。当代中国文化大师季羡林先生说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。” “稻盛成功方程式”是稻盛哲学的核心。这个简练朴素而又精深博大的方程式可以表述为： 成功=人格?理念（－100～+100）×能力（0～100）×努力（0～100）。 稻盛从自己的亲身经历和东西方思想文化资源中提炼出来的成功方程式，突出“人格?理念”对人生、对事业、对社会的决定性的作用，不失为医治现代社会浮躁病的一副良药。不但各行各业的成年人可以用这个方程式来对照、反省自己
稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力 资源战略
稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力资源战略 稻盛和夫的经营理念： 人生方程式:工作的结果=思维方式×热情×能力 企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三基要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。 他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂。让大家团结一致，就一定能免成就大的事业。 君子爱财，取之有道。君子散财，行之有道。 稻盛和夫说，这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。 他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。 他指出：热爱是点燃工作激情的的火把。无论什么工作。只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。 十大黄金发则： 1、工作是磨炼灵魂的道场 2、阿米巴经营:他坚持不开除包括钟点工在内的任何一名员工，因为“公司永远都是保障员工生活的地方”。在日常经营过程中，他提倡稳健经营，公司永远保留大量现金，以应付不时之需。 3、人生方程式:工作的结果=思维方式×热情×能力 4、企业家特殊的战斗力:企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始脱离倾注热情的专业了，也就到了他向下滑行的时候了。 5、以善恶，不以得失来做判断 6、敬天爱人，自利利他 7、思维方式决定人生和经营 8、信任管理的领导力 9、现金储备的经营理念 10、作为人，何为正确：把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底 在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确？正确的事物要正确地贯彻”这个条目。因为稻盛和夫有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，仅仅从“作为人，何为正确？”这一句话中引申出来，并用它来说服员工。“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”，虽然是极为简朴的判断基准，但正因为遵循由此得出的结论去做，
读稻盛和夫的《活法》心得体会 导读：本文读稻盛和夫的《活法》心得体会，仅供参考，如果能帮助到您，欢迎点评和分享。 稻盛和夫在《活法》这本书里阐述了很多工作、生活中做人做事的哲学原则原理，哪怕领会其中一条，也足够受用终生。下面是带来的“读稻盛和夫的《活法》心得体会”，欢迎阅读。 读稻盛和夫的《活法》心得体会 季羡林先生说：根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。《活法》的确是一部人生和心灵修行的灵魂之书，是独白式的关于人生在世苦修行，升华灵魂的修行之道。在这里，我就其中的几条谈谈自己的感悟。 一、敬天爱人，人生的王道 所谓敬天，就是按事物的本性做事，天是指客观规律，也就是事物的本性，也就是稻盛和夫一直强调的作为人，何谓正确的哲学原点，做正确的人、事，正确的做人和事，这与政府提倡的科学发展观也是一致的。稻盛和夫的理念是坚持将正确的事情以正确的方式贯彻始终。作为企业，其所生产的产品要顺应社会、市场、客户的需要，要承担起社会责任，作为企业里的质量管理部门，要保证产品符合法律法规，符合养殖动物对营养的科学合理的需要，加工质量指标符合养殖动物采食特点，以便生产出符合消费者各种需求的动物蛋白。所谓爱人就
是利他。对于企业来说就是利他经营，这个他是指客户，广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。企业要从企业本位转向客户本位，一切从顾客的角度考虑问题，满足顾客的要求，特别是质量要求，这就是原理原则。 二、人生的意义和目的就是提升心性，磨炼灵魂 人生的意义和目的是为了在死的时候，灵魂比生的时候更纯洁一点，或者说带着更美好、更崇高的灵魂去迎接死亡。今天比昨天做得好，明天又比今天做得好，每一天都付出真挚的努力、不懈的工作、扎实的行动、诚恳的修道，在这样的过程中就体现了人生的目的和价值。现今社会，物欲、名欲、权欲充斥进我们的生活，人们感到累了，为名权财所累。但即使累了，却不甘心的想去获得的欲。殊不知欲壑难填，欲不会轻易的得以满足，日日生活在痛苦的挣扎中。我们如果按照稻盛和夫的哲学思想，抛弃物欲、名欲、权欲，去提升心性，磨炼灵魂，那么大到社会、企业，小到个人，就充满和谐，我们就会活得很轻松、满足、快乐。 有人曾问稻盛和夫，企业经营成功的秘诀，他说经营首先是由人来经营的，因此经营者的人性、人格至关重要。经营者必须要有高尚品德，如果没有高尚品德，他就不可能展开很好的经营。经营者要有高尚的品德，就要提高自己的心性，提高心性，他的经营才能有所拓展。因此我经常说，经营的秘诀就是提高人性，这是非常重要的。我想，作为一名部门主管，要想带领好一个小团队，同样需要提升心性，磨炼灵魂，提升自己的人格和品德，并把这些思想传播到下属那里，
稻盛和夫: 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元 稻盛和夫:没有秘诀的秘诀 晶焦文/《中外管理》记者 焦点人物 为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？ 是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？ 面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？——这是本刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。 作为日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下简称“日航”)的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。1400亿日元(约合110亿元人民币)的盈利——这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。
回想一年前，似乎已经有些遥远了。那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中，日航这个他已经服务了32年的庞大组织当时亏损额超过20000亿日元，正奄奄一息。2010年1月19日，日航正式申请破产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原计划赴美国参加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所，已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球——本刊注)。那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身为日航大阪支店长的山口。 “那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时，稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新，“似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。” 是的，这是个总能传递温暖和曙光的老人。如果说，之前他成功地创办了两家世界500强企业已经让人震惊，那么，这次成功地使又一个世界500强企业重生则更令人尊敬。他当然清楚这样的决定意味着什么，也曾犹豫，但最终还是不惜押上了自己的一世英名。 “很多报道都认为我不会成功，会晚节不保。但我没有任何担心，只要付出全部努力，肯定能行。”2011年1月，再度回忆当时的心态，稻盛和夫说。 再一次地，他不负众望，而且还超过预期。 就在2010年1月19日那天的盛和塾夏威夷分塾的开塾仪式上，一个海外塾生曾问稻盛：“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？” “你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。(详见本刊2010年3月刊《拯救日航》) 敬天爱人：“为员工”，有多大感召力？ 这当然不是稻盛和夫第一次接受挑战。但是，却远比以往的任何时候都更需要决绝。 稻盛和夫早就有“唐·吉诃德”的“美名”。 ——1984年，日本政府进行通信改革，允许民营企业参与通信事业。然而，明治维新100多年来，大国企NTT垄断了日本通信市场，一时震得无人敢于挑战。对通信领域一无所知的稻盛和夫站了出来。这便是日后KDDI的由来。 那时就有人称稻盛和夫如同“唐·吉诃德”。但其实后来再看，即使那时的境况也比接手日航时好许多。 “创立KDDI时，还有索尼的盛田昭夫等知名经营者的支持，我有很多战友。但这次没有，很多人说不该接手，亲朋好友也都反对，无一人支持，现状比当时更恶劣。唐·吉诃德坐在瘦瘦的马上挑战大风车，我那时完全是这样。”如今回想，仍让稻盛唏嘘。
改造日航：稻盛和夫的“精神胜利法” 2010-08-21 00:44:00 来源: 经济观察报(北京) 从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他？不可能！渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：会长…… 正如这位空姐以为的那样，这位乘客的确是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日航董事长兼CEO。“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。实际上，自从接手日航后，稻盛和夫每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。这位78岁老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。在白手起家创立了两家世界500强公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。 奇迹在半年之后出现。这个亏损额超过20000亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6三个月财务报表合算居然出现了盈利。 日航并未公开宣布这一业绩，但日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎已经向《经济观察报》证实了这一消息。如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20亿-30亿日元，这一成就确实令人惊叹。但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。即使如此，这个时间表也是大为提前。 对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。 一次关于稻盛哲学的实验 成立于1951年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为“日本株式会社”。1987年，日本政府将其持有的
活法稻盛和夫读后感 活法稻盛和夫读后感（一） 这次读书活动发的稻盛和夫的《活法》，《活法》是稻盛和夫在70岁高龄写的一本书，集结作者一生成功的经验，有句名言“30岁人写的书看，50岁人写的书读，70岁人写的书品”一本书如果是作者在古稀之年的时候写的书，会是其人生的经验，无论是成功或者失败的经验，都是值得后人去慢慢品味的，但是稻盛和夫作为一个创办两家世界500强企业的领导者，分享更多的是成功经验，《活法》这本书里的经验都是很简单易懂的一些道理，从我们懂事起，长辈就在教导我们，但是很少有人能去一辈子去坚守，因为这或者那的原因就放弃，但是稻盛和夫坚持下来，所以其人生是辉煌的，是值得回忆的。 今天我所处的企业也因为社会和外部经济发展遇到一些麻烦，企业的效益暂时在下降，很多人因为暂时个人经济收入的原因离开公司，使我想到稻盛和夫大学刚刚毕业的时候，分配到一家陶瓷企业，已经几个月发不出来工资，很多和他一起到那家企业的大学毕业生选择离开，稻盛和夫也想过离开，但是外面没企业要他，就选择留下来，并把自己的卧室也搬到实验室，住在实验室，经过不断的努力，终于研究出一款新产品，得到老板的赏识，并带领企业走出困境，并后续自己创建京瓷公司，成为世界500强企业，成为日本四大经营圣人之一。而那些选择离开的人，没有一个人记住他们的名字，这就是社会对失败者和成功者的最大区别。同样，今天很多离开企业的人，是因
为这样或者那样的原因选择离开，在人生这样一点小的波折面前，都不能去担当，人生或者事业是很难走上很高的高度。 人活在世上就一辈子，就像小沈阳讲的小品：“人一睁眼一闭眼再一睁眼这一天就过去了，一闭眼再不睁眼这一辈子就过去了”人一生是很短暂的，肉体随着人的离去而离去，物资随着人的离去而归属他人，只有思想是可以传递的，人要证明自己来到这个世界上一次，就必须把自己的思想传递下去，失败的思想是没有人会去关心的，人们只会学习成功人的经验，所以我要立志当个成功的人，去传播我的思想，稻盛和夫传递给我们的思想都是很简单的，就像成功的经验都是简单的，但是能坚持就是胜利，我也会坚持下去。 活法稻盛和夫读后感（二） 在这个暑假里，我阅读了稻盛和夫的《活法》后，我学到了很多的知识，而却有了很多的领悟和想法。让我看完一遍后还想再看一次。 稻盛和夫的这部书讲述了稻盛和夫对于人生、实现理想、提升心志方面的一些见解。稻盛和夫在讲述阳明哲学——敬天爱人是思想源泉中讲到一句话，他说“作为人，何谓正确？”，他说这是良知的另一种说法。它将“作为人应该做正确的事情，用正确的方式贯彻到底”，将良知发挥到极致。每个人都要做社会所允许的事，遵循法律给予我的权利，做我们尽力所能做的事情，那样我们所处的社会将会变得更好，每个人都坦坦荡荡的做了一个人。我记得我以前的一个老师让我们在本子上写人这个字，要我们把人这个字写得端端正正的，
稻盛和夫《活法》读后感 读完稻盛和夫的《活法》后，深深被他的哲学观和人生观所折服。其实他的企业经营哲学和生活哲学都很简单，就是不许撒谎，不许给他人添麻烦，要正直，不得贪得无厌，不许只考虑自己的私人利益等等。就是这些简单的理念，帮助了稻盛和夫走向成功，也帮助了京瓷走向成功。而很多精于算计，一切以自我为中心的人最终在商业世界中慢慢地消失了，甚至成为了商业丑闻的主角。 其实有的时候，做人是很简单的，成功也是很简单的。稻盛和夫谈到他自己的成功时，也说自己并没有什么过人之处，也就是拥有强烈的愿望，推崇高尚的价值观，并执着地对待工作而已。 在本书的第一章里，我很喜欢里面提到的松下幸之助先生的“水库式经营”，他说经营企业就像修建水库一样，使水量不受天气和环境左右并能保持一定的数量。用到企业经营中，那就是当企业景气时要为不景气做好准备，保留一定的后备力量，做到未雨绸缪。这种经营理念在许多企业身上都能够看到。譬如国内的华为公司，创始人任正非一直强调要备好棉袄过冬，要事先想到企业可能会陷于危机，具备良好的危机意识，准备充足的现金流，去迎接企业惨淡经营的寒冬。可以说，这种思想对于保持企业的危机感与进取心是起到至关重要的作用的。 当稻盛和夫谈到成功的两大要素时，他列举了乐观与悲观这对矛盾的极致应用。在事情的推敲设想阶段，需要积极的乐观心态，而在设想向具体计划转移时，则应该以悲观的理性分析为主，必须想象所有可能存在的风险，慎重、小心、严密地推敲计划。为什么要这样呢？因为只有以乐观的心态去设想问题时，才会放开了去想问题，才能吸收一些看似不可行但实际很有前景的好主意。而在计划阶段，悲观点才能做到布局谨慎，思考周密。很多人就是因为在这两者间权衡不好，以至于错失了很多机会，甚至酿成很多苦果。有的人在设想问题时，以悲观的态度对待之，结果很多本来很好的点子都被否定了，其实它们只是暂时不具备完成的条件而已，将来没准很有前景。还有的人在计划和执行时过于乐观，以为自己资源充足就能做好一切，结果很多细节上的问题都被忽略了，最终导致整个计划
日航CEO稻盛和夫的“阿米巴哲学” 他奉行变形虫精神,不同意张瑞敏的成果主义! 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信,“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇囧 1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生—高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:“我要用我的生命做赌注,为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我!” 最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命! 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?
中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫? 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当“工贼”的风险,不去参加罢工,而是一心研究新产品,结果给公司带来了滚滚订单。他明白,公司的发展,不靠高层管理的高瞻远瞩,也不靠总裁的英明果断,而是靠关键现场的员工,发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢? 这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。 稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢? 关注整体效益 2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。 两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题,但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法?”主持人在转述我的问题的时候,转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说,标准利润留归公司,超额利润归自主经济体分配。