稻盛和夫是如何拯救日
航的
Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
稻盛和夫是如何拯救日航的?
摘要:?让沉疴在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时间，奇迹是如何发生?
在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。?
奇迹很快出现。到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元。而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹。?
“为世人为社会做贡献，是人最高贵的行为。这是我一辈子践行的人生观。”?稻盛如此说。那么，奇迹是如何造就的??
初到日航，颇为失望?
日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。?
因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己
和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。??
彻底的核算意识?
经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外别无他法。?
于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是：经营者应该具备的资质，经营企业所必须的管理会计等。具体题目有：“不用数字掌握现场状况就无法经营”；“经营的要诀是销售最大化、费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则”；“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情”。?
这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感。这样的教育很有效果，几个月下来已有200余人参加了学习。?
当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召开“业绩报告会”，让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。?
与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不
习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色。作为经营者，如何增加销售、减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。?
稻盛认为经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实、表达经营状况的就是数字。稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。但是这些数字必须是反映当下经营实绩的、具体的即时数据。只有依据这样的数据，干部员工才能出谋划策、有针对性地改善经营，改善的结果才能获得确认。过去日航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿。他们不清楚每条航线、每个航班具体的损益情况，当然就无法做出准确的经营判断，所以听任许多航线长期亏损。?
日航有波音747飞机100余架，是全世界拥有大飞机最多的航空公司。当形势好，客人多时，大飞机能发挥优势，但随着航空业竞争的激化，特别是9·11恐怖事件、非典、金融危机等影响，客源骤减。747有4个发动机，加上飞机的老化，耗油严重。而前两年油价又飞涨，燃料成本大幅上升。收入减、费用增，这样就必然出现赤字。按理讲，乘客减少，只要换小飞机就行。小飞机、新飞机油耗低，乘务员少，起降费低，维修成本低，搭乘率高，适用于当今的许多航线。但小飞机价格也不菲，缺乏资金无法购买。按理讲，业务量减少，人浮于事，应该精兵简政，但鉴于日航的官僚体质，加上工会多、力量强，裁员难以进展。同时日航（JAL）与另一家航空企业JAS合并后，飞机种类增加，因此，飞机的零配件种类增加，驾驶执照、维修执照种类也增加，这也增加了管理难度，增加了成本。?
在强化核算意识、经营意识的同时，在稻盛指导下，日航采取了大刀阔斧的改革措施。停飞长期亏损、并难以赢利的航线，其中国际线路停飞率达40％，日本国内航线停飞率达30％；同时毅然卖掉大部分747的大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅降低了各种成本。从数据上比较，例如飞机座位的搭乘率，2008年10月只有66％，而2010年10月已达到78％，增加了12％；同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进。到2010年年底日航已减员16000人。不过其中绝大部分人是通过重组分流，进了日航的关联企业(日航不控股)。这16000人中，有1500人属于自愿退职，真正被辞退的仅仅170人。减员还会按计划继续推进，但解雇员工会非常谨慎，并压缩在极小的范围。?
为了保证剩余的36000名员工的幸福，为从根本上使日航立于不败之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛正在将阿米巴经营引入日航，就是彻底地采用分部门的核算制度。航空事业的收入源头来自各条航线、各个航班，在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条线路的盈亏状况。就是说，每条航线、每个航班的盈亏状况，第二天早晨就能掌握。按航线划分阿米巴，任命经营责任人，以他为中心，阿米巴全体人员一边分析数据，一边动脑筋、想办法，为提升各条线路的经济效益献计献策，尽心尽力。?
不但航线航班，在飞机维修和机场的各个部门，也尽可能把组织划分为一个个小集体，以便于对它们的费用实施精细的管理。有关费用明细，小组人员都要掌握，大家出点子、出智慧，为消除浪费、提高效率而努力，全员都投入经营改善的活动中去。稻盛说，从2011年4月起，适合航空业的阿米巴经营将在日航全面推行。??
彻底的服务意识?
稻盛强调，航空业的本质归根结底就是服务业。实际面对乘客的空姐、机务人员、卖票人员、托运行李的员工，以及为确保安全日夜努力的飞机维修保养人员，默默无闻的行李装卸运输的作业员，他们的意识也要转变。从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡回，与那里的员工直接对话。?
稻盛代表日航经营层对不得已进行的裁员向大家表示歉意。同时强调确保安全、提高客户满意度是现场员工最重要的使命。要求大家在困难的状况下坚持努力。日航的经营目的是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。今后再也不能出现因经营危机而裁减员工的局面，日航必须成为日航全体员工共同追求幸福的场所。为此，光靠银行注资绝对不行，必须靠每位员工的努力，稻盛对机长、乘务长等管理人员说，你们乘务员是和乘客交流的第一线，是接待乘客的最前沿，你们对乘客必须抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。与公司的干部相比，你们一线的乘务员对待乘客的态度更为重要。让乘客感到日航真好，下一次乘机还要选择日航，这才是最重要的。而所有这些都是由你们第一线员工的服务态度决定的。?
稻盛像普通旅客一样乘坐日航的经济舱，不拿一分钱工资，不顾78岁高龄，到处奔波，苦口婆心说服基层的员工。看到这种情景，年轻的空姐们感动得哭了出来。?????
有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的日航。日航的服务原本也是一流的，但后来因为放松了教育和管理，在员工中滋生了骄傲自大的情绪。他们认为天皇和国家要人出访都乘日航，日航是代表国家的航空公司。对一般的乘客，虽然表面上很“殷勤”，但所谓服务都是例行公事，缺乏发自内心的真诚和谦卑，让客人有一种散漫的感觉。包括稻盛自己，很多人都不喜欢日航，在价格等相同条件下，他们反而愿意乘民营的全日空的航班。?
受到稻盛董事长的鼓励和感召，员工们都在讨论，为了重建日航，自己该做些什么。?首先，在日航宣布破产重建后，乘客仍能选乘日航，员工们既歉疚又感激。为了表达这两种情绪，在乘务长致欢迎词时，所有乘务员都站在前面鞠躬行礼。为了充实服务内容，他们提高送餐送水的效率，腾出时间与乘客交流，细心观察乘客的需求，随时提供热情而得体的服务。?航空服务最重要的指标之一是准点率，许多航空公司以保证安全为借口，推迟起飞和降落时间是家常便饭，甚至觉得不需要向乘客作什么解释。日航则不然，据说为了把起飞前的各项准备工作做得又快又好，他们以分甚至秒作计算时间的单位。日航的准点率已做到了全世界第一。有时被迫不得不推迟起飞，也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落，不耽误乘客的行程。?日航不以低价竞争为方针，在准时率世界第一的同时，力求很快做到服务水准世界第一，性价比世界第一。而当日航全体员工都热爱日航，热爱乘客，愿意为日航的振兴，为更好服务于乘客尽心尽力，献计献策时，那么日航不仅能起死回生，能焕发新的生机，而且能成为全世界最优秀的航空公司。而对于稻盛而言，日航的服务必须是世界第一，这是题中之义，是理所当然的事。?????
2010年2月1日稻盛就任日航会长时说过这么一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在各个职场，同时公司报纸上也在头版刊载。这段话原是“京瓷哲学”中的一条，今天更有它现实的针对性。就是说，为了执行日航的重建计划，不管外面的环境发生什么变化，都不能成为计划无法落实的借口，全体员工怀抱纯洁的动机和坚定的意志，众志成城，为实现目标而拼命努力。除此之外，日航别无出路。?
理想的日航?
对日航重建过程中关照日航的乘客，对援助日航的债权人，对援助日航的盛和塾的企业家们，对顾全大局、配合裁员的日航员工，对在艰难环境中为重建日航拼命努力的全体员工，稻盛表示真诚的感谢。另外，稻盛上任不久，由于日元升值，燃油成本下降，提升了日航的收益。稻盛对赐予这一好运的“上苍的加护”也表示感谢。?
但是，世界范围内航空业的竞争异常激烈，而且航空业又是一个应对突发事件特别脆弱的行业，特别是现在的日航，没有自有资金的积累，财务体质很弱，稍有景气波动就可能被淘汰出局。同时，日航的改革虽然已有眉目，但需要解决的课题依然堆积如山。?
然而，正如稻盛所说，只要日航全体员工热爱日航、愿意为重建日航尽自己最大的努力，日航的重建就能成功。各级干部改变经营意识，通过分部门的核算制度让全员参与经营。在这过程中尽快积蓄财力，增强财务体质，使日航经得起任何不测事件的冲击，使破产危机不再重演。而且在不久的将来，让日航员工们都有自豪感，从内心感觉到：“在日航工作，真好！”?如果日航每位员工都有自觉的主人翁意识，日航就会变成一个充满生机的杰出的团队。在稻盛的心目中，理想的日航不是规模最大，而是安全性最高，服务最周到，员工的水平最好，经营效益最佳，最受乘客喜爱的航空公司。稻盛认为，随着全球化的进展，各国之间的交流将更频繁，指望观光立国的日本可以期待全世界更多客人的来访，航空事业的作用将更大，一个有新气象的日航大有希望。?
稻盛一贯强调企业经营需要哲学，并在30岁前后就相当完整地创建了他的“京瓷哲学”。在某种意义上说，京瓷的飞速发展、长盛不衰不过是“京瓷哲学”的必然产物。后来他又从零开始创建了KDDI(日本第二电信电话公司)，在“京瓷哲学”的基础上，结合通信企业的特点，稻盛与KDDI的干部员工一起创建了“KDDI哲学”。同样，KDDI很
快进入世界500强，也是KDDI的干部员工实践“KDDI哲学”的结果。现在，在稻盛亲自指导下，日航的干部员工正在制定适合航空事业的“日航哲学”，并将它作为日航的灵魂。?
稻盛自己年事已高，在日航工作的时期有限，但只要稻盛的精神、稻盛的哲学以及他创造的阿米巴经营模式在日航生根开花，日航必将克服一切困难，健康成长。?
稻盛和夫：以心为本，止于至善；总结稻盛哲学之精髓 前言：稻盛和夫总结出了人生至臻境界，同时也把握到企业领导者事业成功的准则。稻盛和夫的企业经营思想可以归纳为：企业家的人格修炼是决定企业成败得失的最关键因素。在经营KDDI公司的过程中，稻盛和夫一直贯彻着“以心为本”的经营哲学。稻盛和夫领导的京瓷公司一直奉行的经营理念是:“在追求全体员工物心两方面幸福的同时，为人类社 会发展做出贡献。” 稻盛和夫始终认为：无论是在人生中还是在事业上，要产生最佳结果，对事物的思考方法和心态都起着决定性作用，事业和人生成功的秘诀在人心。“爱”、“诚”和“和谐”决定着一个人的心性。自己之喜悦的心性就是“爱”;为社会和他人着想就是“诚”;以不仅希望自己而且还希望周围的人都始终幸福生活之心，达到“和谐”状态。诚、爱、和谐=敬天爱人。稻盛和夫的成功经验表明，一位领导者只有不断增强自我修养，对身边的人和事充满爱心，才能“亲民”，止于至善，实现领导者 乃至人生的最高境界。 稻盛和夫为何在中国如此受欢迎呢?稻盛和夫给出的理由是，“儒教、道教乃至日本佛教对我的思想形成都有很大影响，我的思想和哲学对中国人具有极高的亲和力”。同时，正如北京大学国际MBA学院院长杨壮所言，“中国商业界正在谋求消
除美国式合理商业理念带来的弊端，正在寻找新的商业规范。稻盛和夫扎根于中国传统、从如何做人出发的稻盛经营哲学抓住了迷茫的中国人的心”。 稻盛和夫在书中写道:“我现在所搞的经营是‘以心为本’的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业去建立一种牢固的相互信任的人与人之间的关系这样一个中心点进行的。”经营者只要以“爱”、“诚”和“和谐”之心为基础，用“关怀 同情他人之心”与人进行心灵相交，就能打动他人之心，从而确立人与人之间无比坚固的信赖关系，相互信任的同仁共同干一番事业，无疑任何困难都是可以战胜的。 与其他企业家专注于经营管理实现个人最大价值不同，稻盛和夫不断根据自己成功的管理实践经验总结思想，并与他个人的信仰相联系，形成了稻盛哲学，用他的哲学智慧帮助更多企业家实现成功。13年前，稻盛和夫已经拥有巨大财富，但是他捐献了自己的所有股份，穿上袈裟，皈依佛门开始布道。 从“佛道”到“人道”再到“商道”，稻盛和夫总结出了人生至臻境界，同时也把握到企业领导者事业成功的准则。稻盛和夫的企业经营思想可以归纳为：企业家的人格修炼是决定企业成败得失的最关键因素。在经营KDDI公司的过程中，稻盛和夫一直贯彻着“以心为本”的经营哲学。稻盛和夫领导的京瓷 公司一直奉行的经营理念是:“在追求全体员工物心两方面幸
阿米巴经营－－日航重建之神话 很早就听说过稻盛和夫临危受命，拯救日航集团的神奇往事，而在上海国家会计学院阿米巴研究中心的揭牌成立仪式上，笔者有幸听到了来自京瓷集团总部企划部的部长亨利先生亲述这一段传奇的历史——阿米巴到底为何物？稻盛和夫是用什么传奇的魔力，让濒临崩溃的日航集团重新焕发光彩。 力挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾 日航曾一度在全球航空业风光无限，1984年之后的日航是全球拥有波音747最多的航空公司，它开通的大量日美航线也为它带来源源不断的现金。但次年的空难却给予日航沉重的打击，此后，日航机构臃肿、官僚作风严重、战略不明、经营不善等问题也逐渐显现，沉重的包袱使得日航终于倒下。2010年1月19日，具有58年历史，一度被视作日本战后经济繁荣象征的日本航空公司，在东京地方法院申请破产。 时任日本首相鸠山亲自出面，三顾茅庐，恳请已退休13年的稻盛和夫重新出山，拯救日航。2010年2月份，面对危机如山的日航公司，毫无航空经验的稻盛和夫，仅带着两名京瓷董事和自己创办的稻盛哲学，正式出现在日航公司。奇迹很快就出现，在短短一年的时间中，稻盛和夫就交出了一份非凡的答卷，2010-2011财年，日航创造了历史上空前的1884亿日元的利润，是其主要竞争对手利润的三倍，也成为了同期全世界民航业利润第一的公司。 工欲善其事，必先正其心 奇迹是怎么出现的呢？首先，稻盛先生打算在日航先进行稻盛哲学的渗透，对干部和员工进行意识改革，改变日航原职工的散漫不负责的固有思维。整合日航的难点在于，如何调动起每一位员工的积极性，改变员工思维，将稻盛和夫自己的思维和精神传达到每一位员工身上。他召集日航集团的董事和总公司的人演讲，面向日航的董事干部，进行了几十次的哲学教育讲话，只要有时间他都会在日本机场各个岗位直接与员工对话交流。通过这样的活动，员工现场的意识开始有了改变，不仅开始自己思考开展经营活动，甚至超出操作手册，随机应变的开展，得到顾客好评。对于每一个责任中心的领导人，他提出，经营的要诀就是销售最大化，费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则；领导人必须具备值得部下尊敬的优秀品格，同时必须具备如论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情。 稻盛和夫帮助日航重新设定经营理念，第一为客户提供品质最高的服务，第二提高企业价值，为社会的进步与发展做出贡献。通过哲学对干部员工进行意识改个，稻盛和夫向日航员工指出要有光明且崇高的目标，让全体员工有共同的目的，就能朝着一个方向努力。 再将塑其骨——神奇的阿米巴 稻盛和夫的经营哲学有两点，一是敬天爱人的思想，处理问题时永远从“作为一个人，怎样做是正确”，另外就是著名的阿米巴经营。阿米巴，这个地球上最古老、最具有生命力的生物体，这个自然界知名的变形虫，不断通过自我调整来适应外界多变的环境。后来被日本经营之圣稻盛和夫借用，独创了阿米巴经营模式。在此模式下，企业组织可以随着外界环境变化而不断“变形”，从而形成适应市场变化的灵活组织。阿米巴经营的实质就是将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参于经营管理，提高员工参与经营的积极性，从而实现“全员参与”。 在日航中导入阿米巴经营模式，首先是组织结构的改变，重点考虑对营利负责任的组织结构应该如何划分。应该让哪些部门承担责任？这在导入阿米巴经营的时候，稻盛团队就一
稻盛和夫是如何拯救 日航的
稻盛和夫是如何拯救日航的 摘要:让沉疴在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时间，奇迹是如何发生？ 在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。 奇迹很快出现。到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元。而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹。 “为世人为社会做贡献，是人最高贵的行为。这是我一辈子践行的人生观。”稻盛如此说。那么，奇迹是如何造就的？ 初到日航，颇为失望 日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。 因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到
晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批 评。 彻底的核算意识 经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外别无他法。 于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是：经营者应该具备的资质，经营企业所必须的管理会计等。具体题目有：“不用数字掌握现场状况就无法经营”；“经营的要诀是销售最大化、费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则”；“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情”。 这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感。这样的教育很有效果，几个月下来已有200余人参加了学习。
稻盛和夫与日航①你以为这是谁的钱？ 2013/02/21 More15 编者按：有日本经营之圣称呼的稻盛和夫是大家都很熟悉的，曾白手起家创立京瓷和KDDI两家上市公司，实现约5万亿日元产业，2010年稻盛又被委以重任，最终让破产的日本航空（JAL）重新上市……，日经中文网将连载稻盛和夫和日本航空公司的故事 2010年春天，在位于东京品川区天王洲Airu的日本航空（JAL）总部25层的董事会议室，会议正在像往常一样平静地进行。但会长稻盛和夫（81岁）突然打断了一名执行董事的话，当时这名董事正在针对一笔10亿日元左右预算的执行情况进行说明。 “别说是10亿日元，就是一分钱都不能给你！”
会议室的空气顿时凝固 了。全部30名董事和债 权管理人都屏（屏_百 度词典 屏[píng][bǐng][bīng] [píng]1.遮挡：～风。～障。～蔽。～ 藩（“屏风”和“藩篱”，喻卫国的重 臣）。～翰（喻卫国的重臣）。2.字 画的条幅，通常以四幅或八幅为一 组：画～。四扇～。 [bǐng]1.除去，排除：～除。～弃。～斥。～退。2.抑止（呼吸）：～气。～息。～声。）住了呼吸。正在进行说明的那位执行董事试图反驳，低声说道：“会长，这项支出作为预算已经获得了批准。” 这时，雷声响起。 “你要认为既然是预算就一定能拿到这笔钱，那就大错特错了。你能用自己的钱向这项业务投入10亿日元吗？你以为这是谁的钱？公司的钱？错！这是公司在现在这种艰难的情况下，员工们辛辛苦苦赚来的利润。你没有资格使用这些钱。出去吧。” 从这天起，有官僚思想的“预算”这个词从JAL消失，全部换成了“计划”这个词语。
一、德性论与道义论的区分 我们认为要理解德性论的内涵，首先要从区分德性论与道义论入手，即德性论与道义论的分野为何？因为德行与道义内涵上相似，容易被混淆。 德性论( 又称美德论或美德伦理学) 是指将道德主要理解为人的内在道德品质并据此作为道德评价的根本依据的道德学说。德性论认为人能做出道德的行为并道德地生活的根本前提是人必须首先是一个道德的人, 具备良好的道德德性。其基本问题是：人应当成为一个什么样的人?因此, 德性论认为道德的根本是要关心人的内在品格, 至于人的行为只是次要方面的问题, 人只要具备了良好的内在品格, 其行为当然就会合乎道德要求。 道义论是指将道德主要理解为人的正确行为(合乎绝对道德) 并将人的行为正确与否作为道德评价依据的道德学说。在规范论看来, 由于人的内在品质具有不确定性,将道德寄希望于人的内在品质是十分不可靠的, 道德的牢靠根基应在于如何使人的行为合乎具有普遍合理性的道德规则。道义论不再关心人的隐性的内在品质如何, 而把道德落实于人的外在行为,以行为是否符合普遍的道德规范或规则作为道德评价的中心。道义论的基本问题是: 一个人应当做什么以及应当怎样做? 综上所述，我们不难发现，德性论与道义论的交锋在于道德基础，前者认为道德是立足于人的德性，后者则认为道德应立足外部规范，以此来规范人的行为。 二、稻盛和夫简介 稻盛和夫，日本著名企业家，日本“经营四圣”之一。27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办日本第二电讯电话公司（现名KDDI），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。而他刻苦勤奋的精神以及深植于佛教的商业道德的准则也使他成为日本本土企业家的代表人物。稻盛和夫主张，办企业不能一味地只是赚钱，其最终目的是贡献社会，既要利己，更要利人。 他的经营理念概括为京瓷哲学，京瓷哲学的核心可以概括为这样的人生方程式：人生·工作结果=思维方式×热情×能力。这个方程式可以做这样的解释：能力和热情用分数0到100分表示，而思维方式则从负100分到正100分。，人们持有的理念、价值观，也可称为思维方式或哲学，是从负100分到正100分，比如某人想通过当盗贼来取得成功，不停地干坏事，他的理念、价值观就是负数。如果他也很聪明，也在努力干，但因为他干的是偷盗，人格理念是负数，三个要数相乘，结果是一个很大的负数。所以稻盛先生认为做人一定要有正确的价值观、理念，要认真，要诚实。 三、日航公司的起死回生 1.日航破产重组事件回顾： 日本航空公司(JAC）是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司之一, 世界第三大航空公司，世界500强企业之一，也一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。2010年1月19日，严重亏损的日本航空公司19日决定申请破产保护，从而将进入由日本政府主导的破产重组程序。 日航总裁西松遥当天卸任，京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫将掌舵日航重整。日本首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的恺撒。 2.稻盛和夫对日航的诊断：
稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力 资源战略
稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力资源战略 稻盛和夫的经营理念： 人生方程式:工作的结果=思维方式×热情×能力 企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三基要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。 他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂。让大家团结一致，就一定能免成就大的事业。 君子爱财，取之有道。君子散财，行之有道。 稻盛和夫说，这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。 他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。 他指出：热爱是点燃工作激情的的火把。无论什么工作。只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。 十大黄金发则： 1、工作是磨炼灵魂的道场 2、阿米巴经营:他坚持不开除包括钟点工在内的任何一名员工，因为“公司永远都是保障员工生活的地方”。在日常经营过程中，他提倡稳健经营，公司永远保留大量现金，以应付不时之需。 3、人生方程式:工作的结果=思维方式×热情×能力 4、企业家特殊的战斗力:企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始脱离倾注热情的专业了，也就到了他向下滑行的时候了。 5、以善恶，不以得失来做判断 6、敬天爱人，自利利他 7、思维方式决定人生和经营 8、信任管理的领导力 9、现金储备的经营理念 10、作为人，何为正确：把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底 在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确？正确的事物要正确地贯彻”这个条目。因为稻盛和夫有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，仅仅从“作为人，何为正确？”这一句话中引申出来，并用它来说服员工。“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”，虽然是极为简朴的判断基准，但正因为遵循由此得出的结论去做，
稻盛和夫: 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元 稻盛和夫:没有秘诀的秘诀 晶焦文/《中外管理》记者 焦点人物 为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？ 是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？ 面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？——这是本刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。 作为日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下简称“日航”)的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。1400亿日元(约合110亿元人民币)的盈利——这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。
回想一年前，似乎已经有些遥远了。那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中，日航这个他已经服务了32年的庞大组织当时亏损额超过20000亿日元，正奄奄一息。2010年1月19日，日航正式申请破产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原计划赴美国参加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所，已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球——本刊注)。那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身为日航大阪支店长的山口。 “那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时，稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新，“似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。” 是的，这是个总能传递温暖和曙光的老人。如果说，之前他成功地创办了两家世界500强企业已经让人震惊，那么，这次成功地使又一个世界500强企业重生则更令人尊敬。他当然清楚这样的决定意味着什么，也曾犹豫，但最终还是不惜押上了自己的一世英名。 “很多报道都认为我不会成功，会晚节不保。但我没有任何担心，只要付出全部努力，肯定能行。”2011年1月，再度回忆当时的心态，稻盛和夫说。 再一次地，他不负众望，而且还超过预期。 就在2010年1月19日那天的盛和塾夏威夷分塾的开塾仪式上，一个海外塾生曾问稻盛：“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？” “你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。(详见本刊2010年3月刊《拯救日航》) 敬天爱人：“为员工”，有多大感召力？ 这当然不是稻盛和夫第一次接受挑战。但是，却远比以往的任何时候都更需要决绝。 稻盛和夫早就有“唐·吉诃德”的“美名”。 ——1984年，日本政府进行通信改革，允许民营企业参与通信事业。然而，明治维新100多年来，大国企NTT垄断了日本通信市场，一时震得无人敢于挑战。对通信领域一无所知的稻盛和夫站了出来。这便是日后KDDI的由来。 那时就有人称稻盛和夫如同“唐·吉诃德”。但其实后来再看，即使那时的境况也比接手日航时好许多。 “创立KDDI时，还有索尼的盛田昭夫等知名经营者的支持，我有很多战友。但这次没有，很多人说不该接手，亲朋好友也都反对，无一人支持，现状比当时更恶劣。唐·吉诃德坐在瘦瘦的马上挑战大风车，我那时完全是这样。”如今回想，仍让稻盛唏嘘。
改造日航：稻盛和夫的“精神胜利法” 2010-08-21 00:44:00 来源: 经济观察报(北京) 从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他？不可能！渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：会长…… 正如这位空姐以为的那样，这位乘客的确是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日航董事长兼CEO。“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。实际上，自从接手日航后，稻盛和夫每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。这位78岁老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。在白手起家创立了两家世界500强公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。 奇迹在半年之后出现。这个亏损额超过20000亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6三个月财务报表合算居然出现了盈利。 日航并未公开宣布这一业绩，但日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎已经向《经济观察报》证实了这一消息。如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20亿-30亿日元，这一成就确实令人惊叹。但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。即使如此，这个时间表也是大为提前。 对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。 一次关于稻盛哲学的实验 成立于1951年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为“日本株式会社”。1987年，日本政府将其持有的
日航CEO稻盛和夫的“阿米巴哲学” 他奉行变形虫精神,不同意张瑞敏的成果主义! 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信,“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇囧 1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生—高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:“我要用我的生命做赌注,为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我!” 最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命! 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?
中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫? 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当“工贼”的风险,不去参加罢工,而是一心研究新产品,结果给公司带来了滚滚订单。他明白,公司的发展,不靠高层管理的高瞻远瞩,也不靠总裁的英明果断,而是靠关键现场的员工,发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢? 这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。 稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢? 关注整体效益 2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。 两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题,但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法?”主持人在转述我的问题的时候,转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说,标准利润留归公司,超额利润归自主经济体分配。
改造日本航空稻盛和夫的“精神胜利法” 从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他？不可能！渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：会长…… 正如这位空姐以为的那样，这位乘客的确是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日本航空公司董事长兼CEO。“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。实际上，自从接手日航后，稻盛和夫每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。这位78岁老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。在白手起家创立了两家世界500强公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。 奇迹在半年之后出现。这个亏损额超过20000亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6三个月财务报表合算居然出现了盈利。 日航并未公开宣布这一业绩，但日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎已经向《经济观察报》证实了这一消息。如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20亿-30亿日元，这一成就确实令人惊叹。但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。即使如此，这个时间表也是大为提前。 对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。 一次关于稻盛哲学的实验成立于1951年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为“日本株式会社”。1987年，日本政府将其持有的34%日航股份全部出售，完成了民营化的改造。然而这家公司始终与政府保持着千丝万缕的联系，其大国企的作风也未能因为民营化而得到根本改变。在本世纪初兼并了国内几家航空公司之后，日航已经拥有了7家附属航空公司，其他下属公司和关联公司等共计380多家。大企业病导致了日航效率低下、成本高企，服务质量也很难保证。在世界经济衰退的大背景下，日航渐渐落后于国内的竞争对手全日本航空运输公司，再加上自身经营不善，亏损日益增大，直至债台高筑，不得不破产重组。 正是在这样的背景下，时任日本首相的鸠山由纪夫把已经从自己创办的公司淡出、专心著书立说的稻盛和夫请到了首相官邸。 “稻盛没怎么犹豫就答应了。”跟随了稻盛和夫近10年的曹岫云说，曹是稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长。实际上，在稻盛同意日本首相的请求之前，曹就明确地表示他的老师会接受这个挑战。 “稻盛认为代表日本国家形象的日航一旦垮台了，对日本的经济、产业界负面影响很大，如果它能够挽救过来，对其他企业的信心也是一个提升。”曹岫云说。这种想法源自于稻盛一贯坚持的利他主义哲学。在创立电信公司KDDI时，稻盛和夫也是持有了同样的想法，即不能让一个电信公司垄断日本市场，那样对日本消费者和日本经济都没有好处。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/a411495250.html, 稻盛和夫如何拯救日航 作者：王育琨 来源：《销售与管理》2012年第04期 是“信”，是心气相通的“信任”给日航带来了变化。 稻盛和夫白手起家创造两家世界级500强公司，已经是个“古老”的传说。可是他只身拯救日航，却是发生在每个人眼皮底下的事情。 稻盛接盘日航时，面临很大的风险。公司面临倒闭，人才流失，管理层松散，没人安心干活。人们都说，人心已经死了，老天爷来了也没有办法。 稻盛不懂航空业，他没有放心的铁杆团队，他没有掌握客源，他没有航空业管理技术，他没有日航先前的领导人和高管那样令人炫目的资深航空背景。临危受命的稻盛却没有这些担心。他回到作为人何为正确这个原点上来，用纯粹的视角看人看物，让他有了不一样的发现。 近八十高龄以身作则 企业家自己不达到那种付出不亚于任何人努力的状态，只忽悠员工去达到那种状态，是绝对不长久的做法。 这个老人是个新手，他愿意跟人学习航空业管理。他准备用生命去了解、体验和全部地验证事实。这样他很快统摄了那些因为维护自己的成见而无法与人沟通的高管。 3万名员16万双眼睛盯得死死的，就看你稻盛为什么做、怎么做了。稻盛以近80岁高龄，全身心投入工作中，由此点燃和感召了员工们不甘平庸的灵魂。 不换思维就换高管 一周5天，稻盛在日航工作4天。上午轮换着部门给高管开会。听到有问题的地方会直接指出来，而不会顾及参会者的面子问题——有时会让人很没面子，有时会让人感到要找个地缝钻进去。 稻盛的观点明确：如果不换思维，就靠边站。如果有人推诿，认为一件事没有办法完成，那么就找可以完成的人试试。日航的高管被他换掉了50％。虽然这样，整个过程中，人们没 有怨恨，人们都感受到了稻盛骨子里的大爱，这避免了出现通常情况下被裁者接受不了的尴尬场景。 砍掉一半的航线
稻盛和夫是如何拯救日航的 摘要:让沉疴在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时间，奇迹是如何发生？ 在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。 奇迹很快出现。到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元。而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹。 “为世人为社会做贡献，是人最高贵的行为。这是我一辈子践行的人生观。”稻盛如此说。那么，奇迹是如何造就的？ 初到日航，颇为失望 日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。 因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。 彻底的核算意识 经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些
《稻盛和夫的最后一战》读后感 本文是关于心得体会的《稻盛和夫的最后一战》读后感，感谢您的阅读！ 《稻盛和夫的最后一战》读后感 本书记载了稻盛和夫先生在2010年临危受命，执掌濒临破产的日航，在短短的1155天内，让日航扭亏为盈，而且重新上市的事迹。本书由日本着名产经记者大西康之撰写，其对稻盛和夫拯救日航的历程进行了深度的调查，并在本书中详尽地披露了日航复兴背后大量鲜为人知的细节。 日本航空公司JAL是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司，为世界第三大航空公司，曾一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。但是身为国策企业，从创立伊始便受到国家扶持，也因此沦落为政客和官僚的政治玩物，最终因为官僚主义侵蚀使其日常运营陷入了恶性循环，导致宣布破产。面对这样一家企业，很多人都对它失去了信心，正如稻盛和夫自己所说的：“全日本都闻到了JAL腐烂的臭气，所以当时很多人都认为重建是不可能的”。其实当时的稻盛和夫对JAL也是极其厌恶的，曾以一句“隔行如隔山，我对航空业一无所知”拒绝国土交通相请他出山帮助JAL重建。过后，稻盛这样想过：“如果我能成功让‘腐烂的JAL’重新站起来，那么很多因为不景气而受苦的企业看到这一幕就会想：‘既然JAL能够做到，我也应该能做到。’他们自然会加倍努力，冲破困境。”正是这种“利他之心”的理念，想通过这种方式改变日本的想法让稻盛和夫最终临危受命，出山帮助JAL重建。 在帮助JAL重建的过程中，稻盛和夫引进了他的稻盛哲学还有阿米巴经营模式，其实稻盛和夫所用的方法并不是宗教性的抽象信条，更多的是细节性的经验，如票据的写法、改变会议流程等。稻盛说：“不要撒谎，成为一个正直的人；不要贪得无厌，不要给别人添麻烦，要亲切待人。这些都是小时候父母和老师教过我们的那些身为一个人必须遵守的规则。只要遵守这些‘理所当然的准则’管理企业就可以。”稻盛在JAL也是如是的重复着这些“理所当然的事情”。他以身作则，身体力行感染和教导员工们从细节处开始改变工作方式，改变自己。很快，JAL员工的工作面貌焕然一新，在这样的气氛下，JAL变得也以前大相径庭，完成重建也慢慢提上日程。 诚然，稻盛和夫是一位具有传奇色彩的企业家、传道者。但我还是觉得这本
阿米巴经营如何拯救日航 阿米巴经营是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式，是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。 阿米巴随着京瓷的发展壮大而成为一个流行的管理话题，而在稻盛和夫成功拯救日航后成为风靡的管理模式。 稻盛式阿米巴概述 稻盛式阿米巴经营原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分。经营哲学作为指导理念，提倡“人人都是经营者”，引导企业上下一心共同经营企业。通过组织划分将企业分成小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营。用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式，同时让经营者通过会计核算报表能够及时、清楚地掌握企业经营情况。 拯救日航破产危机 2009年11月13日，日本航空公司（以下简称日航）2009年第二季的盈利报告和记录达1,312亿日元赤字。2010年1月19日下午，日航向东京地方裁判所申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。由于选择了法定清算程序，按照日本法律，日航可以借助法律的强制力调整公司的债权债务关系，因为适用的会社更生法，银行放弃了日航的债权，日航还可以享受每年大额的税收优惠，同时斩断了政坛之间乱七八糟的关系。另外申请破产保护后，日本政府持有的企业再生支援机构（ETIC）于2010年向日航注资3500亿日元，以此保持日航业务正常运营，支持日航为期3年的大规模重组计划。 基于以上背景，稻盛带着两位京瓷的董事和自己创造的经营哲学——稻盛哲学、经营管理系统——阿米巴经营出现在日航公司，开始了日航重建工作。 访谈、发现问题 到日航的第一项工作是进行彻底的访谈。通过访谈，他们发现在日航找不到经营所需要的数字。存在的问题主要表现为：利润表要延迟两个月才能出来，资产负债表基本上没有；盈利责任承担主体不明确；找不到每天的销售额数据等。在日航的董事和干部中，多数人认为安全优先于利润。可以发现日航内部企业官僚严重，缺乏经营意识和服务意识是导致经营困境的重要原因。 意识改革 日航重建最开始的具体措施是，通过哲学对干部、员工进行意识改革。最早的一次是2010
他在日本企业届被称为经营之神，白手起家创建了京瓷和kddi两家世界500强企业。他创办了被称为是亚洲诺贝尔奖的京都奖。他创建了盛和塾，成为7000名企业家的人生导师。他的经营思想被奉为经营哲学，被越来越多的企业家认可和推崇。2010年2月1日，他在退休15年之后又临危受命，担独家专访稻盛和夫解密日航扭亏为盈秘诀 任破产重建的日航CEO。在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈。在2010年底，就创造了日航历史上空前的1500亿日元的利润。究竟他采取了什么措施让日航短时间内起死回生?他的经营哲学对当下中国有何作用?新浪财经独家专访稻盛和夫，探寻稻盛经营哲学的精髓。以下为采访实录： 主持人权静：稻盛先生，您好!很高兴在两年之后有这样的机会再跟您做这样面对面的专访。我们知道在去年2010年，也是在您78岁生日的时候，您就任了日航公司的董事长，这是一家巨额负债濒临破产的企业，而且我们知道那个时候您已经在1997年开始就已经出家为僧了，是什么样的原因让您愿意再次出山再次经营企业? 稻盛和夫：我不是说是为了另外一种修行而担任了这个日航的会长，当时是日本政府向我提出了这样一个邀请，他说你看日航已经破产了，我们也很希望把它再度的重建起来，可是我发现除了你之外没有人能够胜任这个职位，所以我就接受了这样政府的一个邀请。我答应担任日航董事长的原因是在于，首先，如果说日航能够得到重建的话，对于日本经济的振兴是有帮助的。其次，留在日航的这些员工，他能够保住自己的饭碗。所以说我觉得从这两方面来考虑，都应该秉持着一种利他之心来接受这个邀请。 刚才从您的提问的角度来说的话，比如说您刚才提到了佛教，提到了我刚才出家，那么佛度众生，佛也是希望帮助更多的人，所以我也是希望帮助更多日航的员工和日本的国民。 要想拯救一个已经破产了的公司，的确是需要付出加倍的努力，甚至是异于常人的努力的，无论是从物理环境方面来说、还是从精神方面来说，都是一个非常艰巨的任务。像我，以前我是长期住在京都的，而日航因为它的总部是在东京，所以我现在基本上礼拜一就要开始去东京上班，然后到周末的时候再回到京都来，基本上只有两天时间能够待在家里面。那会儿我大概是瘦了3公斤到4公斤吧，我觉得是不是这样减减肥对身体反而也是挺好的。 所谓助人者天助，如果说我有一种纯粹的心情想要帮助周围的人的话，那么老天爷看到我这种纯粹的心情和努力，也一定会伸出手来帮助我的。所以说从这个考虑来出发的话，过去一年当中，虽然说刚刚是日航重建的第一年，我就很顺利的把它给做了下来，让它有一个很好的恢复景气的开端，甚至是取得了让大家都比较吃惊的一个成绩吧。 现在大家也都在中国看到了我的一些相关的著作，我觉得日航重建可以说是印证了我的这种哲学、印证了我的这种经营哲学的思想。像重建日航这个公司的话，我是完全没有任何的经验，可是就是凭借着哲学，让它取得了这样的成就。大家通过书上的一些提到的这种哲学的观点来看的话，无论是在经营自己的人生还是在经营自己的企业当中，都是有相当值得借鉴的地方的，我是这样认为的。 主持人权静：我们也听到媒体报道说，为了扭转亏损，您上任之后日航裁掉了大量的员工，但是长期关注您理念的人都知道，您是作为企业的领导者，从来不会去开除员工的，这是您的一个传统，这是否意味着在不同的环境之下您的经营理念会发生变化? 稻盛和夫：可能这个当中有一个事情我需要跟您解释一下，去年2月份我是担任了日航的董事长，可是在2月份之前的1月9日日航就已经破产了，破产之后当时有一个政府相关的机构，可能就是半民半官的机构，叫“企业再生机构”，这个企业再生机构就针对日航现在存在的这种病症制定出来了一个重建计划，叫做再生计划。然后再生计划当中它是根据法律，法律上它已经合乎这个破产的规定，制定出来了这样一个再生计划。再生计划当中就提到，你们日航的员工是太多了，所以说在再生的过程中就要合法的解聘一些员工，而法律又规定，如果因为这个原因的话合法的解聘是允许的。所以当时在这样一个前提下日航解聘了16000名员工，之后我才来到了日航。所以说在我经营企业这么多年里面，我没有解聘过任何一个人，我没有解聘过员工。 让员工们离开的话，作为企业家来说，首先我个人认为是一件非常痛苦的事情，所以说如
【日航重生的奇迹】 2010年2月1日，航空业的门外汉、78岁的稻盛和夫应日本政府的再三要求，出任破产重建的日本航空公司的会长。仅仅1年，日航就创造了其60年历史上最高的利润纪录—1 884亿日元，这个利润在当年全世界727家航空公司中独占鳌头、遥遥领先。 2012年9月19日，日航在宣布破产后仅仅两年零8个月就重新上市，又创造了一个新纪录。要知道，日本从20世纪60年代以来，有138家上市企业破产重建，重建成功的只有9家，平均花费15年，最短的也花了9年。 日航创造的另一项纪录是：准点率连续3年世界第一。 日航短期内起死回生、大落大起，这个世界企业经营史上的经典案例，能够给予我们什么启示呢？ 企业由于更换了领导人而重整旗鼓，甚至出现V字形复苏的例子时有所闻。新的领导人或者以强有力的手腕扫除积弊，或者开发了划时代的新技术、新产品，或者创造了崭新的市场运作模式，或者在经营战略上屡出高招。不用说，这样的领导人都是行业内的尖子，具备出众的才华、充沛的精力及燃烧的斗魂，其中有的人甚至堪称天才，比如美国苹果公司的乔布斯。 然而，稻盛拯救日航却与此截然不同。 78岁高龄，十足的外行，零薪水出任会长，这3条首先就是闻所未闻。 接着稻盛宣布出任日航会长的3条大义：为了保住留任的32 000名日航员工的饭碗；为了给重振低迷的日本经济助一臂之力；为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。这也是闻所未闻。 稻盛来到日航就明确揭示新生日航的经营理念，或者叫企业目的，就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。在此基础之上，“为旅客提供最好的服务，提高企业自身价值，为社会的进步和发展做贡献”。这又是闻所未闻。 稻盛给日航领导人上课，首先讲领导人应有的资质，要求大家以做人的标准作为判断和行动的基准，要求干部成为受到部下信任和尊敬的人；接着讲解“经营12条”原理原则。这还是闻所未闻。 稻盛领导编制《日航哲学》40条，用哲学来改变员工的意识，用阿米巴来改变日航的官僚型组织。这些都是闻所未闻。 而且这个过程几乎是一气呵成。巨型企业日航不仅因此迅速恢复生机，并且形成了可持续发展的高收益企业体质。 这样的结果出乎所有人的意料。不仅企业经营者，整个社会都不能不刮目相看。 稻盛哲学都是理所当然的大白话，分部门核算的阿米巴模式也不复杂。换言之，稻盛的成功模式可以复制，它不分行业，不分国界，不分时代，也不需要领导人有特殊的天赋。也就是说，稻盛哲学具备普遍性，这一点极其重要。 事实上，包括中国在内，全世界正在认真学习和实践稻盛哲学的盛和塾的企业家人数已经超过9 000名。这是人类企业经营历史上独一无二的现象。而且在这9 000多家企业中，有不少企业已经在某种程度上成功复制了稻盛的模式。不过成功的条件是：领导人需要有利他之心，需要以身作则，全身心投入事业。 2013年3月末，稻盛先生谢绝日航的挽留，急流勇退，正式从日航引退。 当年5月，我有幸应稻盛先生的邀请，同100多位盛和塾塾生一起跟随稻盛先生赴巴西，参加巴西盛和塾成立20周年的塾长例会。5月9日在巴西，同稻盛先生一起用早餐时，我向稻盛先生提出了一个问题： “现在日航重建成功了。但成功的原因众说纷纭，有人认为是稻盛先生个人的魅力；有人认为是稻盛哲学发挥了作用；有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要；当然也有人