二．次主力店的主要业种及品牌
常见的大型购物中心的次主力店业种及品牌：
快速餐饮：
麦当劳、肯德基、永和大王、真功夫、味千拉面、九百碗、必胜客、棒约翰、塔可钟、大家乐、大快活、面点王、集集小镇、蒙自源
个人护理：
屈臣氏、万宁、统一康是美、千色店、莎莎
咖啡饮品：
星巴克、仙踪林、名典咖啡、上岛咖啡、两岸咖啡、迪欧咖啡、一茶一座
家电：
顺电、苏宁、国美、生活本色
服装：
海澜之家、美特斯邦威、优衣库、ESPRIT、ITAT、三福
运动休闲：
SPORT100、NOVO、名店运动城、领跑
书店：
贝塔斯曼、博库、大众书局、永正购书中心
珠宝：
周大福、周生生、通灵翠钻、润金店、VVA珠宝
数码通讯：
易天通讯、中域通讯、颐高数码、百脑汇、赛博、宏图三胞、协亨、大地通讯
娱乐休闲：
汤姆熊、天线宝宝、好乐迪、中视音像、大地影院、IMIX
纤体美容：
玛花纤体、NB自然美、雪姬美素、自然堂、依贝佳
健身会所：
中航健身会
家居饰品：
家福特、特力屋
中式餐饮：
陶然居、湘江老厨、鼎泰丰、潮江春、新梅园、漓江又一轩、湘江老厨、民间瓦罐、毛家饭店、巴蜀风、老院子
便利店：
万店通、百里臣、7-11
泉州浦西万达广场入驻品牌清单（详细） 七大主力店 泉州浦西万达广场云集了万达百货、大玩家、大歌星、万达影城、TESCO英国乐购超市、国美电器、爱尚阳光健身七大主力店，相比之前，其在规模、设施、品牌等级等多方面得到更大优化。 万达百货：总面积近4万平方米，占据1-6层。其是万达集团下属五大支柱产业之一，2012年由万千百货更名为万达百货。截止今年门店数将达58家，成为中国规模最大的百货连锁企业之一。作为“精致生活”A类店，其极力倡导品质生活购物新理念，即将引领海西经济区时尚潮流。大玩家电玩城：总面积近25000平方米，落在2层。其是全国连锁规模最大电子游艺企业，曾是2008北京奥运会唯一游乐供应商，此次进入泉州，其采取统一装修、统一企业标识以及统一娱乐机型，吸纳国内外多种健康有益的娱乐元素，形成了更具特色的游乐中心，全面引导市民健康时尚的消费潮流。 大歌星：总面积近36000平方米，共有58间包厢，落在3层。其是全国连锁最流行量贩KTV，以往的装修风格较时尚典雅，而此次则采用新的元素使其更显精致，其量身订制的VOD 视频点播系统，拥有50000首超大歌库，超大等离子屏幕，全国首家配备顶级进口数字化音响设施，将成为绝对一流的娱乐空间。 万达影院：总面积近65000平方米，共有9个厅，占据4-5层。作为亚洲排名第一的院线，泉州店则将拥有华南地区最大的的IMAX屏幕，带来非一般的视觉冲击。 TESCO英国乐购超市：总面积近16000平方米，落在负一层。其是英国最大的零售商，也是世界三大零售商之一，与沃尔玛、家乐福齐名，此次也将首次进入泉州。 国美电器：总面积近21000平方米，也在2层，亦是中国最大家电连锁零售企业，满足人们全面需求。 爱尚阳光健身：总面积近23000平方米，落在6层，其是中国著名健身会所连锁品牌。 次主力店 除了七大主力店鼎力相持，泉州浦西万达广场也将强势进驻四家次主力店，全球排名前三名的快时尚品牌齐聚一堂，为人们呈现别样风采。 ZARA：全球最大的服饰零售商西班牙品牌，落在1层。 UNIQLO：国际一线快时尚品牌优衣库，也落在1层。 H&M：全球排名第二的服饰零售商品牌，占据1-2层。 MUJI：国际著名杂货品牌日本的无印良品，落在2层。
购物中心主力店与次主 力店划分 The document was finally revised on 2021
购物中心主力店与次主力店划分 ? 商业地产专业讲台第17期：购物中心主力店与次主力店划分 本期讲师：万商俱乐部主任杨泽轩 讲师简介：杨泽轩，万达集团(,)商业地产研究部副总经理，社会职务有：万商俱乐部主任、中国城市商业网点建设管理联合会学术委员会学术委员、中国步行商业街工作委员会专家委员、商务部全国社区商业示范社区评审专家。有着数年零售业从业经历，历任知名商业集团店铺总经理、集团营运经理、集团招商经理、总裁助理等职务。 以下是本次专业讲台的精彩图文视频实录： 杨泽轩：各位朋友，大家好！我是来自万商俱乐部的杨泽轩，今天在这里跟大家分享一下主力店与次主力店的区分问题。关于主力店和次主力店，业内日常用的比较多，但在实际过程中大家对于一个的同一个商户，有的叫主力店，有的叫次主力店。到底主力店和次主力店的区分在哪里？一直是业界比较模糊的话题。今天我们在这里也和大家分享一下我们万商俱乐部通过业内一些专业人士研讨得出的一些结果。 关于这个话题的引起，还是要感谢我们圈子里的业内人士潘好龙先生，这个话题最早是由他引起的。我们在万商俱乐部第83期和84期沙龙进行了研讨，结论现在通过研讨已经比较清晰了，下面我们和大家一起分享。
主力店、次主力店定义之惑 提起主力店，关于主力店这个概念，大家比较清晰。这在国际上都有专门的定义，大家一般叫它为“锚店 ”或者核心租户。因为它对购物中心的整个客流和引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。 所以主力店一般对大家来讲比较清晰。但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料，发现次主力店国际上没有这个说法。这个词就是我们中国的发明，而且是我们大陆的独特发明。我后来想明白了，这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。由主力店到一般租户中间肯定有个过渡，于是诞生了这个次主力店。今天我们通过下面三方面的研究，跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。 第一部分，我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别，或者在购物中心里租户都有哪些角色。接下来，我们知道购物中心里肯定有租户和核心租户，我们看一下核心租户的定义是什么。搞清楚核心租户的概念，我们再把主力店和次主力店加以区分。 租户在购物中心的功能角色分析 下面，我们跟大家探讨第一部分，就是租户在购物中心的角色。可能这个话题业内一些人士没有专门的说法。但在实际过程中有一个惯例，我们分为六类。
购物中心业态规划分析 在商业地产如火如荼发展的今天，购物中心作为近年来发展的新兴产物，其经营业态（各种商店的组合）有别于传统的百货店（经营的是业种即各种商品的组合）。一个科学合理的规划，不仅可以为整个项目的营销增加卖点，促进项目的推广销售，而且能保持项目长期繁荣，实现投资回报的良性循环。因此，有必要对其进行探讨和分析。 类型及特点 1、核心主力店 核心主力店通常由国内外知名品牌、商誉和口碑的连锁或单店的目的性商店构成，具有极强的消费号召力，是为购物中心开发、招商和经营创造条件，保障持续经营成功的关键，直接关系到整个商业项目的后期运营。在购物中心业态规划中，量贩超市、大型百货店是购物中心商业规划首选业态。下面就对各物业特点作以下总结： （1）超市 属于开架售货，集中收款，满足消费者日常生活需要的零售业态。选址多分布在居民区、交通要道、商业区，以居民为主要消费对象，10分钟左右可到达。营业面积在1000平方米左右，有一定的停车场地，商品构成以购买率较高的商品为主。通常采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出入口处的收银机统一进行。营业时间每天不少于11小时。 （2）大型超市 实际营业面积6000平方米以上，品种齐全，满足消费顾客一次性购买多种商品及服务的综合性零售业态。主要以经营食品、副食品、生活日用品、服装衣料、文具、家用电器等购买频率较高的商品为主；采取自选销售方式，明码标价，结算设在出口处统一进行。 （3）百货商场 根据不同的商品种类，开设不同的楼层或专门的销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。商品结构主要以经营服装、纺织品、家庭用品、食品和娱乐为主，种类齐全；以柜台销售为主，明码标价；注重店堂装修及橱窗展示。
集合店的中国现状 patrick发表于2013-05-09 标签：多品牌集合店, 服装店独家 【导读】集合店在中国总体来说处于一种虽边缘却火热的市场境况。集合店目前正处于一种萌芽状态，是以百货、Shopping Mall为主流零售渠道的模式下的一种边缘零售模式，是对现在零售体制下货品同质化现象严重的一种弥补。
在探究集合店中国现状之前，首先解析中西方零售模式的不同，最大区别点就是销售点模式及其所有权不同。首先，西方的独立中小型零售商（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流零售业态依然以百货商场渠道为主，近十年出现了Shopping Mall大型购物中心这种零售渠道。 百货商场在中西方零售市场中所扮演的角色非常不同。在西方，百货商场通常直接买断品牌商的货品，以“零售商”的角色销售得到授权的品牌给终端顾客，日常的运营工作也由百货商场自己完成。国内百货商场则兼具了“地产商”的角色与部分零售运营的功能。他们通常会从专业的商业地产商手中承租下一幢楼，以“联合经营”的形式与国内专业的经销商共同管理品牌的日常经营。国内的百货商场基本不买断任何品牌的经营权，而是以“招商”方式引入经销商。国内，处于销售环节的“经销商”向上要得到“品牌商”的支持，向下则又需要得到“商场”的批准，其独立自主性与西方经销商相比虚弱许多。 我国经销商体系依然不如西方经销商成熟与完善；在整个供应链中所占的话语权，与西方经销商相比，依然相对处于弱势。这样的零售环境赋予中国本土集合店品牌的成长，一方面集合店作为渠道商的一种形式，由于手握更多差异化品牌的中国经营权，在商场面前将更具话语权；另一方面集合店作为品牌进入中国市场的经销商身份，这种不把宝压在单个品牌身上的经销方式也更安全，综合以上，更多眼光前瞻的中国零售商乐于挑战集合店模式。 五大现象证明集合店在中国零售市场很火热： 集合店目前在中国式一种很火热的零售模式，下面这些正在服装零售界悄然发生的事件或现象能够证明这一观点。 ▍i.t很成功，证明买手集合店也可以做大 国内服装零售市场几家发展成熟集合店品牌：i.t、连卡佛、JOYCE……最近两年都有比较大的动作和业内瞩目度，比如I.T目前店铺数量达400多家，价值十几亿，“买手店也可以做大”的事实令其成为业内的学习标杆，创始人沈嘉伟因创造买手集合店的成功模式而被称作“时装教父”，而高端百货式集合店连卡佛也将发力中国市场，已经取得破记录7亿美元收入（截至2012年3月31日的全年），同店销售额取得23%增长的同时，将于明年下半年在上海开全球最大旗舰店。 ▍服装集团很钟情，糅合旗下品牌热衷开生活馆式集合店
大型主力店的选址要求及开店要求 主力店是从美国传来的，英文叫做ANCHOR。ANCHOR是什么意思呢？是船的锚。一个船没有锚就飘浮不定，有了锚就可以稳定住船、定准位置。如果一个购物中心里面没有主力店，那么商场的定位就做不出来。 主力店签约的租期一般时间很长，可能20年，也可能30年。主力店其实有很多种，百货主力店：如；新世界百货、西武、连卡佛、等。超市主力店：如；沃尔玛、家乐福、欧尚、百安居等这些业态，另外还有软商业，包括餐饮娱乐、生活家居、建材家居等等次主力店。 主力店有很多要求，它们对购物中心起着关键性的作用。主力店提出的要求可能跟开发发商原来开发定位确实有很大的距离。国内外有很多大型的购物中心和MALL项目，他们都有2——3家的主力店作为总的商场形象、定位。 第一种主力店是百货 目前我国传统的百货店大多数已经演变成了一个小型的购物中心，而且这类微型的购物中心逐年递增。在一个购物中心里，百货是很有集客力的。现在百货业态也变得多样化，除了一般综合型的百货店（深圳茂业），还有时尚百货（0101）、高端百货店（香港恒隆广场），国外的很多百货也有一些新的形态考虑进来中国大陆。现在国际百货基本已经进入国内一线城市，一线城市越来越饱和了。 大多数都在进军一线城市的成熟商业中心，丰富了消费空间，加大了商业容积率从而也会导致“商业竞争”！政府应该将区域内的百货整合在一起来，形成差异化经营。 一般百货店选址面积都要3－4万以上（建筑面积），这也是一个瓶颈。现在开发商招商同时都面临一个很大的难题和矛盾，就是最好的位置一般都给了百货，占的面积很大，百货店的品类招商与MALL的招商相互抢资源是必免不了的。第二个问题，百货店给的租金比较低，签约租期时间长，百货店谈判难度是比较高的。在国内基本上一大半以上都是以综合百货为主。像主题百货、精品百货、时尚百货选择不多。还有外资百货进入国内，像连卡佛、新世界、香港的恒隆、他们进入的并不多，招商的时候遇到很多的难题（很多发展商的项目定位都是——国际顶级品牌的百货，首先从定位上就会形成——资源紧张的竞争）。发展商谈判的时候很难争取到比较好的条件。有很多发展商现在为了解决这个问题，打算将这块变成自己做，这个案例在国内很多地区都有（成功的很少）。跟百货店合作的模式不单纯是租赁，反过来需要百货店营运商（铜锣湾、燕莎等都在从事着二房东的角色）输出管理，由业主方投资。因为你是单店独户，你的风险是非常高的，发展商要深入考虑，成功的机会坦白说不是很高。所以发展商在百货主力店招商上要考虑仔细，财务上的预测要做的很准确。
主力店的定义及功能分析 □秀才前些日子看到一些商业的朋友在讨论对主力店的看法，我也来谈谈自己的观点。 个人认为，主力店应是购物中心中能独立依靠自身的特点吸引消费者，对整体或者局部商业起到吸引客流的作用，并对其他店铺产生重要影响的一个或多个店铺，从而对购物中心起到至关重要的作用。从某种角度讲，主力店存在于每一个商业物业。 我们先看看主力店的作用，举几个例子来说明。 上海是走在国内商业前沿的城市，商业的繁华程度非常高。正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，超过250家店铺，日均人流量达18万人次。客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M和C&A、3F的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者，甚至许多消费者专程来这些店铺消费。也正是由于这些店铺的存在，为正大广场提供强有力的客流支撑。 北京的金源燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间，总建筑面积68万平方米。金源燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态，
容纳超过1600个品牌。金源燕莎购物中心成为北京西边最重要的商业场所，吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。金源燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。这些店铺满足了大部分消费者的消费需求，每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。 从这两个例子可以看出，类似超市这样的店铺，几乎是消费者每天都会光顾的场所，这样就会形成一些固定的客流。另外，KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在，让消费者延长了停留于购物中心的时间。这样一来，不但使得整个项目的客流得到有效保证，还有利于增加消费者产生消费的几率。 我们都知道，购物中心是通过租金等收入获得利润，购物中心想要赚取高额租金必须先让商户赚取高额的销售额。销售额除了产品价格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撑。这是一个好的盈利模式，也是商场与商户取得双赢的最佳模式。如果一个购物中心没有客流，商户自然赚不到钱。商户亏本的结局就是商户退租，购物中心关门。当然，购物中心大可以招新的品牌经营，但无论是哪一种业态或某个品牌，都需要有客流量的支持。品牌方选址的重要因素之一就是客流。因此，购物中心在招商规划时就需要考虑清楚，需要什么样的业态及品牌？以及如何组合各类型的店铺，才能吸引消费者光顾。前面提到的超市是吸引消费者最重要的业态之一。这样的店铺存在，能吸引消费者成为忠实消费群体。需要注意的是，不同的业态有不同
建材家居新零售行业品牌策划是重中之重，没有优秀的新零售品牌策划方案，不会有优秀的建材家居品牌，也不会有建材家居企业的迅猛发展。 “建材家居新零售品牌策划七要素”之一：以品牌化经营为导向 1）以品牌塑造高价值 建材家居“品牌化”已是专卖店经营的共识，做品牌而不是简单的拼价格，做形象而非单纯的讲品质，以大品牌的背书来打动消费者，用品牌化的运作来打消消费者疑虑，同时以品牌化来成就产品的高价成交，实现产品的高价值。 2）以品牌提升高销售 品牌化经营需要健全的产品线承载、组合式产品和高品质保证，这些无形中树立了品牌形象，也极大提升了“专卖店销售”档次，明星单品的高知名度、产品的高品质保障和多产品组合式销售，再加上“品牌效应”，销售自然“水涨船高”。 典型案例：广东欧派在全国橱柜领域一直占据领先地位，其持续保持高品质的“品牌定位”，诉求“有家有爱有欧派”的品牌诉求，以整体橱柜为明星品类，整合整体衣柜、厨房电器、整体卫浴等多品类，品牌化经营使欧派持续领先行业，“定制式整体橱柜领先品牌”连年保持。 “建材家居新零售品牌策划七要素”之二：全面亮化店面形象 1）做个特色招牌 店招是“建材家居专卖店”的招牌，在做品牌策划方案时尤其要关注，消费
者在50米时看到的就是“专卖店店招”，先入为主，优秀的店招总能表现出“品牌特色”，或以明亮的色彩，或以奇异的组合，或以别致的图案，以此种种吸引消费者，先行提升专卖店的知名度，无形中提升品牌价值。 2）亮化硬设施 “专卖店硬件建设”是一项系统工程，涉及到装修风格、地面状况、区域划分、空间利用等多个方面，保持主题的一致性，实现风格的统一、布局的统一、空间利用的最大化，同时保证硬件的清洁度、高亮度、匹配度，清爽的环境、明亮的布局必会极大提升品牌形象，进而提升产品销量。 3）提升软服务 硬件是重要的，软件更是必需的；软服务囊括了导购推介、礼仪举止、行为规范、销售流程、道具使用等多个层面，服务重要，更重要是提供强舒适感、高体验感。客户逛专卖店总是比较累的，多个品牌看下来、多个专卖店逛下来，早就疲惫不堪，专卖店可以设一个休息区（原设的洽谈区扩建），设置沙发、咖啡、茶、音乐等设施，免费提供消费者使用，这样既方便洽谈业务，更可以沟通双方感情，强化客户愉悦的消费感受。 典型案例：从2012年3月开始，欧派橱柜在北京等地区的终端门店大力推行“三大服务”，顾客在售前、售中、售后3个环节可分别享受4S服务、红地毯服务和入户检修服务；这项名为“金尊服务计划”的系统服务项目，首开橱柜行业服务之先河，极大提升了欧派的优质品牌形象。 “建材家居新零售品牌策划七要素”之三：彰显生态式品牌DNA 1）生态式
深圳万象城男装品牌简介 1.Alfred Dunhill 中文名称：登喜路 国籍：英国 成立时间：1893年 产品线：男装，领带，皮具，配饰，书写工具，香烟，打火机，礼品 主打产品：男装、男士香水 风格：强调现代与传统相结合，带着浓浓的绅士味。 2.BALLY 中文名称：无 国籍：瑞士 成立时间：1851年 产品线：皮鞋、皮具、时装；Villemot Group为其女士系列，涵盖成衣、鞋履和包袋。主打产品：皮鞋、手袋（男女两类）
风格：“整体造型”的设计概念，BALLY要创造一个丰富而多元化但仍是一个完美整体的时装世界。 3.Hugo BOSS 中文名称：无 国籍：原籍德国，现籍意大利Marzotto时装集团 成立时间：1923年 主打产品：男装 风格：继承德国传统硬朗男性形象，服装线条硬一点，规矩且讲求对称。深得白领人士，尤其是中层管理人士的喜爱。 产品线：BOSS Black以优质的布料取胜；BOSS Selection是最Premium的一条line，大多衣服的细节部份皆由人手制；BOSS Orange主打休闲服；BOSS Green则是以运动服为主。 4. Bottega Veneta（BV）
中文名称：宝缇嘉 国籍：意大利 成立时间：1966年 产品线：皮具、时装、香氛、家居、高级珠宝 主打产品：女士包包和男士皮鞋是BOTTEGA VENETA的拿手好戏，前者和Hermes,Chanel 合称奢侈品中的奢侈品，而后者，无须并列，稳坐第一奢侈男鞋品牌。 风格：低调的高贵。 “当你不知道用什么来表达自己的时髦态度时，可以选择LV；但当你不再需要用什么来表达自己的时髦态度时，可以选择BV”。 5.Burberry 中文名称：博柏利 国籍：英国 成立时间：1856年 产品线：女装及配饰，手袋和鞋履，男装及配饰，香水 主打产品：风衣、雨衣（以此起家） 风格：浓厚英伦文化，沉稳、厚实，旗下的风衣品牌享誉全球。
主力店、次主力店定义之惑 提起主力店，关于主力店这个概念，大家比较清晰。因为这在国际上都有专门的定义，大家一般叫它为“锚店 ”或者核心租户。因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。 所以主力店一般对大家来讲比较清晰。但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料，发现次主力店国际上没有这个说法。这个词就是我们中国的发明，而且是我们大陆的独特发明。我后来想明白了，这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。由主力店到一般租户中间肯定有个过渡，于是诞生了这个次主力店。今天我们通过下面三方面的研究，跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。 第一部分，我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别，或者在购物中心里租户都有哪些角色。接下来，我们知道购物中心里肯定有租户和核心租户，我们看一下核心租户的定义是什么。搞清楚核心租户的概念，我们再把主力店和次主力店加以区分。 租户在购物中心的功能角色分析 下面，我们跟大家探讨第一部分，就是租户在购物中心的角色。可能这个话题业内一些人士没有专门的说法。但在实际过程中有一个惯例，我们分为六类。
租户在购物中心的功能角色分析 第一类是人流贡献型的购物中心。这类业态主要以吸引客户为主，比如一些电玩、冰场、影院等等。但是这一类租户一般都有一个特点，就是租金承受能力比较低。 第二类，我们叫品牌引领型租户。举个简单的例子，很多品牌，业内人士在招商过程中会发现，如果另外一个品牌进来我就进去。他所说的另外一个品牌，我们就指这种引领型租户。不管是翠微商场化妆品的改善，包括新中关，也都是这样，因为一个引领型的租户导致了招商的顺利进行。 比如像大家耳熟能详的zara，比如像快餐里的必胜客，他们的承租能力，有的比较高，有的比较低。相对来讲不太一样，主要是看购物中心的客流、交通、地段等情况来判定。 第三类，就是租金贡献型租户，有的业内人士也叫“寄生型租户”。这一类租户自身吸纳能力并不强。在整体过程中它起到一个总体的租金收益额。大家可以在这一类租户中看到一些品牌，所以它同时也可能是租金贡献型租户。另外，还有一些专卖店、品牌快餐，还有一些临时性的租户。我们购物中心里有时候叫“花
巴山土猪直营店 营 销 策 划 案 策划人：张家海 2013年5月20日
目录 一、市场分析及消费者定位 1.1、市场分析 1.2、产品SWOT分析 1.3、消费者定位 二、直营店模式分析 三、直营店标准化运营模式 3.1、统一店铺形象 3.2、人员组织架构及培训机制 3.3、产品种类及定价分析 四、巴山地区营销战术规划 4.1、社区会员制 4.2、转介绍开源 4.3、团购客户招商 4.4、合作开源模式 4.5、礼品提货卡 五、直营店促销方法 5.1、常规手段 5.2、薄利多销 5.3、对比辨别猪肉方法 5.4、食疗健康知识 5.5、酒店独家试吃： 5.6、组合销售 5.7、广告宣传 5.8、网络宣传 5.9、名人效应 5.10、合作组织大型活动
一、市场及消费者定位分析 1.1、市场分析 猪肉是我国城乡居民消费中占据主导性地位的肉类食品。由于近几十年来进口瘦肉型猪的推广和普及，我国养猪业已经由传统养殖逐渐发展为规模养殖。但高度集约化和工厂化的现代养猪业在追求高速度和高效益的同时，为了加快猪的生长速度，就必须在饲料中添加各种激素及其他化学添加剂。随之而来的是猪肉品质发生了变化。没有了以前猪肉的那种“香味”。 与此同时，近年来随着三聚氰胺事件、瘦肉精事件、上海染色馒头、塑化剂事件的风波、老酸奶和果冻中使用工业明胶、“铬超标胶囊”等事件，不断进入消费者的视线。食品安全问题也被越来越多的人所重视，食品安全问题俨然已成为国人心中挥之不去的梦魇。 因此，这使得温饱有余的消费者，不再过多注重产品的价格和数量，而对产品的安全和质量提出了更高的要求。巴山土猪作为“有机认证食品”以其纯种、有机无污染，安全，营养等诸多优势受到了市场的欢迎，拥有巨大的商机。 1.2、产品SWOT分析 优势（S trength）: a、纯种！猪种来源于大山深处的原始猪种：“青裕猪”（现为地方保护猪种）。 b、安全！经国家农业部检测，巴山土猪是绿色有机生态猪肉，已经通过绿色 有机认证，安全放心。 c、放养！全程采用原生态放养的饲养模式。使巴山土猪在生长周期全程无应 激，快乐成长。 d、闭合链式全程管控！巴山土猪建立了从猪种育苗、生态饲养、屠宰加工、 运输管控、公司直营打造了全产业链生产模式，保证了中间环节的零风险。 e、美味！因为采用放养技术，猪在生长期间遍尝野生百草，使其风味口感纯 正。 f、营养！富含多种风味物质，肉中18种氨基酸的含量明显高于普通猪肉， 风味物质含量是普通猪肉的7倍、远高于普通猪肉。肌纤维细腻、肉质鲜美香甜、嫩滑爽口。 g、文化！巴山牧野公司旨在保护“青裕猪”这一原始猪种，使后人能品尝到 远古巴山土猪流传下来的纯正风味。同时将深山的原始美味与全世界分享！
集合店四大分类 1.?多品牌集合店 代表性品牌：i.t、retro?gallery 店铺主力面积一般在300-1000平米，一家服装店内集合多个服装品牌，品牌定位多集中于喜好分明的大众服装市场，每个品牌都有自己清晰的定位和客群，每个品牌之间又有相关联性，每个品牌在店铺内都有相对独立、分区明显的铺位空间。店铺与品牌之间不是铺位租赁关系，而是买货、代理或代销中的一种，入店货品的类型选择权多在店铺方，而非品牌方。 2.?买手制精品集合店 代表性品牌：joyce、barneys?new?york 从名称上可以看出此类店铺的定位，这类店铺的面积一般不会太大，一家服装店内同样集合多个品牌，品牌多是奢侈品牌或颇具潜力的非知名高端品牌，这种店的精彩之处在于货品，而非品牌，货品大都是店主或者店铺的买手团队内亲自挑选，虽不一定全部出自名家之手，但遵循店铺的概念一致性。店内商品陈列不一定以品牌分区，而是以产品品类作为分区，陈列的出发点是产品与产品之间的关联性。店铺和品牌之间通常是买货或代销、代理关系中的一种，入店产品的选择权完全在店铺方，也就是买手。 3.?生活方式类集合店 代表性品牌：dover?street?market、colette 生活方式类集合店又称为lifestyle?store，锁定某种生活形态，产品全部围绕这种形态组合。生活方式类集合店一般不止贩售服饰产品，还会推文具、小件电子产品、食品等生活杂物，完成对锁定为消费群的全套系生活方式产品的供应，甚至有些生活方式类集合店还推出了酒店和咖啡店，可谓total?lifestyle。 4.?百货式多品牌集合店 代表品牌：连卡佛、novo 这类店铺一般在规模上已经称得上“小型百货”，虽然有些在经营模式上有百货的特征，比如novo入驻品牌的店员是由品牌方而非店铺方安排，但是这类集合店因为主题性较强、货品精选，因此店铺面积不似一般的百货商场大，一般在商场中以店中店的形式存在，100 0-5000平米的面积为主。这类集合店有很强的推动潜力新品牌市场化的作用。
购物中心次主力店成调整切入点 随着各地购物中心、MALL建设高潮的不断升级,”扎堆”、”过剩”的担忧也随之出现。开发商、投资者、经营商户及市场之间的矛盾也显现出来,总体的经营效率低下、规模和结构存有偏差、专业化程度不足等问题制约购物中心和MALL的健康发展。有专家认为,如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化,有利于发展商获得稳定的租金来源和更高的租金收入。 据《中国商报》分析,尽管不断有购物中心、MALL逐步进入经营期,但”以往认为购物中心就是选址、规模加主力店的简单思路目前看来有点简单化了,在业内次主力店的重要性越来越显示出在购物中心发展中的作用。”一位业内人士说,”通常情况下,主力店拿到了购物中心70%的面积,而交30%的租金;其他次主力店拿购物中心30%的面积,却交70%的租金。” 次主力店价值全面显现 中国购物中心产业资讯中心主任郭增利说,商业地产和购物中心的发展必须以保证经营效率为前提,使竞争能力和生存能力得到提升。目前,中国购物中心主力店资源相对有限并且单一,如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化,从而形成吸引力,有利于发展商获得稳定的租金来源和更高的租金收入。因此,强化次主力店在购物中心里的功能和作用可能是购物中心在商业组合方面进行调整的重要方向。 据业内专家分析,大型商业项目主要是做三个方面的事,开发、资产管理和运营。对于大体量的商业项目,特别是十万平方米以上面积的MALL项目,至少要三至五年的培育期,目前国内的绝大多数此类项目经营都还比较困难,因此运营问题显得非常突出。而运营的关键很大程度上又是业态组合问题,业态组合要因地制宜、因时而宜,现在做的业态要考虑几年后是否适宜。在大型商业项目招商定位上,商业无大户就不稳,无小户则不活。大户指的就是主力店,小户可以理解为次主力店。 所谓次主力店,是相对主力店而言的,一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言,单店承租面积为中等的店铺。涉及的业种也十分广泛,可以是零售类、餐饮类、娱乐类,也可以是运动类、休闲类。因此对于不同的项目,它可能是快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等。 次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高,一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益。目前次主力在开发商眼里比主力店更重要,在聚客能力、租金贡献、经营活力等方面优势尤其突出。 次主力店的作用首先表现在聚客能力上,具有成为购物中心和MALL的人气中心的潜质,特别是如麦当劳、肯德基等快餐店往往人潮如织,给购物中心和MALL带来人气的同时带来大量的生意机会。在租金贡献方面,在目前主力店租金相对较低甚至长时间免租的情况下,次主力店能给购物中心和MALL带来不低的租金收入,租金回报远高于主力店。而在经营能力上,次主力店各有特色,不完全依赖主力店的带动就可表现得不比主力店逊色,加上次主力店的利润率一般比主力店高出很多,所以在营业额远远低于主力店的情况下,纯利润不一定比主力店低。 加上在营业时间、管理成本、经营灵活性等方面比主力店占有优势,而且在自己经营的专业领域,占有与主力店同等的品牌优势。因此在购物中心中,某些次主力店的经营能力已经超过主力店。 而且,次主力店对物业的适应性相比主力店也要强许多。由于物业条件、经营面积、区位、竞争、人流等的影响,主力店在选址要求相对较高,加上停车和交通的要求,以及占用面积过大不利于分割销售等,一般物业很难满足主力店的要求。但次主力店的情况恰恰相反,由于对物
品牌策划方案的分 析 1 2020年4月19日
策划方案分析：L&C律动品牌 ——广州捷登品牌整合设计公司 总分析 一概述 1．策划背景 2．策划思路 3．策划简述 二策划案例 一）．L&C的分析 1．L&C的渠道 (渠道之痛、渠道投资、渠道管理、渠道之源)
2．L&C的内涵 (内涵之痒、内涵之机) 二）方案的形成与内容 1．方案的形成 2．方案的内容 1）低调渗透：L&C律动——之组建“生动营寨” 2）亲和贴近：L&C律动——之参与细节生活 三）“L&C律动”方案的执行 1）前期：组建“生动营寨”记实 2）“生动营寨”首届“秋季周末西城山千人单车游”活动 3）“L&C参与细节生活”记实 四）方案预算 五）执行效果和总结 概述 3 2020年4月19日
策划背景服装行业之中不乏有一批常年做OEM公司，在利润空间挤压待近的今天，它们着手转向自立门户从事从设计到销售一体化的专业服装公司。这些企业在常年经营中积累了设计力量，有生产能力，而当下的渠道争夺愈演愈烈，使招商、销售工作举步维艰。她们果真要走“酒香不怕巷子深”的路，仅在交易会和媒体广告中等待吗？ 策划思路笔者认为找到一种贴近终端的方式，铺开通路，能够使招商和销售双管齐下，健康培育市场占有率。在这里，笔者提出“亲和贴近，低调渗透”的方式。“低调渗透”是策划的目的和销售和招商的基础。若不能硬碰其它实力品牌，就以渗透似的传播加强市场的亲和力；“亲和贴近”是渗透之战的前锋，我们以利益性、信息性创导入产品推广和内涵推广，达到渗透市场的营销目的。 策划简述本案的思路和操作过程如下： 首先是“低调渗透”，为实现荤素搭配的营销基调，我们联盟市图书馆和自行车爱好者协会，组成文化界、体育界和商界合作的新模式“生动营寨”，并以其特色活动调动市民参与。一来做出L&C与文化和体育的结合；二来向目标群体渗透L&C的内涵营销。 其次是“亲和贴近”，选中L&C在S市的一家直营店和二家加盟店做试点，提出“为健康生活加油”的律动主题，从图书馆和自行车爱好者协会中找到亲和点，做一个L&C男装内涵的捆绑，同时又始终坚持推出每季10个名 4 2020年4月19日
集合店四大分类 1.多品牌集合店 代表性品牌：、retrogallery 店铺主力面积一般在300-1000平米，一家服装店内集合多个，品牌定位多集中于喜好分明的大众服装市场，每个品牌都有自己清晰的定位和客群，每个品牌之间又有相关联性，每个品牌在店铺内都有相对独立、分区明显的铺位空间。店铺与品牌之间不是铺位租赁关系，而是买货、代理或代销中的一种，入店货品的类型选择权多在店铺方，而非品牌方。 2.买手制精品集合店 代表性品牌：joyce、barneysnewyork 从名称上可以看出此类店铺的定位，这类店铺的面积一般不会太大，一家服装店内同样集合多个品牌，品牌多是奢侈品牌或颇具潜力的非知名高端品牌，这种店的精彩之处在于货品，而非品牌，货品大都是店主或者店铺的买手团队内亲自挑选，虽不一定全部出自名家之手，但遵循店铺的概念一致性。店内商品陈列不一定以品牌分区，而是以产品品类作为分区，陈列的出发点是产品与产品之间的关联性。店铺和品牌之间通常是买货或代销、代理关系中的一种，入店产品的选择权完全在店铺方，也就是买手。 3.生活方式类集合店 代表性品牌：doverstreetmarket、colette 生活方式类集合店又称为lifestylestore，锁定某种生活形态，产品全部围绕这种形态组合。生活方式类集合店一般不止贩售服饰产品，还会推文具、小件电子产品、食品等生活杂物，完成对锁定为消费群的全套系生活方式产品的供应，甚至有些生活方式类集合店还推出了酒店和咖啡店，可谓totallifestyle。 4.百货式多品牌集合店
代表品牌：连卡佛、novo 这类店铺一般在规模上已经称得上“小型百货”，虽然有些在经营模式上有百货的特征，比如novo入驻品牌的店员是由品牌方而非店铺方安排，但是这类集合店因为主题性较强、货品精选，因此店铺面积不似一般的百货商场大，一般在商场中以店中店的形式存在，1000-5000平米的面积为主。这类集合店有很强的推动潜力新品牌市场化的作用。
一、主力店 主力店这个概念，大家比较清晰。因为这在国际上都有专门的定义，大家一般叫它为“锚店”或者核心租户。因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。 二、次主力店 （一）、次主力店发展状况 随着主力店招商难度的增大，近年来次主力店越来越受到业界的重视，次主力店的作用越来越大。 次主力店，一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言，具有品牌号召力，比专卖店大，比主力店小的店铺。涉及的业种也十分广泛，次主力店不是超市、百货，可以是电器、玩具、建材、家具家居等，也可以是运动类、休闲类。因此对于不同的项目，它可能是连锁品牌，如快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等。次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高，一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益。次主力店，具体可概括为门槛相对较低，但品质不低；面积不是最大，但价值较大；涉及面较广，但含金量较高。次主力店短小精悍，渗透性强；而且品质感强，内涵丰富。它改变了主力店一统江湖的态势，由单边走向多边，由单一走向丰富；由阵地战走向运动战，由强攻改为穿插，化整为零提高了招商的纵深层次，有力于广泛吸纳创新业态。 （二）．次主力店的主要业种及品牌 常见的大型购物中心的次主力店业种及品牌： 1、快速餐饮： 麦当劳、肯德基、永和大王、真功夫、味千拉面、九百碗、必胜客、棒约翰、塔可钟、大家乐、大快活、面点王、集集小镇、蒙自源 2、个人护理： 屈臣氏、万宁、统一康是美、千色店、莎莎 3、咖啡饮品： 星巴克、仙踪林、名典咖啡、上岛咖啡、两岸咖啡、迪欧咖啡、一茶一座 4、家电： 顺电、苏宁、国美、生活本色 5、服装： 海澜之家、美特斯邦威、优衣库、ESPRIT、ITAT、三福 6、运动休闲： SPORT100、NOVO、名店运动城、领跑 7、书店： 贝塔斯曼、博库、大众书局、永正购书中心 8、珠宝： 周大福、周生生、通灵翠钻、润金店、VVA珠宝 9、数码通讯： 易天通讯、中域通讯、颐高数码、百脑汇、赛博、宏图三胞、协亨、大地通讯 10、娱乐休闲： 汤姆熊、天线宝宝、好乐迪、中视音像、大地影院、IMIX
次主力店将成购物中心调整切入点 随着各地购物中心、MALL建设高潮的不断升级，“扎堆”、“过剩”的担忧也时隐时现。据了解，在北京金源新燕莎MALL周边5平方公里范围内，已经落成和即将开张的大型购物中心有四五家，规模最小的也超过5万平方米；而广州天河商圈随着中怡时尚、丽特百货加入竞争，商圈再度扩容，天河路商业地产已超100万平方米；在长沙，尽管平和堂、王府井、百联东方、新世界百货等商业巨头早已盘踞五一商圈，而上河国际商业街、中信新城Super MALL项目、新河三角洲MALL计划等还在不断推高长沙建MALL的热潮…… 尽管不断有购物中心、MALL逐步进入经营期，但开发商、投资者、经营商户及市场之间的矛盾也在显现出来，总体的经营效率低下、规模和结构存有偏差、专业化程度不足等问题制约这购物中心和MALL的健康发展。“以往认为购物中心就是选址、规模加主力店的简单思路目前看来有点简单化了，在业内次主力店的重要性越来越显示出在购物中心发展中的作用。”一位近年一直在购物中心业态“摸爬滚打”的人士这样告诉记者。“通常情况下，主力店拿到了购物中心70%的面积，而交30%的租金；其他次主力店拿购物中心30%的面积，却交70%的租金。” 次主力店价值全面显现 中国购物中心产业资讯中心主任郭增利也表示了对次主力店的肯定，他认为，商业地产和购物中心的发展必须以保证经营效率为前提，使竞争能力和生存能力得到提升。目前，中国购物中心主力店资源相对有限并且单一，如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化，从而形成吸引力，有利于发展商获得稳定的租金来源和更高
的租金收入。因此，强化次主力店在购物中心里的功能和作用可能是购物中心在商业组合方面进行调整的重要方向。 据业内专家分析，大型商业项目主要是做三个方面的事，开发、资产管理和运营。对于大体量的商业项目，特别是10万平方米以上面积的MALL项目，至少要3至5年的培育期，目前国内的绝大多数此类项目经营都还比较困难，因此运营问题显得非常突出。而运营的关键很大程度上又是业态组合问题，业态组合要因地制宜、因时而宜，现在做的业态要考虑几年后是否适宜。在大型商业项目招商定位上，商业无大户就不稳，无小户则不活。大户指的就是主力店，小户可以理解为次主力店。 所谓次主力店，是相对主力店而言的，一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言，单店承租面积为中等的店铺。涉及的业种也十分广泛，可以是零售类、餐饮类、娱乐类，也可以是运动类、休闲类。因此对于不同的项目，它可能是电影院、快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等。 次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高，一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益。目前次主力在开发商眼里比主力店更重要，在聚客能力、租金贡献、经营活力等方面优势尤其突出。 次主力店的作用首先表现在聚客能力上，具有成为购物中心和MALL的人气中心的潜质，特别是如麦当劳、肯德基等快餐店往往人潮如织，给购物中心和MALL带来人气的同时带来大量的生意机会。在租金贡献方面，在目前主力店租金相对较低甚至长时间免租的情况下，次主力店能给购物中心和MALL带来不低的租金收入，租金回报远高于主力店。而在经营能力上，次主力店各有特色，不完全依赖主力店的带动就可表现得不比主力店逊色，加上次主力店的利润率一般比主力店高出很多，所以在营业额远远低于主力店的情况下，纯利
直营店运营管理方案(初案) 博林进出口贸易公司 策划:蒋华志 2008年7月
目 录 前言 运营管理的总体目标 运营管理的总体思路 形象管理 人员管理 运营管理 客户管理 业务操作流程
运营管理的总体目标 1000万人民币销售利润, 占有5%以上的市场份额, 成为引领中国汽车售后市场发展的企业 较完善的系统产品品类，5000个库存单位, 成为中国汽车空调系统品类完整、规格齐备的产品领先的企业 10家直营店和100 家加盟店, 1500个授权服务机构，在汽车空调系统产品中成为中国覆盖面最广的网络领先企业 200多训练有素、充满激情的员工，开展各种培训计划，打造售后市场汽配业的”黄埔军校” 作为第一个具有影响力的全国性汽配销售品牌，成为中国汽车售后市场文化资源领先的企业 09年上海直营店的销售额60万.
运营管理的总体思路 围绕经营管理的总体目标，结合直营连锁的运行模式，特别制定店面经营管理的总体思路： 在博林汽配直营连锁总体经营发展策划方案的基础上，充分发挥自身拥有生产工厂的优势和客户基础，凸现”吉士达””金星”自有产品品牌的优势.实现研发、生产、直营三位一体，同时采购国内外知名的汽车空调系统的产品,打造品牌影响和规模优势。 所有工作围绕七项重点工作：店面业务、产品质量、塑造市场形象、人员培训、终端推广和监控，以及成本控制。 直营业务直接促成产品销售； 产品质量、终端推广和监控对直营拓展提供支持； 塑造市场形象提升博林品牌(上海)的影响力和市场地位； 人员培训是保障企业发展的源动力。为企业连锁发展提供人力保障。 监控工作及成本控制保证整个店面的良性运行和健康发展。
商业研究报告：品牌集合店--购物中心业态组合新去向
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品牌集合店--购物中心业态组合新去向 随着购物中心运营水平逐渐提升和招商能力的增强，购物中心和百货店分手的现象不断：百货品牌重复率高、承租能力差、聚集人流能力下降，而品牌丰富度高、聚集人流、租金能力承担强的品牌集合店就成为了购物中心青睐的对象。前言：随着购物中心运营水平逐渐提升和招商能力的增强，购物中心和百货店分手的现象不断：百货品牌重复率高、承租能力差、聚集人流能力下降，而品牌丰富度高、聚集人流、租金能力承担强的品牌集合店（专题阅读）就成为了购物中心青睐的对象。包括万象城（专题阅读）（项目招商信息）在内等大型购物中心都将不少精力和资源引入品牌集合店。此外，原潮、热风、NOVA、MAP等一批品牌集合店迅速成长，继电影院和超市之后成为购物中心吸引客源的重要砝码。 一、国内品牌集合店处于发展阶段 品牌集合店进驻购物中心，可以称得上是一种微缩版的百货形态，对于传统业态来说更是一种创新。就目前而言，国内品牌集合店正处于刚刚起步状况。 1.国内没有完全充分的市场竞争环境 即使本土百货和购物中心之间的竞争非常残酷，但仔细思考便会发现，他们的竞争其实很简单，就是“遇到竞争便调整策略”。也就是说没有哪一个企业遇到竞争时去深度剖析市场细分的需求，而集合店恰恰是在市场空间非常狭小的情况下采取的创新方式，所以集合店在中国最大的挑战就是本土市场环境还不能完全支撑它的良性发展。 2.购物中心对品牌集合店缺乏耐心 2010年，国内有一个集合40个韩国中小品牌的组合店，叫“GST318”，也算是集合店的雏形，这个店被燕莎奥莱和华威大厦引进，很可惜后来华威店关闭了。现在想来，主要由于购物中心对这个店的耐心不够，其实只要这个集合店有了雏形，老百姓认可这些品牌，销售额自然会高，所以购物中心应给集合店宽松的成长空间。 3.买手制的发展在国内相对滞后 在国外，都是基于买手制基础上的集合店，而在中国，买手制的环境很不成熟。如果是买手制的话，货源都由自己控制，这样做集合店容易得多。 品牌集合店处于发展的初级阶段，购物中心里的品牌集合店形成规模还有待时日，需要不断的创新和尝试，但其未来发展的潜力是巨大的，辽宁社会科学院WTO研究所姜岩表示，在零售商眼里品牌集合店的好处在于第一，降低运营成本，减少了租金、人员等压力；第二，节省时间，为消费者节省时间；第三，吸引顾客，因为种类繁多，延长顾客停留时间。